以教師評價激活學校發展動能

■三門峽市第二中學 趙若良

2020 年10 月，中共中央、國務院印發的 《深化新時代教育評價改革總體方案》要求改革教師評價體系，完善立德樹人體制機制， 扭轉不科學的教師評價導向，堅決克服“五唯”的頑瘴痼疾。 教師評價體系改革, 是教育評價體系中的重要一環，科學、合理、全面的教師評價體系是一所學校高質量完成各項工作的根本保障。

如何建設科學、合理、全面的教師評價體系？ 習近平總書記關于“廣大教師要做有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心”的“四有”好老師重要論述，為我們提供了根本遵循。

一、某些學校教師評價體系存在的主要問題

筆者認為，一直以來，某些學校的教師評價體系存在以下問題。

1.論資排輩。在這些學校，論資排輩幾乎是教師職稱評定、崗位晉升、評優評先的“潛規則”，年齡不到其他都免談——這種評價方式嚴重挫傷了年輕教師的工作積極性和主動性。

2.平均主義。 工作“干好干壞一個樣，你有我有全都有”——這樣的評價體系無法起到激勵先進、鞭策后進的引領作用。

3.分數決定一切。誰班學生的成績高，誰就優秀，以學生分數決定教師獎懲的等級——這樣的評價標準忽視了立德樹人的導向作用。

4.重管理輕一線。 部分學校管理人員成了“管三多”：加分多、加班多、津貼多，無法體現“傾向一線老師、傾向班主任”的原則——最終導致“一線教學不愿干，行政管理擠破頭”，也使一線教學人員和學校管理人員的矛盾加深。

綜上所述，這種教師評價體系無法對教師進行全面、系統和客觀的真實評估，難以實現正面引導與激勵的評價功能。

二、教師評價體系建設需要做到“四個堅持”

在我校“處室三定”改革實驗中，我們堅持立德樹人的根本導向， 積極構建科學的教師評價體系， 全面發揮評價的正向引領和激勵作用。 在關乎教職工切身權益的績效工資發放、職稱評定、崗位晉升、年終考評、優秀教師評選等方案的制定上，我們都力求做到“四個堅持”。

1.堅持師德師風為第一標準

把師德師風作為對教師評價的首要標準， 可以促進師德師風建設和教師專業發展的和諧共融。為此，學校成立師德師風領導小組，校長、書記親自掛帥，建立師德師風評價個人檔案及師德師風失范通報警示制度。另外，在學校出臺的師德師風考評方案中列舉了對“體罰學生、有償補課、收受家長財物”等失范行為的處罰措施，從嚴監督考核教職工日常行為規范， 在所有教師評價工作中實行師德失范行為“一票否決”制。同時，學校利用各種新媒體平臺推廣師德楷模、 最美教育人物， 鼓勵教師以德立身、以德立學、以德施教。

2.堅持滿量工作為重要條件

在學校考核評價體系中如何體現“多勞多得”？ 在借鑒全國先進學校教學工作量核定經驗的基礎上， 我校結合實際， 堅持“效率第一，人盡其才”的原則，對學校的各項工作進行了科學設崗，不設空崗、多崗和混崗，實現“人人干工作，工作專人干”的目標。 通過自評、他評、校評、專家評等諸多環節，對每個崗位進行了精準的工作量核定，出臺《學校崗位設置一覽表》。 其目的在于調動全體教師的積極性， 激勵一線教師主動承擔教學任務、積極從事班主任工作，鼓勵青年教師積極參與學校管理， 引導全體教師主動擔當、滿負荷工作。工作量不滿會影響到職稱評定、崗位晉升、評優評先、年度考核優秀等各項考核。

3.堅持以工作業績為導向

提高教學質量是每一所學校的目標，是學校管理的重要指向。 因此，工作業績的考核應是所有評價要素中占比最大的一項。 這里所說的工作業績不僅指教學業績，還包含管理業績和其他業績。

教學業績的考核應當以團隊業績為主，兼顧個人業績考核，兩者占比為6∶4 較為合理。團隊業績包含有備課組業績、年級業績和班級業績； 個人業績則是依據教學效果、學生進步情況等指標進行考核。

管理業績主要針對學校管理人員而言，形式主要有自評、他評、主任評、領導評， 并按一定的占比計入最終評價結果。對于教學兼管理人員的業績考核按工作量占比進行綜合考核。

其他業績主要指教職工在優質課比賽、教科研課題、教學輔導等方面的榮譽。 其他業績考核對教師的專業能力發展起到了重要的激勵和引導作用。

4.堅持以人為本的評價宗旨

缺少人文關懷的教師評價體系，其評價結果是不可能讓教師心悅誠服的，特別是對臨近退休的老教師和年富力強的青年教師以同一標準進行評價，也是欠科學的。 在對老教師的考核中，要充分體現人文關懷，可以從工作量、工作績效等方面給予相應的關照，讓他們感受到學校的關愛，從而樂于發揮引領示范作用。 比如在職稱評定、崗位晉升方案中，為距退休年齡不足兩年的教師開辟綠色通道，只要滿足“承擔滿工作量，在近一學年工作業績考評中達到一定的分值，且名次位列備課組前三分之一”“榮獲市級以上綜合表彰”等直通車條件， 就可以不受其他條件限制，直接入圍。

三、形成特色體系，促進質量提升

經過兩年來的實踐探索，我們以“四個堅持”為原則，形成了有學校特色的“1+7+N”教師評價體系，收到了理想的改革效果。具體表現在： 學校管理人員同期下降了30%；勸退10 余名代課教師，“代課教師一大片”現象不復存在；有近20 位教師重返教學崗位，一線教師占比近90%；全校除身體不適、特殊崗位等原因外，達到滿量工作的教職工占比在80%以上； 班主任崗位也由“求人當”變為“爭著當”，學期初班主任報名人數為需求量的近200%；30 余位青年教師積極申請試崗，參與一線管理，成為學校管理的新生力量。 學校基本實現了“三爭”（爭當一線教師、爭當班主任、爭進管理層）的良好愿景，基本達成了“三個不一樣”（干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣）的評價目標。 學校教育教學質量得到了明顯提升，品牌效應日益顯現。

教師是學校最具活力、 最具價值的人力資源， 科學合理的教師評價體系能夠實現“多勞多得、優績優酬”的評價目標，能夠使教師煥發出積極的工作熱情， 能夠使學校內部諸元素之間和諧發展。 因此，以教師評價體系建設激活學校發展動能的嘗試勢在必行，我們將一直走下去。