國有多元化企業(yè)正向激勵考核管理的探索與應用
——基于SDYT公司的實證分析

李艷華

（山東煙草投資管理有限公司，濟南 250100）

1 引言

近年來，國有多元化企業(yè)認真貫徹國家決策部署，牢牢把握“守好攤子，尋找時機；積極作為，分類推進”指示要求，積極踐行“瘦身優(yōu)化”任務使命。然而自主發(fā)展能力較為薄弱，體制機制不能完全適應市場競爭需要，仍是制約很多國有多元化企業(yè)高質量發(fā)展的重要因素，其中如何進一步優(yōu)化考核管理機制，有效發(fā)揮考核“指揮棒”和“透視鏡”作用，是困擾企業(yè)闊步向前的重要瓶頸。如在考核中仍然存在：工作動力不足，不推不動，甚至推而不動的不愿為問題；習慣等、靠、要，安于現狀、甘于平庸的不進取問題；困難面前繞，任務面前躲，責任面前推的不擔當問題；貫徹落實上級決策部署表態(tài)多、行動少、推動重點工作瞻前顧后、縮手縮腳的不落實問題。這些問題若不及時解決，將進一步導致多元化企業(yè)的發(fā)展活力難以激發(fā)、發(fā)展后勁難以增強、發(fā)展質效難以提升。

SDYT 公司為國有多元化企業(yè)歸口管理機構，近年來圍繞批復職能，積極推進投資管理體制改革，在防范投資風險和確保公司資產保值增值前提下，著力培育新的多元化經濟增長點，形成了涵蓋房地產開發(fā)、酒店管理、物業(yè)管理、商貿流通等領域，下轄多家利潤中心的集團化公司。SDYT 公司既屬國有企業(yè)，同時又處競爭化市場的雙重屬性，要在保證符合行業(yè)規(guī)范管理要求的前提下，努力追求經濟效益最大化。對于這樣同時經營多種業(yè)態(tài)的國有多元化歸口管理單位，如何建立一種信度和效度都較高、能夠較好地發(fā)揮發(fā)展導向作用的考核管理體系，一直是企業(yè)重要的探索內容。本文旨在以該企業(yè)為研究樣本，探索出具有較高推廣價值和借鑒意義的國有多元化企業(yè)考核管理模式。

2 問題分析

筆者長期在SDYT 公司從事考核管理工作，面對考核激勵效果越趨下降的現狀，聯合單位10 名骨干人員，共同組成討論組，召開頭腦風暴會議，運用5WHY 分析法等精益工具，分析影響因素，并制作了關聯圖，確定經營目標制定機制不夠完善、考核指標設計導向不夠清晰、考核過程獎懲機制未建立、考核方法選擇不夠科學是影響SDYT 公司考核管理現狀的主要原因。

2.1 經營目標制定機制不夠科學

SDYT 公司每年11月份后集中開展下一年度直屬多元化企業(yè)經營目標制定工作。制定模式基本為印發(fā)通知明確框架要求，然后結合填報簡要溝通了解情況后，相對指令式地確定各單位目標。由于情況掌握不徹底，目標導向標尺設置不具體，影響對各單體單位的目標制定分解缺乏挑戰(zhàn)性、可實現性或公平性，具體表現為：一是目標制定時過多地看到或估量部分直屬多元化企業(yè)經營困難和障礙因素，低估了主觀努力可能性或利好因素，致使目標一定程度低于實際能夠完成值，缺乏挑戰(zhàn)性，難以激發(fā)執(zhí)行單位的斗志努力，最終取得相對平庸的經營業(yè)績。二是目標制定時過高期望部分直屬多元化企業(yè)快速超越提升，忽視了客觀增長潛力，致使制定出的目標明顯高于企業(yè)實際能力，缺乏可實現性，進一步影響企業(yè)產生灰心情緒。三是目標制定時因缺乏可實現性或挑戰(zhàn)性，致使目標完成難度在企業(yè)間差距較大，目標缺乏公平性。SDYT 公司所屬多元化企業(yè)分布于酒店、物業(yè)、零售、地產等不同的業(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)單位間，甚至同一業(yè)態(tài)內部單位間發(fā)展程度也差距較大，若對各單位情況掌握不詳實，較易制定出公平性不足的目標。目標制定是否科學合理，對考核成效產生至關重要的影響。

2.2 考核指標設計導向不夠清晰

考核導向性通過考核指標分值權重和評分標準的設置來實現。是否設置指標，以及分值設置高低反映了工作任務的輕重緩急。SDYT 公司在往期的考核設計中存在指標過多、過粗或過泛的問題，導致考核指標導向不清晰、不合理，具體表現為：一是指標設置過多。為全方位強化多元化企業(yè)約束管理，2014-2016年SDYT 公司實施“誰主管、誰負責、誰考核”的管理模式，由本部各歸口部門結合職能，分別對直屬多元化企業(yè)設置一套管理考核指標，指標標準基本全面涉及行業(yè)規(guī)范運營管理的各項管理要求，指標數量合計100 余項，平均每項分值0.1 分。指標數量較多，分值較低，難以凸顯單項工作的重要性，各單位的重視程度也大打折扣。二是指標設置過粗。為進一步強化本部各部門對直屬多元化企業(yè)的管理職能，密切上下層級之間的聯系，2017-2019年SDYT 公司實行考評打分的管理模式，由本部各歸口部門結合各單位年度管理狀況進行粗泛式打分。由于考評未設指標，具體管控要求未有書面明確，可能影響些許單位缺乏基準、無所適從，同時也難以規(guī)避部分考評部門“老好人、打高分”的問題。三是指標設置權重缺乏針對性。為體現形式公平，SDYT 公司對各單位的各項考核內容設置了統(tǒng)一的分值權重。由于各單位的經營管理重點和發(fā)展基礎不同，設置統(tǒng)一的分值權重不僅影響各單位努力方向偏頗，而且會造成各單位指標完成難度的差異，導致間接不公平。四是指標標準設置過于模糊。對于定性指標考核，在標準設置中仍然存在諸如“努力完成”等模糊性標準，在實際操作中由于評價彈性較大，不利于激發(fā)各單位的進取和競爭意識，些許單位可能會存在游說動機。

2.3 考核者管控機制未建立

實施考核以來，SDYT 公司對考核模式進行了適當探索調整，但是一直未能有效規(guī)避考核過程中的“老好人”傾向，進而影響了考核評價的有效性，更嚴重的可能使考核工作流于形式。分析認為產生老好人思想的原因在于兩個方面：一是客觀方面，由于考核管理體系不完善，包括對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，表現為考核者不能真正領悟績效考核指標/標準的含義，不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應關系，即使出現打分偏差對考核者個人沒有任何的影響等等。二是主觀方面，包括考核者對待考核態(tài)度不嚴肅，認為考核是為考核主管部門背活，各種認識誤區(qū)以及老好人傾向等，容易出現考核結果上的從眾效應，趨中效應或近因效應，使考核缺乏信度和效度，失去了應有意義。上述兩方面原因，歸根問題在于未建立有效機制對考核管理的重要參與方———考核員的行為和態(tài)度進行針對性的引導、約束或控制。

2.4 考核方法選擇不夠科學

企業(yè)績效的產生過程可以描述為：具有某些特征的企業(yè)，通過采取某些行動或表現出某些行為，最終達成某種結果。按照這種描述，可以將企業(yè)的績效劃分為企業(yè)特征、企業(yè)行為以及客觀結果3 個方面，也就可以采用特征法、行為法和結果法3 種方法對企業(yè)績效進行評價。SDYT 公司在考核中采用了行為法和結果法，但在結合運用上存在一定問題，具體表現為：一是為強化各單位的法人主體地位，SDYT 公司充分賦予各單位自主管理權限，以年度為周期實施考核。運用結果法評估各單位經營績效情況；通過調閱資料方式，運用行為法評估管理績效情況。由于考核周期較長，評價依據是既成事實的行為結果，無法及時發(fā)現年度內可能出現的不規(guī)范行為，并及時糾偏。二是為充分賦予考核權限，由各部門自主決定現場考核或調取資料遠程考核。實際執(zhí)行中，各部門均采用了遠程考核，鮮少有現場檢查和實地輔導，難以察實情、摸實底，也難以保證考核結果的客觀公正。

3 問題解決思路

結合SDYT 公司問題現狀，本文聚焦主要矛盾和問題，立足于充分激發(fā)直屬多元化企業(yè)動力和活力，建立優(yōu)化出一套“客觀公正、擲地有聲”的考核管理體系。一是圍繞目標導向難確立，即使確立易偏離的問題，計劃在“暢溝通、重預測、嚴程序”上發(fā)力，建立健全目標管控機制，確保目標合理、“賽程”相當。二是圍繞指標設置主觀性和統(tǒng)一性強，公平性和競爭性弱的問題，計劃結合運用KPI 關鍵績效指標法和層次分析法，科學構建新型考核指標體系。三是圍繞考核執(zhí)行中“老好人”思想存續(xù)，考核結果區(qū)分度不高的問題，計劃著力于“考前重培訓、考中重監(jiān)測、考后重評估”，對考核者進行有效培訓管控，嚴把精準考核“標尺”。四是圍繞考核結果導向為主，過程管控缺位的問題，計劃適當調整考核周期，強化檢查輔導和經濟運行，幫助及時糾偏、問題抓早抓小。

4 問題解決對策

4.1 建立健全目標管控機制

①建立運行自上而下、自下而上、上下集中的目標溝通程序。一是由SDYT 公司領導班子結合上級部署要求、發(fā)展規(guī)劃，研究討論下一年度目標計劃構想和發(fā)展思路導向，自上而下傳達目標編制原則導向。二是成立目標編制審核小組，與直屬多元化企業(yè)目標編制人員間開展多對一審核溝通，把握“目標完成難度基本相當”原則，自下而上溝通經營實際和形勢預判。三是召開目標編制審定會，SDYT 公司和各多元化企業(yè)領導層面對面溝通，對目標指標進一步商榷，形成“上級掌握下級實際基礎上定目標，下級認同上級要求基礎上做貫徹”的上引下聯、協同一致格局。②建立運行依據企業(yè)內部實際做推測、同時輔以外部環(huán)境做修正的目標預測程序。盡量全面考慮綜合因素的影響，確保目標導向外合形勢、內切實際。一方面充分運用企業(yè)數據庫，分析企業(yè)趨勢性增長潛力。全面收集企業(yè)各年度、各月份的經營數據資料，將歷史數據作為發(fā)展趨勢預測的重要依據，借助時間序列預測法和基數加成法，初步形成企業(yè)指標可能性增長區(qū)間。另一方面充分參考宏觀數據預測，分析企業(yè)客觀性環(huán)境影響。多渠道查詢權威機構發(fā)布的分析與預測報告、政府部門主導發(fā)布的行業(yè)景氣指數分析、知名學術專家對未來發(fā)展形勢預測等資料，盡可能形成對企業(yè)發(fā)展環(huán)境的相對客觀的判斷，以此對前期設定的期望性增長目標做出適當修正。

4.2 科學構建新型考核指標體系

①合理設置經營績效考核指標。通過設置全新的經營績效指標，充分賦予各單位經營自主權，幫助擺脫僅能按上級指定路徑發(fā)展的束手束腳困境。運用KPI 關鍵績效指標法，重點關注各單位結果性指標，確保“十四五”規(guī)劃目標有效達成。②有效設置基礎管理和重點工作考核指標。規(guī)避“大而全、廣覆蓋”類指標和單純主觀打分式管理考核所帶來的不良效應，聚焦各單位管理短板和重點工作，針對每家單位分別梳理設置基礎管理考核和重點工作考核指標，意在通過“專而精、簡而優(yōu)”的指標考核，一步一臺階聚力解決各單位個性化問題。③科學計算考核分值權重。以往考核指標權重的確定多依賴體系建立人員的工作經驗和歷史做法，常以主觀判斷為依據，缺少科學系統(tǒng)的測算與分析，導致權重設定不盡合理，影響了考核公平性和導向精準性。為此應采用數理統(tǒng)計方法中的層次分析法，根據考核指標對企業(yè)發(fā)展的重要程度，按照先確定考核內容的特征向量和權重值再確定具體指標權重值的研究思路展開分析。

4.3 有效實施考核員培訓管控

①實施考核前培訓。重點做兩方面工作：一是組建正式考核員隊伍。抽調選取責任心強、工作認真的業(yè)務骨干人員組成專業(yè)考核組，考核人員不僅要能夠全面熟悉掌握本部門歸口考核指標內容，負責對考核組其他人員培訓本部門考核指標，也要能夠快速掌握其他部門考核指標要點，做好隨機分配考核任務的準備。二是集中開展考前強化培訓。將“逢進必訓、考前必訓”作為硬性要求，采用交叉培訓方式，各位考核員輪流培訓本部門考核內容，確保每名人員均能勝任隨機分配考核任務。②進行考核結果偏差驗證。為有效預防和減少評價結果過寬誤差和趨中趨勢誤差，可通過設計、改變往期由各部門主導考核本部門指標的“蜻蜓點水”考核模式，實施獨立考核員“三重并聯”考核模式。通過考核員分工，保證每家單位至少由三位獨立考核員分別進行考核，借助彼此驗證，確保考核檢查深、嚴、細、實。③建立考核員激勵機制。無激勵，不進取。設計建立考核員配套獎勵措施，每輪考核工作結束，組織考核組全部考核員，開展“考核員工作情況評價”，強制分步確定評價檔次為優(yōu)、良、中、差4 級。年度結合歷次評價結果匯總，最終確定少數優(yōu)秀考核員，在本部年度考核中給予適當加分。

4.4 強化檢查輔導和運行分析

①適度增加考核頻次，強化過程督導和績效輔導。考慮頻次過高易增加直屬多元化企業(yè)迎檢任務，頻次過少易產生前松后緊、臨渴掘井的問題，課題組設置季度考核和年度考核相結合的考核模式。通過季度考核意在績效輔導，對苗頭性、傾向性和潛在性問題早發(fā)現、早提醒、早糾正，進一步提升各單位對考核工作的重視程度。②定期進行經濟運行分析，及時監(jiān)控風險隱患。以月度為周期，立足于經營數據和運行情況調度，從企業(yè)年度目標完成進度情況、與企業(yè)自身比指標同比環(huán)比情況、與煙草行業(yè)以及區(qū)域競爭單位比對標情況等綜合角度，分析各直屬多元化企業(yè)經濟運行情況，及時發(fā)現運行中存在的潛在風險隱患，提出相關措施建議，保障企業(yè)平穩(wěn)運行。③常態(tài)化日常檢查，重點內容檢查情況與年度考核結果掛鉤。對基礎管理和重點工作指標考核，均設置了日常檢查和周期考核掛鉤機制，對于在日常檢查中發(fā)現的行動不及時、任務不落實、整改不到位問題可在考核結果中予以體現，以此督促各單位規(guī)范管理，抓在日常、嚴在經常。

5 考核管理優(yōu)化建議

論文以SDYT 公司為例進行實證分析，研究探索形成了國有多元化企業(yè)的包括目標制定—指標設置—考核執(zhí)行—考核員管控在內的一套完整的考核管理模式，具體為：①制定完善的考核管理制度。以壓力層層傳導、指標層層分解、責任層層落實、活力層層激發(fā)為主線，科學合理設計了適用于多業(yè)態(tài)、多企業(yè)的考核內容和考核指標體系，確保既要實現合理的宏觀控制，又要體現精細的微觀自主。②建立完備的實操工作流程。致力于順暢溝通、掌握實情、職責清晰、程序嚴明，固化出明確的目標制定和修訂程序，保證了全年目標既規(guī)范嚴肅又靈活適用。③優(yōu)化考核員培訓管控模式。著力于培養(yǎng)出懂專業(yè)、素養(yǎng)高、肯投入、爭一流的考核員隊伍，建立和完善“考前重培訓、考中重監(jiān)測、考后重評估”的考核員培訓和管控模式，從隊伍力量上確保了考核結果的客觀公正。④實施過程管控與分析機制。立足于問題及時發(fā)現、風險及時提醒、偏差及時糾正，通過強化執(zhí)行績效輔導、日常檢查和運行分析，并將必要結果與考核掛鉤，有效提升各單位對考核工作的重視程度，將規(guī)范管理抓在日常、嚴在經常。