企業財務共享中心運行中存在的問題及其對策探討

趙建芳

（北京興業源科技服務集團股份有限公司，北京 100029）

自2005年中興通訊成為本土企業中第一個建立財務共享中心的企業以來，經過近二十年的發展，財務共享理念在政策的引導與市場的推動下，在企業中得到了廣泛應用，而財務共享中心建設也為企業標準化、規范化及信息化發展作出了巨大貢獻。得益于現代科學技術的持續更迭，財務共享中心正在企業管理中延展出更多的可能性。

一、財務共享中心的概念及優缺點

財務共享中心（FSSC），是一種集成化的會計及報告業務管理模式，它以信息化、智能化技術為依托，以業財深度融合為抓手，通過組織重塑及業財流程再造等，將一些易于標準化、流程化的財務工作集中到統一的系統平臺上，從而提高財務服務質量[1]。

財務共享中心的優勢在于，利用規模效應降低管理成本，通過流程化管理提高管理水平，并為戰略決策提供支持。然而，其缺點也十分明顯。部分財務人員從原企業抽離成立共享財務中心，但依然受原企業管控，當缺乏針對財務共享中心的管理標準及制度時，可能大大增加企業的管理難度。而且，這部分財務人員與業務相分離，難以了解到實際的業務情況，無法準確地判斷業務信息的真實性、準確性與完整性。此外，財務共享中心的建設與運行依賴于企業信息化發展，企業需要投入更多資金用于信息化建設，在缺乏統籌規劃的情況下，容易出現無效投入或重復投入情況，從而給企業帶來沉重的資金壓力。因此，如何建設滿足企業需求且符合企業實際的財務共享中心，還需要企業慎重考慮。

二、企業建立財務共享中心的重要性

企業建立財務共享中心，是其實現數字化、智能化轉型的需要，也是其內部管理變革的需要。數字經濟時代，數據成為關鍵生產要素之一，通過數據與實體企業結合，有利于提高企業數字化、智能化水平，為企業乃至行業創新發展創造良好條件。然而，在傳統管理模式下，企業數據共享受多方限制，如業財兩部門獨立運行、各管理系統存在明顯“信息壁壘”、企業上下信息溝通渠道不暢等，導致數據與企業的結合并不緊密，影響企業整體的轉型和升級。財務共享中心能夠通過業務流、信息流及商流等有機整合推動數據的共享和互通，在此支持下，企業基于對數據的匯總與分析提出科學決策，從而助力企業實現長遠發展[2]。

現代企業制度要求企業所有權與經營權相分離，權力過于集中容易發生“內部人”控制現象，反之，則不利于企業進行集中管控，因此，企業面臨著如何平衡集權與授權的管理問題。傳統以核算為主的財務管理模式已不再滿足現代企業戰略發展需要，而財務共享中心能夠幫助企業下沉部分財務職能，保持下級單位及部門財務管控的靈活性，同時回收重要財務決策權、審計監督權，進而提高財務管控效率。

此外，與事后傾向性明顯的傳統財務流程相比，財務共享中心能夠幫助企業構建事前預警、事中監督控制與事后分析反饋的財務管理流程，將財務管理前置于業務活動的起點，突破了傳統財務流程的局限性。在此前提下，企業可實施流程化管理，及時發現流程中的潛在風險，提前做出預警防范，進而使企業的風險防控能力得到強化。

三、企業建立財務共享中心的必備條件

（一）觀念更新

財務共享中心的建立，涉及的不僅是管理組織、流程及技術等方面的變革，更是思想的更新與現代企業管理方法論的靈活應用。對于企業決策領導者而言，建立財務共享中心，需要重點關注以下幾點：一是企業所適用怎樣的財務共享模式。常見財務共享模式有“單中心”模式、區域“多中心”模式及板塊“多中心”模式等，不同模式優點、不足及適用企業等存在明顯差異，而且并非所有行業企業都適合建立財務共享中心[3]。二是認識到財務共享并不等同于業財融合、財務集中管理，其建設一定是企業整體的再造。三是具備前瞻性眼光，放眼未來，對財務共享中心建設進行統籌和規劃，合理制定建設方案，繪制未來發展藍圖，確保其優勢的有效發揮。企業各管理層級與各部門員工也要形成共享思維，明確自身在基于財務共享下的財務管理中的責任及義務，做到數據信息的及時共享和傳遞。

（二）組織重塑

組織重塑是企業建立財務共享中心的基礎條件。根據華為等領先企業的實踐經驗，企業有必要按照不同層次的財務管理職能需求，對原本的財務組織進行重塑，構建涵蓋戰略財務、業務財務及共享財務的組織模式。戰略財務承擔多種戰略職能，如投融資管理、財務政策制定、制度發布等，并從戰略視角下為業務提供專業性的解決方案。業務財務參與各項業務流程，滿足業務部門的財務服務需求，并促進業務目標的達成，降低業務風險。共享財務主要在財務共享中心的支持下完成資金結算、賬務處理、稅務管理、費用支出控制等工作，通過數據共享支持戰略財務、業務財務相關工作的順利開展[4]。

（三）流程再造

實現業務管理流程化、標準化是財務共享中心建立的目標之一，這就要求企業進行流程再造。在此過程中，基于對已有流程的梳理實施流程分類分級管理，構建流程閉環。值得一提的是，并非所有流程都適合納入共享服務范圍，否則會進一步降低管理效率。以寶鋼集團為例，該企業集團在建立財務共享中心時，充分考慮了自身鋼鐵制造業務業務流程長、成本核算難等特點，因此，并未將成本核算流程置入財務共享中心中。

（四）系統建設

財務共享中心的建設與運行依賴企業信息化發展。對于企業而言，應當加強信息化系統建設，尤其是要注重財務共享平臺建設，為實現財務共享提供有力的技術支持。在長期的發展中，大多數企業形成了多分支業態的集團公司，各成員單位財務、業務系統數量多，且類型、版本、功能等差異明顯，各系統獨立運行造成“信息不對稱”問題，阻礙了財務共享的實現。所以，建設財務共享平臺，企業需要著重強調各管理系統的有機對接，對內加強預測支持、預算管理、績效管理、資金管理、會計核算、財務內控、電子檔案、項目管理、成本管理、合同管理等系統的緊密聯系，對外與政府稅務系統、銀行清算系統、供應商平臺等進行連接。

（五）制度完善

財務共享中心運營管理需要健全的管理制度的保障，企業應當從多方面入手對現行管理制度進行完善：第一，完善崗位責任制度，遵循“不相容崗位職責相分離”原則，明確不同財務管理崗位的具體責任與工作要求，給出賞罰措施的適用場景，嚴格要求人員履行自身責任。第二，完善財務管理制度，規范各項基礎財務工作流程，如總賬管理、憑證管理、報表管理、系統權限管理、費用報銷管理等，建立財務管理的正常秩序。第三，完善財務共享平臺運行管理制度，明確財務共享平臺的應用模式，著重強調分層管理，保持系統平臺的不斷優化和升級，并突出信息安全建設。

（六）人員轉型

財務共享中心的優勢和作用是否能夠得到充分發揮，與財務人員專業素質的強弱有著直接聯系。對于不同層次的財務人員，其專業素質要求存在明顯差異。例如，戰略財務應形成戰略思維，具備大局觀與敏銳的市場嗅覺，能夠熟練掌握大數據技術的應用，快速針對內外環境變化作出反應；業務財務應建立業財融合意識，具備一定的風險識別與應對能力，熟悉業務流程，了解實際業務情況，能夠從財務視角提出業務所需的問題和解決方案；共享財務應對財務共享有深刻的認識，理解財務共享中心的運作機理，能夠通過財務共享中心處理各項基礎財務工作。企業應當根據不同層次財務人員的專業素質和要求，加強人才培養，促進人員轉型。

（七）風險管控

即使信息安全管理相對成熟的大型企業，也存在一定的信息安全風險。例如，2022年4月，華為員工易某利用系統Bug越權訪問機密信息，并將其倒賣給第三方，導致采購信息外泄。盡管華為方面出具諒解書，但已構成非法獲取計算機信息系統數據罪。財務共享中心的安全、穩定運行要求企業加強風險管控，尤其是要做好對信息安全風險的預警、防范與控制，以防止企業面臨重大經濟損失[5]。

四、企業財務共享中心運行中存在的問題

（一）戰略定位不清晰，缺乏系統性運行管理規劃

不同企業對財務共享中心的建立存在不同的看法，有的企業希望將其發展成為集合業財稅法為一體的多功能服務中心，也有企業希望將其發展為盈利中心。從共性角度來看，財務共享中心在數據治理方面的先天優勢能夠使其成為企業的數據賦能中心。但目前不少企業對于財務共享中心的戰略定位并不夠清晰，缺乏系統性運行管理規劃，從而導致財務共享中心僅實現業務處理、報表編制、費用報銷、應收應付等方面的規模化管理，未能真正成為數據賦能中心、支持企業決策。

（二）業財融合深度不夠，難以形成聯動工作機制

財務共享的本質在于監督并服務業務，其實現建立在信息化、智能化的基礎之上，需要企業各部門的共同參與，尤其是需要業務與財務的協同配合。實際上，受傳統管理觀念的影響，企業業務與財務部門有不同的目標追求，二者在日常工作中“各自為政”，缺乏有效的溝通交流，導致“信息孤島”現象比較嚴重，再加上“系統壁壘”的存在，降低了數據共享的效率。在此情況下，企業業財融合深度不夠，業務與財務部門難以形成聯動工作機制。

（三）流程管理規范性不足，影響共享服務成效

流程管理是共享服務的核心內容，在財務共享中心建設中，企業不斷對現有流程進行分析、改進與優化，從而實現流程再造，推動管理規范化。目前來看，部分企業流程管理規范性不足，對共享服務成效產生了嚴重影響。具體表現為：流程管理權責劃分不明確，缺乏專門的流程管理組織或崗位人員承擔相關工作；流程執行缺乏與內部控制的緊密結合，存在明顯的管理漏洞。

（四）工作人員職能單一，綜合性人才欠缺

基于財務共享的管理模式，低附加值且重復性較高的基礎工作由人工智能代替財務人員完成，因此，財務人員有更多時間和精力投入企業價值創造活動中。從人才隊伍建設情況來看，人員整體職能較為單一，普遍欠缺綜合性人才。大多數勞動力密集型企業管理團隊中從事會計核算工作的財務人員占比較大，部分技術密集型企業中的技術型管理人員數量遠超復合型財務人員。

五、企業財務共享中心運行問題的應對策略

（一）明確戰略定位，合理制定系統性運行管理規劃

要保持財務共享中心的高效運行，企業首先應當明確其戰略定位，合理制定系統性運行管理規劃。例如，華為2005年啟動財務變革，通過建立區域財務共享中心構建全球共享的財務服務網絡，并與業務布局相配合設置基于財務共享的運營模式。對于華為而言，財務共享的首要目的并不是節約成本，而是加強財務管控。在這樣的戰略定位下，華為財務共享中心在預算階段就保留了業務數據，能夠在短時間內從財務數據追溯到業務底層數據，提供實時決策支持，真正成為數據賦能中心。根據華為的實踐經驗，企業制定系統性運行管理規劃時，要注重數據的共享互通，強調財務與業務的配合，逐步實現數據賦能。

（二）建立健全業財溝通機制，促進業財融合發展

業財深度融合有利于提高財務共享中心的運行效率，企業應當建立健全業財溝通機制，促進業財聯動工作，從而將業財融合向縱深推進，為財務共享中心高效運行創造良好條件。一方面，注重溝通方式、程序、語言的規范化，形成統一的溝通標準，以免產生溝通和誤解。另一方面，注重溝通渠道的多樣化，或通過定期組織分析討論會進行會議溝通，或派遣財務人員進駐業務前端進行調研，在此基礎上開展調研溝通，或搭建如華為心聲社區一樣的溝通平臺進行交流。

（三）推動流程管理規范化，提高共享服務成效

流程管理規范性的高低與否，直接影響共享服務成效，企業應當推動流程管理規范化發展，奠定堅實的共享服務基礎。華為在財務變革之初，就實施了“制度、流程、監控、編碼”四統一，將財務深入業務全流程中，同時以客戶為中心持續精簡流程，通過搭建財務作業體系深化業務人員對業務流與財務數據流間業務邏輯的認知，并在2013年推行財務內控，將內部控制規則植入前端業務流程中，從而保證管理質量。按照華為的實踐經驗，企業實施流程管理要注重對流程的持續優化，以及業財流程的緊密結合。

（四）完善人才培養機制，加速人員轉型

為加大人才保障力度，企業應當不斷完善人才培養機制，根據不同人員的專業方向與能力水平的差異，制定針對性的培養計劃，加速人員轉型[6]。對于財務型會計人員，豐富其管理會計、業財融合等知識，培養其管理會計工具的應用能力以及管理會計報告的編制能力，推動其向管理型會計轉變。對于技術型管理人員，引導其學習基礎財務管理知識，使其樹立財務思維，并明確財務的基本工作邏輯，積極配合財務人員實施財務共享建設。

六、結語

財務共享中心作為一種會計及報告管理模式，有明顯的優勢和特點，建立財務共享中心對企業實現數據共享、提高財務管控成效、強化風險防范能力等具有重要的作用。企業建立財務共享中心，并不是簡單的建立財務共享系統平臺，而是要在做好觀念更新、組織重塑、流程再造、系統建設、人員轉型、風險管控等必備工作的基礎上進行系統建設。面對當前財務共享中心運行中的問題，企業應當堅持問題導向，采取針對性的措施對問題加以解決，不斷提升其運行效率，發揮其優勢作用，改善財務管理現狀，促進企業財務管理變革，推動企業的高質量發展。