企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系建設(shè)案例及啟示
——以C制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)為例

趙培培

（中國(guó)南玻集團(tuán)股份有限公司，廣東 深圳 518067）

在制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，制造業(yè)企業(yè)要提高自身的管理水平，才能應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)作為制造業(yè)企業(yè)的中流砥柱，其全面預(yù)算管理水平對(duì)于企業(yè)的管理機(jī)制有著重要的影響。但是，部分制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中存在一定的問題，本文以C制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)為例，對(duì)C制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理工作進(jìn)行了研究并提出了相關(guān)啟示，希望能夠?yàn)橹圃鞓I(yè)企業(yè)集團(tuán)的管理工作提供一定的參考。

一、C集團(tuán)推行全面預(yù)算管理面臨的問題及困境

C制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“C集團(tuán)”）是改革開放之初成立于深圳的制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，集團(tuán)已擁有多條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)基地遍布國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)。每個(gè)生產(chǎn)基地由數(shù)家上下游相關(guān)聯(lián)的制造業(yè)企業(yè)組成，集團(tuán)下屬二十多家自主經(jīng)營(yíng)的制造業(yè)企業(yè)，按行業(yè)劃分為若干事業(yè)部進(jìn)行管理。C集團(tuán)作為早期上市公司之一，較早地構(gòu)建了傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系，在建立全面預(yù)算管理體系前，存在著較多誤區(qū)、困惑和錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)人員玩的一種數(shù)字游戲，認(rèn)為預(yù)算“制定好目標(biāo)，填寫一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的預(yù)算表就可以了”；大多數(shù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)三者概念分不清楚，僅僅將預(yù)算當(dāng)作控制費(fèi)用的工具，對(duì)企業(yè)資源整合的作用不明顯。認(rèn)識(shí)上的不足導(dǎo)致在管理實(shí)踐中出現(xiàn)較大偏差。具體而言，C集團(tuán)推行全面預(yù)算管理前存在的問題及困境包括以下四個(gè)方面。

1.傳統(tǒng)預(yù)算管理制度不完善、組織體系不健全。由于沒有設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，也沒有完善的預(yù)算管理制度，預(yù)算決策基本上由最高領(lǐng)導(dǎo)層直接做出，由財(cái)務(wù)部門下達(dá)，沒有明確全面預(yù)算中全員參與的要求，預(yù)算不具有可操作性。

2.傳統(tǒng)預(yù)算考核與控制環(huán)節(jié)薄弱，缺乏良好的預(yù)算管理文化。由于預(yù)算考核與控制缺乏制度約束，集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單位存在溝通不暢的現(xiàn)象，預(yù)算確定僅通過自上而下的方式進(jìn)行，下屬單位缺乏參與預(yù)算管理的積極性。公司在制度和文化管理方面缺乏良好的協(xié)調(diào)機(jī)制，預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效地整合，從而導(dǎo)致集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法通過預(yù)算落實(shí)到下屬子公司的日常經(jīng)營(yíng)中去，集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往無(wú)法有效達(dá)成[1]。

3.傳統(tǒng)預(yù)算缺乏完善的信息化支持系統(tǒng)。集團(tuán)二十多家業(yè)務(wù)單位使用Excel電子表格編制預(yù)算，編制周期長(zhǎng)，投入精力多，容易出現(xiàn)失誤；各管理層級(jí)間的信息傳遞不暢，缺乏完善的信息系統(tǒng)支持，各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算粒度較粗糙，無(wú)法細(xì)化到各責(zé)任中心，使管理層缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化管控；集團(tuán)層面缺乏信息系統(tǒng)支持，使管理層缺乏對(duì)全局的管控，集團(tuán)資金規(guī)劃、資源配置缺乏科學(xué)依據(jù)。

4.沒有建立預(yù)算管理所必需的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，預(yù)算反饋信息滯后、質(zhì)量差，導(dǎo)致下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理處于各自為政的狀態(tài)，不同區(qū)域的同類型子公司在經(jīng)營(yíng)及投資活動(dòng)中存在相互競(jìng)爭(zhēng)的問題，子公司產(chǎn)生重大經(jīng)營(yíng)偏差，缺乏反饋和調(diào)整機(jī)制。

二、C集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，C集團(tuán)管理層從三個(gè)方面構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，包括構(gòu)建基礎(chǔ)管理支持體系、完善全面預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)及強(qiáng)化全面預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)。

（一）構(gòu)建基礎(chǔ)管理支持體系

C集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)施二十多年ERP系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)上，投資實(shí)施ERP信息系統(tǒng)升級(jí)和OA辦公協(xié)同一體化建設(shè)，開發(fā)管理決策支持系統(tǒng)，上線資金系統(tǒng)和費(fèi)控系統(tǒng)，全面推進(jìn)基礎(chǔ)支持體系的構(gòu)建。在基礎(chǔ)支持體系建設(shè)過程中，由集團(tuán)信息技術(shù)專家、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專家、第三方項(xiàng)目實(shí)施方、業(yè)務(wù)單位各級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員組成項(xiàng)目組，充分地溝通，系統(tǒng)梳理運(yùn)營(yíng)管理體系，設(shè)計(jì)和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，搭建信息化管理平臺(tái)體系。集團(tuán)下屬二十多家制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)流程有繁有簡(jiǎn)，既有相同點(diǎn)，又各有其獨(dú)特性。經(jīng)項(xiàng)目組反復(fù)多次溝通，最終確定常規(guī)購(gòu)銷業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、存貨業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)總賬及應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)、資金管理、費(fèi)用控制等方面保持集團(tuán)統(tǒng)一性，統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施；而在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，則根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單元所在行業(yè)的獨(dú)特性，設(shè)計(jì)符合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)流程、成本核算系統(tǒng)；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)管理層級(jí)不同的管理需求，結(jié)合行業(yè)特性，開發(fā)適合每個(gè)業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部、集團(tuán)多層級(jí)的信息化決策支持系統(tǒng)。具體而言，信息化決策支持系統(tǒng)包括以下功能。

1.基礎(chǔ)支持體系的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)梳理。信息系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)，只有業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，信息系統(tǒng)才能有效運(yùn)行，因此，項(xiàng)目組實(shí)施信息系統(tǒng)升級(jí)的核心工作之一是與業(yè)務(wù)部門討論、溝通、梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，以最小成本有效地管控業(yè)務(wù)[2]。

2.通過技術(shù)手段細(xì)化管理的粒度，為精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在成本效益原則下適當(dāng)增加管理顆粒度，運(yùn)用信息化手段將管理的粒度精確到最基層的責(zé)任中心（成本中心、費(fèi)用中心、班組等），實(shí)現(xiàn)多維度的數(shù)據(jù)收集和管控。特別是對(duì)于業(yè)務(wù)復(fù)雜、自動(dòng)化程度較高、制造成本占比較高的業(yè)務(wù)單元，實(shí)施以訂單成本和作業(yè)成本為基礎(chǔ)的成本核算法，有利于改進(jìn)成本核算的準(zhǔn)確性、成本控制的精細(xì)度以及預(yù)算管理效果。

3.構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的決策支持系統(tǒng)，為管理層提供有效且實(shí)用的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)，幫助管理層做出最優(yōu)決策。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，管理人員迫切需要能有效支持短期經(jīng)營(yíng)決策及中長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策的有效數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)支持體系的關(guān)鍵便是構(gòu)建業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)一體化的決策支持系統(tǒng)。集團(tuán)通過ERP信息系統(tǒng)與OA辦公協(xié)同實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制及常規(guī)授權(quán)審批控制；通過ERP信息系統(tǒng)與管理報(bào)表系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的對(duì)接，為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持；通過ERP信息系統(tǒng)與資金系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金集中化管理，提高資金利用效率，促使企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)有效配置。

（二）完善全面預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)

C集團(tuán)結(jié)合自身管理文化，重構(gòu)全面預(yù)算管理組織體系和全面預(yù)算管理制度體系，健全和完善經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系和全面預(yù)算編制體系。

1.在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略管理委員會(huì)，由其籌建戰(zhàn)略部，負(fù)責(zé)構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系，明確預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系；梳理集團(tuán)組織架構(gòu)，確立母子公司管控關(guān)系，建立財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的多維度績(jī)效考核體系，明確預(yù)算與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系；籌建審計(jì)監(jiān)察部、內(nèi)控部，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控一體化體系。

2.在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)下，建立健全全面預(yù)算管理制度及預(yù)算費(fèi)用歸口管理制度。建立以事業(yè)部為投資中心、各業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心、各業(yè)務(wù)單元銷售業(yè)務(wù)部門為收入中心、各生產(chǎn)部門及輔助生產(chǎn)部門為成本中心、各職能部門為費(fèi)用中心的多層次預(yù)算責(zé)任中心，配合多維度的績(jī)效考核指標(biāo)，形成較完善的績(jī)效管理體系[3]。經(jīng)審定下達(dá)的各級(jí)預(yù)算目標(biāo)分解為數(shù)十項(xiàng)KPI考核指標(biāo)。KPI指標(biāo)根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算分解來(lái)確定，涵蓋財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，全部預(yù)算責(zé)任中心與上級(jí)主管部門簽訂業(yè)績(jī)合同，形成較強(qiáng)的約束機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.健全和完善經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系和全面預(yù)算編制體系。集團(tuán)以自上而下的方式對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行重塑，明確戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算三者的關(guān)系，戰(zhàn)略是公司三至五年的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司在未來(lái)一到兩年的階段經(jīng)營(yíng)策略和規(guī)劃，預(yù)算則是未來(lái)一年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。因此，全面預(yù)算編制的前提是詳盡的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，包含主要經(jīng)營(yíng)策略，預(yù)計(jì)存在的主要問題、困難及解決辦法，以及人力、財(cái)力、技術(shù)等需要的資源及其分配。根據(jù)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，確定下一年的企業(yè)戰(zhàn)略措施，并根據(jù)戰(zhàn)略措施確定下一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃。

4.健全預(yù)算編制流程。首先，以自上而下的形式，由集團(tuán)根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的年度目標(biāo)和預(yù)算主要指標(biāo)下發(fā)到各子公司或業(yè)務(wù)單元。其次，各業(yè)務(wù)單元以“產(chǎn)品”為主線，貫通銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等預(yù)算，構(gòu)建以組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)單元相互結(jié)合的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算。再次，預(yù)算經(jīng)過集團(tuán)各職能部門一審，向子公司或業(yè)務(wù)單元反饋，子公司或業(yè)務(wù)單元修訂，再經(jīng)過二審上報(bào)集團(tuán)管理層審核后，上報(bào)董事會(huì)正式批準(zhǔn)。最后，預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，集團(tuán)以此與各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任書，并下達(dá)執(zhí)行。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)

C集團(tuán)在內(nèi)部營(yíng)造預(yù)算管理文化和環(huán)境，建立健全全面預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整體系，支持預(yù)算管理的有效推進(jìn)。

1.建立以月為周期的滾動(dòng)預(yù)測(cè)體系。C集團(tuán)以訂單為源頭，進(jìn)一步銜接產(chǎn)銷及供應(yīng)鏈管理，對(duì)銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)等各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，便于管理層根據(jù)變化的市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策。滾動(dòng)預(yù)測(cè)在于預(yù)測(cè)未來(lái)和日常管理，不在于考核，能夠及時(shí)給予管理層關(guān)于未來(lái)經(jīng)營(yíng)的最新預(yù)測(cè)，有利于管理者對(duì)整體預(yù)算的把控[4]。

2.建立經(jīng)營(yíng)與預(yù)算分析系統(tǒng)（包括戰(zhàn)略、人力資源、銷售、財(cái)務(wù)、庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)等系統(tǒng)），以經(jīng)營(yíng)分析為主，以月度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為依據(jù)，開展各層級(jí)人員廣泛參與的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，形成良好的全面預(yù)算執(zhí)行文化。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是工作程序和工作方法，是過程管理手段，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。

3.建立和完善預(yù)算調(diào)整體系。當(dāng)內(nèi)部或外部條件發(fā)生重大變化，導(dǎo)致實(shí)際情況與預(yù)算產(chǎn)生巨大差異，使預(yù)算無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行時(shí)，預(yù)算已經(jīng)對(duì)工作失去指導(dǎo)意義。預(yù)算調(diào)整體系遵從實(shí)事求是原則，以實(shí)際業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，理性、客觀地分析外部環(huán)境和內(nèi)部要素的變化，對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，結(jié)合滾動(dòng)預(yù)測(cè)對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)作出合理預(yù)測(cè)。預(yù)算調(diào)整按原審批路徑重新審批后正式下達(dá)執(zhí)行。同時(shí)更新業(yè)績(jī)合同，按最新的預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)施考核。

4.建立健全責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系。財(cái)務(wù)部門作為常設(shè)預(yù)算管理部門，在全面預(yù)算管理體系中扮演著重要的角色，一方面，承擔(dān)預(yù)算管理業(yè)務(wù)職能，根據(jù)戰(zhàn)略測(cè)算預(yù)算目標(biāo)、根據(jù)管理層下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)向下屬業(yè)務(wù)單位分解預(yù)算目標(biāo)、審查預(yù)算責(zé)任中心上報(bào)的預(yù)算草案、匯總平衡總體預(yù)算、根據(jù)董事會(huì)最終批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)預(yù)算目標(biāo)、審核責(zé)任中心預(yù)算完成情況分析、反饋并跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況[5]。另一方面，協(xié)調(diào)集團(tuán)、事業(yè)部與各業(yè)務(wù)單位的利益關(guān)系，成為管理層與各預(yù)算責(zé)任中心信息溝通的橋梁、銜接戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)的紐帶。發(fā)揮財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理職能的關(guān)鍵是建立一套適合公司實(shí)際情況的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上，以及統(tǒng)一的會(huì)計(jì)原則下，通過對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行調(diào)整，為各單位的績(jī)效考核提供準(zhǔn)確的報(bào)告和依據(jù)。責(zé)任會(huì)計(jì)體系的建立為全面預(yù)算的執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。

三、C集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的成果與啟示

C集團(tuán)通過對(duì)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，形成了比較完善的全面預(yù)算管理閉環(huán)系統(tǒng)，使全面預(yù)算管理承接戰(zhàn)略并指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，其預(yù)測(cè)未來(lái)的準(zhǔn)確性和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)性得到提升，管理職責(zé)更加清晰，經(jīng)營(yíng)分析及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)管理決策支持的有效性顯著增強(qiáng)；各業(yè)務(wù)單位成本降低、經(jīng)營(yíng)效益有所提升，集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。C集團(tuán)成功構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，帶來(lái)以下幾點(diǎn)啟示。

（一）全面預(yù)算管理成功推行的核心因素

打通業(yè)務(wù)流和信息流是全面預(yù)算管理成功的基本要素，持續(xù)優(yōu)化夯實(shí)七大管理體系是全面預(yù)算管理成功的必要條件。

（二）有效構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)

七大體系相輔相成，結(jié)合實(shí)際，設(shè)計(jì)科學(xué)，形成了科學(xué)、完整的閉環(huán)管理；從業(yè)務(wù)到管理、從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)循序漸進(jìn)地推進(jìn)全面預(yù)算管理；營(yíng)造全員參與的全面預(yù)算管理環(huán)境，構(gòu)建戰(zhàn)略優(yōu)先、效率至上的良好管理文化。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)應(yīng)注意的關(guān)鍵點(diǎn)

預(yù)算執(zhí)行有必要簽訂績(jī)效合同，沒有績(jī)效合同的預(yù)算管理如同一紙空文；企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是推行全面預(yù)算管理的前提，缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，缺少經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的詳細(xì)規(guī)劃，預(yù)算管理則無(wú)從落實(shí)；及時(shí)的經(jīng)營(yíng)分析反饋是預(yù)算有效執(zhí)行的保障，沒有反饋則無(wú)從改善和調(diào)整。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理作為一種管理工具，對(duì)有效提高企業(yè)管理水平具有十分重要的作用。C集團(tuán)經(jīng)過多年的全面預(yù)算管理體系建設(shè)，目前已成為多個(gè)細(xì)分行業(yè)頗具影響力的供應(yīng)商，該集團(tuán)即使經(jīng)歷了行業(yè)低谷期和受到新冠疫情的影響，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)仍然保持持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，綜合盈利能力不斷提升，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。