企業經營績效財務評價方法及其創新應用

熊洪炎

（明峰建材集團股份有限公司，浙江 寧波 315000）

一、引言

上海國家會計學院郭永清教授表示“企業的目標是創造價值，通俗化表達即是賺錢”，公司創造價值的概括描述就是在本金安全的前提下，投入現金，收回更多的現金。管理是以終為始，從目標出發來看，企業財務管理和企業績效管理的終極目標也應是企業價值最大化。客觀、真實、科學地評價公司的經營績效，深受各方利益關系人的關注。以凈利潤為導向的企業經營績效傳統評價方法目前使用最為普遍，但忽略了股東投入企業資本的機會成本，會讓企業管理者注重短期的經營效果，不利于企業價值的創造和提升。為了克服這種缺點，目前在我國的國有企業中廣泛引入并推廣了一種產生于美國思騰思特管理咨詢公司的基于價值管理的EVA考核指標。通過大量實踐，EVA確實有效的衡量了企業經營效益、周轉效率和資本占用的綜合效果，是對資產負債表和利潤表的綜合考量。所以，用EVA建立以價值為基礎的績效管理，對改善企業的經營績效評價有一定的幫助，能夠助力企業價值的提升，維護股東權益。

二、傳統財務指標績效評價和EVA財務指標績效評價的特點

（一）傳統財務指標績效評價方法的特點

1.以企業定期編制的會計報表為依據，目前最常用的是杜邦分析體系，它是對企業財務狀況和經營成果進行綜合系統評價的一種傳統業績評價方法。隨著所有權和經營權的分離，以及職業經理人制度的引入，因為信息的不對稱，很容易使企業管理者對財務報表進行粉飾，操縱利潤，與股東目標產生背離，從而不能全面、客觀、真實地評價企業的經營績效。

2.凈利潤的核算是按照現行會計制度、會計準則的要求，以責權發生制為基礎，將一定會計期間的收入、成本、費用按照配比原則確定的。在凈利潤的計算過程中，僅考慮了債務成本，忽略了股東投入的權益資本的機會成本，也忽略了企業資產隨時間變化的貨幣時間價值，不能反映企業的資本使用效率和價值創造能力。

3.傳統財務指標績效評價方法都是基于對過去歷史的會計數據計算得到的，只能反映過去的經營業績，不能很好地透過現象揭示事物的本質，不能很好地反映經營業績背后的動因，難以幫助業務發現問題從而解決問題。

4.缺乏對資金管理的重視及現金流量指標的關注。資金如同血液，貫穿于企業經營的始終，只有讓血液順暢循環，才能維持生存并健康成長。一家企業即使不盈利，也需要持續的現金流供應。

（二）EVA財務指標績效評價方法的特點

1.EVA將傳統會計利潤轉化為經濟利潤，同時連接資產負債表與利潤表，揭示了企業的經營效益、經營效率和資本回報率，EVA是超額收益，反映的是所有投入資本的回報。EVA將股東價值作為企業經營績效益衡量的終極標準，對于股東來說，EVA越多越好。EVA超過股東預期，價值和財富增加，低于股東預期，價值和財富減少。

2.EVA的計算調整的數據來源會計數據，會計數據的真實性及可靠性就至關重要。EVA雖然考慮了全部資金的使用成本，反映了通過生產經營活動創造出來高于所有資本成本的那一部分價值，但它仍然屬于財務指標系統的范疇，只能體現過去的價值創造，不能預見未來的價值創造，不能反映非財務指標的一些競爭能力、關鍵要素。

3.盡管EVA的概念十分簡單，但要防止企業經營業績扭曲現象的發生，得出精確計量的結果涉及的調整事項非常多。如研發費用視為投資而不是期間費用；減值準備的計提帶有一定的主觀性和隨意性，會為企業管理者操作財務報表打開方便之門，為抵銷這種偏差，需要進行調整；折舊費用的計提會計上多采用直線法，這可能偏離經濟現實；營業外收支與企業業務經營無直接關系，但是是利潤表中財務成果的組成部分，需要在稅后利潤中進行剔除。資本成本部分包含利息要素在內，也需要調整等。

三、企業在經營績效財務評價時應注意的問題

1.企業在不同的發展階段，存在不同的財務目標和財務狀態。另外，所面對的競爭環境、限制因素等外部環境也隨時在發生著變化，因此，企業在衡量經營績效時，不能都運用同一個財務評價指標，而應該選擇不同的財務評價指標，要做到與時俱進。

2.傳統財務指標評價方法與EVA財務指標評價方法，都忽視了對資金的管理，缺乏對經營現金流的關注。但對于企業管理而言，基于EVA的利潤與經營現金凈流量的管理二者缺一不可，EVA是考量投入產出是否具有社會經濟價值和股東財富是否增值的關鍵指標，而現金凈流量則是凈利潤轉化為現金的能力，反映的是管理者在創造價值時創造現金的能力。在當前經濟下行壓力不斷增大的情況下，對經營現金流的管理尤為重要，關系企業能否繼續生存。

3.EVA考核不僅僅是轉換一個考核指標，而是要促使經營者的經營理念、思維方式和決策方式得到徹底轉變，從“利潤思維”向“價值思維”轉變，從而實現股東利益最大化。

4.傳統財務指標績效評價方法、EVA財務指標績效評價方法的數據都來源于財務數據，常見的就是四表一注，規范數據的填報格式和統一填報的標準，提高企業財務報表信息的可靠性對于增強實施考評的效果非常重要。

5.EVA考核指標是基于凈利潤的計算調整值，要得出精確計量的結果，涉及調整的會計事項較多。對企業的管理提出了更高的要求，實施需要明確和簡化EVA的調整計算標準，應該強調突出重點、易于操作，以便實現成本效益的最佳平衡。

6.EVA參照杜邦分析法進行因素分解，包括三個因素：稅后凈營業利潤（NOPAT）、資本占用（CAPITAL）、資本成本率（WACC）。稅后凈營業利潤、資本占用可以通過計算調整獲得，但資本成本率難以客觀確定。債權資本成本率的計算比較容易確定，股權成本率的確定相對較為困難和客觀。股權的資本成本率可結合公司的盈利水平和國債利率、銀行貸款利率、資本風險情況和公司經營的歷史數據進行綜合考慮，然后調整簡化處理。

四、EVA經營績效財務評價方法在企業集團的應用

以明峰建材為例，該企業實施EVA經營績效財務評價方法的主要步驟如下：EVA“價值創造是一切”理念的宣傳和貫徹、EVA考核指標及其他非財務指標設計、EXCEL財務報表填報模板的建立、協商簽訂EVA承包考核責任書、經營績效評估分析會（指出問題、找出對策、落實責任）、考核激勵完善。

1.由財務先對股東的投入資本進行確認，投入資本包括原始投入，加未提取的折舊、攤銷及未分配利潤、向股東的借入款等。初始的EVA凈利潤依據前幾年度的財務數據和行業利潤率、當前企業面臨的外部環境等因素來確定。資本使用的成本率一般為銀行貸款利息加5%-7%，我們確定的最低收益為凈利潤的12%，超額收益率確定為凈利潤的17%，超出最低收益的部分10%作為管理班子的獎勵。超出最高收益17%的部分的15%作為管理班子的獎勵。創造的超額利潤越多，經營者的利潤就越高。為避免經營者做出短期行為，在兌現資金時，加大年終超額利潤的獎勵比例，并將部分留給之后二年的方法兌現，若之后出現明顯的虧損，則對現有的超額部分進行利潤補充。

2.以會議的形式對EVA的考核方案進行講解、討論，EVA的獎勵比例由經營者與股東確定，最終股東與企業經營者簽訂承包方案。

3.為防止白條EVA即白條超額利潤，將經營性凈現金流納入考核指標，現金流的權重甚至高于利潤的考核權重。通過考核牽引，從業務源頭確保現金流的健康。年終考核時要求各下屬企業對現金流與利潤不同步的情況進行詳細說明，并根據考核質量發放經營者和管理團隊、員工的獎金。

4.EVA業績指標實行變動管理，以去年12月底為計算起點，對于新增投入，若企業自行貸款，會自動沖減利潤，集團總部不予調整；若需集團總部或股東追加投資，集團總部會根據追加投資實時調整EVA業績指標。

5.在應用EVA對集團下屬事業部進行考核時，根據行業及產品特征對經營風險加強了管理，對影響企業價值的非財務驅動因素也進行了考慮。主要包括以下幾個方面：

（1）應收賬款管理：對超期應收款實行每月撥備沖減年度利潤規定。水泥企業：半年-1年按5%，1-2年按10%，2-3年按50%，3年以上按100%計提，撥備實行單一客戶管理，應剔除余額為預收賬款的單一客戶。混凝土企業：1-2年按10%，2-3年按50%，3年以上按100%計提，可剔除合同期內合理的超期應收賬款，但須提供真實有效的合同原件作為參考依據。

（2）管理經營費用管理：為考驗經營班子的激勵機制，現規定年業務招待費最高按銷售收入0.3%（含銷售費用下的業務招待費等），車輛費用按集團公司相關通知執行，超過部分加計沖減年度利潤。

（3）為杜絕生產安全事故和環保事故，規定如下：如企業出現五萬元以上損失的重大生產安全事故，根據實際損失（含間接損失），對承包人獎勵部分扣減20%；如企業出現五萬元以內的質量賠償問題，對承包人獎勵部分扣減5%；如企業出現五萬元以上的質量賠償問題，對承包人獎勵部分扣減20%；如企業出現貳拾萬元以上的重大安全生產事故，取消獎勵。出現一萬元以上的環保處罰和稅務部門處罰，取消獎勵。

6.考慮到企業生命周期的影響和企業經營管理的實際情況，在成熟的水泥事業部先進行推廣，對新創辦重研發投入的企業不以凈利潤進行考核，而從另外的角度進行考核，如對研發項目的可行性和時間進度等。

7.利用信息化工具來保證統計的口徑、標準、方法以及數據來源一致性，從而保證績效考核數據的真實性、有效性和及時性，杜絕數據虛假問題。通過設置EXCEL模板來簡化數據的錄入和統一標準、建立起數據之間的邏輯鉤稽關系。主要包括兩套報表：管理用報表和稅務用報表。

8.EVA計算的關鍵是對經營利潤按企業的實際經營情況進行調整，還原經營真相。為增強實施效果，筆者將傳統的計算方式進行了簡化，選取了5～10個關鍵項目進行調整。以價值創造、聚焦主業、提高資金管理水平為重點，易于操作和實施為指導，創造性的拋開會計核算的束縛，并將責權發生制和收付實現制的方法結合，對管理用利潤表進行了重點改造，提升報表的信息含量和利用價值，引導管理層進行正常決策。EVA凈利潤主要涉及以下幾方面的調整事項：

（1）主營業務收入按照發貨確認收入來統計，數據包括開票的稅金。

（2）主營業務成本原材料相關的包括開票的稅金，其他不包括稅金。

（3）按實際的發貨，來按月補提各方面的稅費。包括所得稅、增值稅及其他一些附加稅。計算方法是根據實際發貨減掉實際交給稅務局的差額為作為補提的依據。這些項目作為調減項目。

（4）對資本當中部分涉及財務費用中的利息作為調減項目，有股東借款的，根據一定的資本成本來按月計算利息，作為調增項目。

（5）調整或調減其他一些與企業經營管理或資本成本不相關的方面。

（6）按以上表格計算完凈利潤后，再按考核的要求對業務招待費、應收賬款的撥備金額、安全生產、質量、環保的扣款進行調減。

五、以EVA價值管理為導向的經營績效評價方法實施建議

1.EVA考核不僅僅是轉換一個考核指標，而是要促使經營者的經營理念、思維方式和決策方式得到徹底轉變，使股東利益最大化，從而保證其他相關利益者的利益也得到最大化。應用EVA考核應考慮不同組織架構、業務模式、競爭模式、會計政策等因素，并適當補充非財務數據完善涵蓋企業的重要信息，特別是驅動公司價值增長的長期要求，研發投入、人力資本、品牌建設等，使績效評價結果更真實、合理、有效。

2.引入EVA考核需要遵循“先引入，后規范”的原則。實施EVA考核是一把手工程，需要與經營者做好充分的交流并達成共識，通過經營者最終將經營壓力層層分解、發動全員參與。

3.調整后的稅后凈營業利潤數據來源還是基于會計定期編制的四表一注，規范數據的填報格式和統一填報的標準、提高報表信息的可靠性，對于增強實施績效考評的效果非常重要。所有需要調整的事項應是可計算的，信息都是可靠的和可獲取的，同時將嚴重影響經營業績的客觀反映，甚至扭曲經營結果的事項進行調整。

4.對于多元化經營的民營集團企業來說，EVA不僅可用于集團整體層面的考核，也可用于各個事業部層面的考核及單個企業層面的考核。企業應該遵循戰略導向、價值導向、可理解、易實施的原則。

5.促進企業建立以價值管理為核心的現代企業財務戰略，在績效考核中逐步采用與EVA相適應的BSC、KPI，建立綜合的戰略性績效管理體系。

6.EVA的應用不僅限于經營績效的考核，應做到企業利益與經營者、與管理團隊、與員工實現共享，促進企業持續發展，打造價值管理和價值創造、利益共享的企業文化。