國有企業績效評價存在的問題及解決對策

文/朱曉鵬（北京華源泰盟節能設備有限公司）

國有企業作為我國經濟發展體系中的重要支撐，提升企業管理實效、提高企業管理水平至關重要。績效評價作為現代企業內部管理的重要手段，對于企業持續、穩定發展具有重要的作用。對于國有企業來說，運用績效評價管理，提高自身管理水平，將助力企業提升經營管理效率，實現經濟與社會效益的雙重提升，促使企業在城市基礎設施建設以及公共事務發展等方面，履行自身職責，發揮更大的公益作用。

一、績效評價概述

績效評價是現代企業內部管理的核心部分，也是一項重要的管理手段。企業的績效評價具有較強的多維度性，其關注的主體包括員工行為、經營行為以及財務管理、企業可持續發展力等。根據評價角度的不同，所選取的指標也各有不同。例如，評估企業經營效率績效選取營運資金、負債、資產、股東權益、應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標；評估企業競爭績效，選取銷售成長率、市場份額等指標；評估企業創新能力績效，選取專利數、獲取專利和技術的能力等指標。不同的研究角度以及評價目的，決定了差異化的評價方法、評價內容。正因如此，國有企業要結合自身實際情況以及行業評價標準，對自身盈利能力、資產質量、經營增長以及管理狀況、人資情況等進行綜合性的績效評價。

二、國有企業績效評價存在的問題

（一）績效評價體系不夠完善

目前，國有企業已基于自身管理需求及經營特點，初步構建了績效管理體系。然而在實際工作中，卻暴露出了多方面的問題。例如績效方案與實際不符、績效監控持續性不足、績效管理過于形式化等。這些問題的出現，反映出國有企業在績效評價體系方面仍然不夠完善。一方面企業家績效考核作為績效評價的主體，只注重考核的部分，不注重結果的應用，致使績效管理無法發揮真正的控制作用；另一方面，企業的績效評價體系在組織建設、流程管理方面不夠完善。績效評價規范性不足，績效管理體系不健全，使國有企業的績效評價工作難以突出重點，無法為企業的管理決策提供支持，不利于企業的可持續發展。

（二）企業績效評價管理不夠全面

國有企業績效評價管理不夠全面，主要體現在以下幾方面。一是考核內容不夠全面細化。例如未根據崗位職責對考核內容進行細化和量化，未針對不同的崗位職責制定區分化的考核標準及考核依據。二是在評價方式方面，選擇的方式較為單一。上級單位直接考核是國有企業績效評價的主要方式，此類方式的靈活性較差，企業對于評價結果的應用受到限制，不利于企業通過績效評價優化經營管理。三是績效評價的溝通與反饋作用難以獲得重視。針對員工的績效評價，不只是對員工的工作行為及工作成果進行考核，同時也是企業管理層與員工進行溝通交流的過程。然而國有企業的績效評價忽視了與員工的思想交流，不利于提升員工的工作積極性，也難以獲得相應的問題反饋，無法找到執行問題與目標之間的差距以及造成差距的原因，這對于強化績效的引導作用造成了阻礙。

（三）績效評價和企業發展戰略沒有充分結合

企業的績效評價體系設計，往往是單方面的，或是注重短期的績效評價或是過于注重財務方面的績效評價。總體來看，績效評價體系的全面性不足，對于企業的可持續發展能力不夠重視。不僅在短期目標以及長遠發展方面難以實現統一，同時不能夠突出企業的戰略管理重點。這說明，企業績效評價和發展戰略沒有充分結合。績效評價工作是推動企業更好實現戰略目標的管理助力，如果評價體系與企業發展戰略沒有充分結合，顯然背離了績效評價的初衷，一方面會誤導經營決策造成決策偏差；另一方面會導致評價結果的應用背離企業特殊的經營屬性，影響企業經濟及社會效益的提升。

（四）績效評價標準不科學

績效評價標準是實施績效評價的基礎，通常情況下企業設定績效評價指標作為考核標準。但國有企業在設計指標體系、確定指標權重時，存在一定的隨意性和主觀性，導致績效評價指標體系不夠科學。國有企業在設置績效評價指標時，僅以以往的管理經驗或考核者的主觀想法作為選取及設置的基礎，影響了績效評價考核的可執行性[1]。例如選取指標之間出現矛盾的考核導向。針對利潤總額指標設置超出目標值予以加分的計分機制；針對預算設置偏離目標值扣分的計分機制，隨著利潤總額的增加，勢必造成預算差異的增加。因此這兩個指標的選取及計分方法出現了矛盾性，針對這兩項指標取得的分析結果相互矛盾，不具備參考作用。

（五）缺乏相應的激勵機制

激勵機制既是績效考核結果的應用，也是績效評價的延伸。設置合理的激勵機制，能夠強化績效管理效果、增強對員工的約束性，同時能夠發揮調動員工積極性的作用。目前，國有企業所采用的激勵機制，其廣度與深度較為受限。多數情況下，以獎金形式作為激勵的主要方式。同時，不同部門、不同崗位的激勵機制缺乏差異性。長此以往，失去了激勵機制對員工的鞭策和鼓勵的作用，難以促進員工績效的持續提升。

三、國有企業績效評價工作優化對策

（一）建立健全績效評價體系

國有企業績效管理要走出管理誤區，建立全程、新的全覆蓋的績效評價體系。

首先，國有企業要將績效考核升級為以評價管理為主體的管控體系，提高對績效管理的認知，強化績效的評價及管理作用。一是從管理者的角度，提高對績效評價工作的認知。開展績效管理或實施績效考核，并非只是某一個部門或組織者的工作，而是需要企業全體員工、各個部門參與的綜合性管理工作。因此企業要從管理層入手，提升對績效評價工作的認知，消除管理誤區，借此建立績效評價目標，完善管理體系。二是企業要以績效制度為基礎，落實績效評價工作。從指標設置、績效計劃、績效考核以及反饋溝通等多個方面，完善績效管理制度，并借助制度的完善性，提升全員對績效評價的認知。同時企業要定期對績效管理制度進行修訂與完善，通過持續性的優化，使績效評價制度更具有操作性。

其次，企業要重視績效考核結果的應用。績效考核結果體現出被考核者或被考核部門的工作績效，將為后續管理決策提供依據。因此績效考核結果的應用，一方面要重視結果的反饋，要將績效數據與后續決策關聯起來。利用企業績效評價指標體系，實施績效評價，采取計量分析等方法，關注數據結構、評估影響因素，通過描述績效統計量，分析指標對應的均值和標準，得出績效結果，并據此調整經營策略，例如提高綜合盈利能力、降低債務風險、強化人資管理等。另一方面要重視與員工考核的關聯性，通過績效結果，評估員工日常工作表現，進而匹配相應的激勵機制。

此外，在流程管理方面，國有企業要明確考核周期，實施全面測評。一是將績效考核設置為月度與年度結合的考核模式。參照各部門實際情況，設置不同維度的考核評價內容。二是明確績效評價工作的開展環節，包括述職匯報、數據提交、月度例會、年度總結、考評會議、工作分析等。三是對被考核對象進行全面的考察及分析。針對企業經營層面的績效評價工作，要收集財務數據及非財務數據，實現綜合性的評價。針對部門及員工的評價，要關注日常工作狀態、目標達成情況以及優勢與不足，實現多維度的評價。

最后，針對績效評價工作的組織建設。企業要組建績效考核部門，由專職部門審閱績效指標的設置、組織績效考核工作的開展、通報績效考核方案，確保績效評價工作的有序推進。

（二）提升績效評價管理能力

國有企業的績效評價不僅是對管理層、員工工作績效的評估，同時也是對企業經營效益的評價。因此企業要實現全面的績效評價管理，借助考核評價工作，提升經營管理實效。

首先，國有企業要全面細化績效考核的內容。一是根據崗位職責，對考核內容進行細化，強化崗位分析，按照不同的崗位構成及類別設置相應的考核標準及考核內容。細化崗位職責考核內容的目的，在于促使各崗位員工明確自身責任，推動各項工作的規范性及完善性。與此同時，企業要隨著崗位職責的變化，及時調整考核內容，實施動態型的考核，使績效評價工作與企業需求保持一致。二是根據經營狀況的變化，不斷完善考核內容。基礎考核內容包括經營收入、成本支出等。隨著企業的經營發展，考核內容要更加完善，不僅要體現企業的核心經營目標，同時也要反映出公共目標，例如文明創建、廉政建設等。針對部門的考核內容，要細化評估核心業務，突出管控重點。

其次，在評價方式方面選擇多樣化的評價形式，提升考核靈活性。例如，針對基層員工采用 KPI考核方式或360度考核方式，以年度考核與月度考核結合的形式，對基層員工績效進行排序評價；針對管理層員工以年度考核為主，采用述職報告的評價形式，對管理層員工績效進行排序與評價；針對企業經營績效采取多元化組合評價方式。從企業戰略、經營決策、發展創新、人力資源、社會貢獻、基礎管理、風險控制等多個管理重點，展開經營績效評估，通過專家評議的方式，對企業經營進行全方位的績效評價[2]。

最后，企業要建立績效評價的溝通與反饋機制。一方面及時將績效評價結果反饋給被考核部門及人員，并幫助被考核人員分析問題原因，總結經驗，強化自身優勢，彌補自身不足。另一方面，國有企業要強化員工參與，增強與員工的溝通，了解員工的想法與意見。通過申訴機制、信息收集機制，觀察和記錄員工的績效表現，同時及時獲取員工的反饋意見，實現有效地溝通和切實的處理，提升績效評價的公正性及客觀性。

（三）促進企業發展戰略和績效評價的充分結合

國有企業的績效評價工作，要充分與發展戰略結合，注重長遠目標的協調統一，突出戰略管理重點，助力企業提升經濟及社會效益。

一是在績效評價工作中，重視目標管理方法，并將其應用于績效管理實踐。基于企業戰略目標，設定績效評價目標，既能夠強化績效評價的引導性，同時也能夠保證績效評價與企業戰略目標的高度統一。在績效評價工作中，企業要首先確立戰略目標，以此為基礎歸納績效評價目標，再逐步分解至各個部門、員工，設置相應的考核期限，完成培訓指導等。二是考慮績效評價工作的連續性及完整性，基于企業長期發展規劃，計劃績效評價工作。例如，結合企業增長型的發展戰略，在績效考核中，重視產品結構的轉型，關注企業可持續發展，重點評估經營收入類指標。

（四）完善績效評價標準

國有企業要結合原有的績效評價標準，進一步完善績效評價指標，構建基于企業發展定位和戰略目標的績效評價指標體系。

首先，企業要確定績效評價指標的設計維度。關鍵性的指標維度包括財務維度、客戶滿意度維度，以及內部管理維度、學習成長維度。其次，根據各個維度涉及的評價內容，確定相應的評價指標，并確保不同層級的指標與該層級的崗位職責、部門績效能夠有機結合。例如財務指標注重評價企業盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長等方面。設計的指標要反映出企業資產報酬水平、成本費用控制水平、資產周轉速度、資產運行狀態、債務負擔水平、資產負債結構，以及資本積累效益變化等。在設置指標時，要考慮企業層級的指標設置情況，同時也要考慮該指標與部門指標、崗位指標的一致性，規避指標設置出現的導向性矛盾。再次，設置合理的指標權重。一方面要與同行業、同類型、同規模的標準值進行對比，衡量指標權重；另一方面也要以引導企業健康持續發展為目的、全面反映企業經營成果和財務狀況為目標，設置指標權重。最后，要選擇合理的計分評價方法，運用數理統計方法得出綜合評價結果，并劃分為相應的檔次，判斷評價結果的定位。例如劃分評價結果為優秀、良好、中等、較低、較差等。

（五）健全企業激勵機制

在績效評價工作中，國有企業要設置完善的激勵機制，擴大激勵廣度與深度，實施包括培訓開發、崗位調整、薪酬分配、福利保障等多方面的激勵，從而拓展員工職業生涯發展，為員工提供更全面的福利保險、企業年金，實現物質與精神獎勵的雙重激勵。

一是在崗位調整方面，引入競聘機制，發揮出最大的績效評價成效。對于績效等級高且連續幾年均獲得高等級的員工，列為管理人員選拔培養對象，在職務晉升方面享有優先權。同時對于表現不佳的員工設置處罰機制，下調崗位級別、安排技能培訓[3]。二是在評優評先方面，結合績效評價等級，篩選評優評先候選人。評優評先優先考慮績效評價結果優異的員工。三是在培訓開發方面，制定更符合員工實際專業能力的培訓方案，同時考量績效評價結果。對于評價結果優秀的員工，納入企業能力發展培訓項目或能力進階性培訓。對于評價結果較差的員工，增加專業技能提升性培訓。四是在福利保障方面，針對評價結果優異的員工設置優先享受福利項目的激勵，比如休假、療養、體檢福利等。同時依據員工績效表現，調整年金繳費或分配模式，向績優人員適度傾斜。五是在薪酬分配方面，充分發揮績效工資的激勵作用。例如提高優秀員工的績效工資倍數，達到基礎績效工資的1.15倍或1.05倍。相應的，對于績效較低的員工，設置績效工資為基礎績效工資的0.9倍或更低。

四、結束語

國有企業績效評價工作的實施，與企業的穩定發展、降本增效息息相關。

結合目前國有企業實施績效評價工作存在的實際問題，企業要不斷優化管理策略，建立健全績效評價體系、提升績效評價管理能力、實現績效評價與戰略的充分結合、完善績效評價標準、健全激勵機制，從而助力績效管理工作走出管理困境，借此提升企業經濟與社會效益，推動國有企業不斷向前，實現持續發展。