基于雙因素理論的事業單位激勵問題探究

□吳玉蘭

雙因素理論是現代運用得較為普遍的激勵學說之一，本文主要介紹了雙因素理論的主要內容，并從雙因素理論的視角，探討當前我國事業單位保健因素和激勵因素的現狀，提出改進事業單位激勵管理的意見建議。

一、雙因素理論的主要內容

雙因素理論是現代管理實務中運用得較為普遍的組織激勵學說之一。1959 年,美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格通過調查征詢匹茲堡地區11 個企業和組織的200 多名工程師、會計師,提出了著名的雙因素理論,也叫做激勵-保健因素理論。這個理論以一種嶄新的視角研究了怎樣合理調動員工的工作積極性問題。一般人都認為滿意的對面是不滿，員工對組織或工作只存在滿意或者不滿兩種狀態。但赫茲伯格經研究后發現，事實并非如此，傳統的滿意與不滿意互為對立的觀點是不確切的，在滿意和不滿之間，還存在沒有滿意和沒有不滿兩種狀態。赫茲伯格將人們的需要區分為外在需要和內在需要，認為兩者在調動人的積極性方面起著不同作用。與外在需要相關的是保健因素，對應著不滿和沒有不滿兩種狀態；與內在需要相關的是激勵因素，對應著滿意和沒有滿意兩種狀態。

所謂保健因素，是一個人展開工作所必要的工作條件，與工作環境或工作關系相關。保健因素滿足的是人的基本需要，包括生理需要、安全需要、歸屬需要等，如組織政策、工資水平、福利待遇、工作設備、勞動保護、同事和上下級關系、個人的生活、職務和職位、工作的安全感等外部環境因素，多與員工的切身利益相關。當保健因素缺乏時，員工會不滿；當保健因素存在時，員工的不滿情緒會減少，即沒有不滿。但是，保健因素即使做得再好，也并不會帶來滿意感，只能對員工的不滿產生影響，不能起到很好的激勵作用。

所謂激勵因素，是一個人做好工作所需要的條件，是從內在影響員工工作態度的因素。激勵因素滿足的是人的內在和高層次需要，即尊重和自我實現的需要，包括工作上的成就感、自身價值的肯定、工作本身的挑戰和興趣、自主權和決策權、晉升和成長的機會等，多與榮譽相關。激勵因素能從內在激發員工的積極性和主動性，當激勵因素具備時，員工會產生真正的滿意感，從而產生更高的工作績效；當激勵因素缺乏時，員工會處于沒有滿意的狀態，但也并不會導致不滿。

二、雙因素理論對事業單位人員激勵的啟示

赫茲伯格的雙因素理論給我們的啟示是非常重要的，保健因素只能消除和降低不滿，卻無法使員工產生滿意感；只有激勵因素才能通過豐富的工作內容來提高員工的積極性，使員工獲得成就、認同和成長，實現有效的激勵。

我國事業單位改革自啟動至今已經經歷了二十余年時間，其中人事制度改革在崗位設置、崗位聘用、收入分配、績效工資、職稱評審等方面都出臺了具體的指導意見或實施辦法。2014 年7 月，《事業單位人事管理條例》也已正式發布。事業單位改革，尤其是人事制度改革不斷在摸索與實踐中前進。從雙因素理論的視角下看，近年來事業單位的改革措施，包括2006 年的崗位設置和工資制度改革、2012 年的績效工資實施辦法、2014 年事業單位養老保險制度改革等，都屬于保健因素的范疇，起到了一定的積極作用。崗位設置和工資制度改革令事業單位分配方案更加公平合理；績效工資實施辦法在一定程度上改變了過去的“大鍋飯”現象，遵循“效率優先，兼顧公平”、按勞分配的原則；養老保險制度改革為事業單位員工建立了較為完善的養老保障體系和職業年金制度，福利保障措施帶來更多的安全感。

但是，保健因素無論如何改善，都無法令員工達到滿意的狀態。尤其是事業單位專業技術人員占比較高，他們多屬于知識型員工，具有較高的個人素質與專業技能，更傾向擁有獨立自主的工作環境和氛圍，重視自身職業生涯發展和專業技能提升，重視自身價值的實現，追求成就需要所帶來的榮譽感和滿足感。這些特點決定了事業單位員工有著更高層次的需求，需要行之有效的激勵手段來激發他們的工作熱情和內在動機，以使他們達到真正的滿意狀態，這正是雙因素理論中所說的激勵因素。事業單位人事管理制度改革在未來需要更多關注的是如何通過有效的競爭機制、晉升激勵機制、多樣化的培訓與開發、員工職業生涯管理等，實現真正有效的激勵。

三、雙因素理論在事業單位人員激勵中的應用

（一）保健因素方面

近年來事業單位改革出臺的多項管理政策和措施，使保健因素方面已經有了較大幅度的改善，員工工作穩定，福利保障完善，有較強的安全感，需要注意的是在使用保健因素時，要確保員工獲得的保健因素能夠維持現有水平，或逐步提升，這樣才能保持員工的工作積極性，維持工作的現有狀態。保健因素的主要功能是確保員工沒有不滿，從某種意義上來說，它的主要作用就是穩定，因此在調整工資或福利等保健因素時，一定要非常謹慎，保健因素一旦下降，員工的不滿情緒就會瞬間大幅度提升，嚴重影響工作質量。

（二）激勵因素方面

1.工作內容豐富化，提高員工參與度。根據激勵型職位特征模型進行職位再設計，擴大工作內容和范圍，盡量減少工作的重復性，通過增加員工的工作決策權來增加員工的自主權，使他們不會對自己的日常工作感到厭倦而導致工作效率下降，改變員工工作態度和改進工作質量。讓員工參與管理，加強信息交流，使他們感覺到自己被單位信任，消除工作中存在的不公平感，激發主人翁意識，提升工作的主動性和創造性。參與管理有利于發揮員工的專長，使員工覺得工作更有趣，更有意義。盡量減少形式化、程序化的工作任務，讓員工有機會參與更具挑戰意義和戰略意義的工作，充分激發員工的工作潛能。

2.優化競爭機制，強化危機意識。創造組織內部競爭環境，采用職稱、職位競聘制度，以知識、能力、業績為評定標準，為員工提供公平的競爭環境，進而形成良好的競爭氛圍。利用競爭機制，使員工了解到自身的不足之處，同時使他們感受到壓力和危機感，激勵自身不斷改善工作質量，提高工作效率。適當引入外部競爭機制，減少內部勞動力市場的弊端，破除“論資排輩”的用人模式，按照平等、公正、開放、競爭擇優的原則，通過公開招聘等方式引入外部優秀人才，打破內部過于穩定的競爭氛圍。

3.建立績效考核體系，完善晉升激勵機制。

以績效結果為導向，根據不同崗位特點，設定具有科學性和可操作性的考核評價指標，建立相應的考評準則，完善考核制度，使績效考核落到實處，能夠反映真實的工作情況。合理利用績效考核結果，將考核結果與個人職業發展、晉升等相關聯，規范晉升程序，做到公正透明。進一步拓寬員工晉升渠道，構建管理崗位和專業技術崗位雙軌制的人員晉升體系，為專業技術人員開辟技術職務晉升通道，保證不同層次、不同類型的員工都能人盡其才。

4.做好職業發展規劃，給員工成長的機會。幫助員工做好職業發展規劃能激發員工的上進心，尤其是事業單位知識型員工居多，更應注重員工個人職業發展路徑的規劃，引導員工確定個人職業發展目標，減少對職業未來發展的困惑感。為員工創造在職培訓和進修的機會，通過多樣化的培訓，不斷更新員工的知識和技能，提升工作能力，滿足員工自我實現的需求。通過定期輪崗、部門間人才交流互動等方式，實現職位間的橫向流動，以適應員工拓寬職業發展道路的要求，減少由于長時間沒有崗位提升或工作調動造成的職業倦怠感。