企業人才與自主品牌戰略研究

何法民

(福建建工集團山美公司，福建 泉州 362011)

1 立足區域人才環境，實現海外人才本土化

泉州地區家族企業眾多，大多屬于勞動密集型企業，主要集中在裝備制造、鞋服、針織、陶瓷、食品、石雕、建筑等行業。據統計，全市共有民營企業約20萬家，營業收入超千萬元的僅2200余家，超億元的100多家，該批企業大多起源于“作坊式”生產，處于初級發展階段，雖然目前具有一定的規模經濟效應，并具備一定的自身特色，但總體來說管理水平不高，與長三角、珠三角企業的管理水平仍有較大的差距。

泉州地區受地理位置、人文環境、交通、企業特點等因素的影響，很多企業在引入海外優秀人才之后，經常會出現因海外人才與本土人才不能完成融合而阻礙企業發展，其根本原因在于國際化人才與本土化人才相適應、取長補短這一環節上出了問題。為此，筆者認為應主動為國際人才創造事業發展的平臺。工作方面，不僅要為海外人才營造“歐美式”的工作氛圍、暢通的語言交流環境，還應專門引進一些海外留學人才與外籍人才共同工作，使他們成為中西文化的“載體”，促進中西文化的融合；經濟方面，針對歐美國家的收入水平與消費習慣，要及時引進國際薪酬管理理念，進行薪資差額補充與設計，與海外人才建立合作與共享的薪酬福利體系；生活方面，要為海外人才開設專門的食堂、宿舍，提供便捷的交通支持等；法律與勞資關系方面，要采取任務包干制的方式，實施適度寬松、靈活的工時制度，每年給海外人才更多的探親假、年休假等，讓海外人才有更多的可自由支配時間，幫助他們盡快地融入企業文化中來。

2 明確企業人才戰略，推進國際人才“軟著陸”

2.1 營造國際人才的生存環境

植物要生根、發芽、成長和成熟離不開水、陽光、空氣、土壤、肥料與種植者的細心照料與培育；人才要在企業成長與發展，離不開企業內部環境、工作崗位、薪酬福利、激勵政策和企業主的關懷等。泉州地區的自主品牌企業高薪引進“空降兵”，卻因“水土不服”而最終分手的案例比比皆是。從自然科學與社會科學的相互滲透性、相互關聯性，以及赫茲伯格的雙因素理論告訴人們：自主品牌要實施人才國際化戰略，先要處理好“水土”“陽光/空氣”這些保健因素的問題，即人才的生存問題，解決了以上保健因素，才能留住人，再加上種植者的細心呵護與培育，并適時、適當地進行激勵，才能匯集眾多的海外人才加盟。

2.2 明確國際人才的引進條件

引進國際化人才要堅持“唯才是舉”的用人原則，國際化人才的使用主要是看能力而不是看學歷，只要具有真正的工作能力，學歷、職稱、年齡等方面均可適當放寬。對于國際知名品牌策劃人才或設計開發類人才，企業應較靈活地采取合作創業的形式進行引進，并從薪酬、福利、住房、戶籍調入、親屬就業、子女讀書等各個方面給予關照。

2.3 促進中西人才的文化融合

國際人才常年生活在國外，文化觀、價值觀和消費觀與泉州地區的本土化人才存在較大的差異，為了幫助他們盡快融入閩南文化當中，企業應專門引進一批“海歸”團隊，從思維觀念、語言交流、工作方式、行為習慣、消費方式等多方位進行引導與支持，促進中西人才之間的文化融合。

3 拓展人才獵聘渠道，開辟國際人才的綠色通道

3.1 主動“走出去”

與國際相關專業協會、品牌策劃專業機構等建立工作聯系，獲取更多的海外人才信息，定向地推薦高素質海外人才；主動與國內各個博士后工作站聯系，獲取海外人才信息，有針對性地進行引進；與專業獵頭機構聯系，豐富海外人才資源。同時，企業還要經常參與海外人才的交流活動，這樣才能有力地擴大企業在海外人才中的影響，并且可以利用海外品牌推廣的機會，組團赴美、歐等地參加各類聯誼活動，采集一些有意向來企業發展的海外人才信息。

3.2 積極“請進來”

應積極與國際大品牌企業建立戰略聯盟關系，邀請一批有技術、有項目的海外人才來企業考察洽談、合作創業。

3.3 開辟“新渠道”

借助國際網絡平臺，利用查詢教育部中國留學網、海外人才網等網絡媒體，積極與海外人才取得聯系，通過電話與視頻等交流形式，與遠在歐、美或我國港、臺等地的海外人才進行視頻洽談，這樣方能取得較好的效果。通過以上國際人才引進渠道的開拓，為企業自主品牌走出國門，打造國際名牌提供了強大的人力資源支持與保證。品牌是通過人才打造出來的，國際品牌是通過國際人才塑造出來的，故企業應堅持人才全球化的人才觀，建立全球化人力資源引進體系，為品牌參與國際競爭夯實人力資源管理基礎。

4 本土人才國際化，國際人才本土化

當前，在很多品牌企業的董事會或經理層中也聚集了許多來自不同國籍的高層管理人才。瑞典伊萊克斯的首席執行官聲稱，在聘用高級管理人員時并不局限于其所在國家，只要他具有適合該職務的能力就行； 雀巢公司是目前跨國化程度最高的公司之一，其在瑞士以外各地的員工數占97%以上；西門子(中國)公司21000名員工中，僅有1%左右的母國員工；諾基亞(中國)公司的員工總數超過5500人，本地化程度達95%以上，并且大部分中高層管理職務都由中國員工擔任，真正實現國際人才本土化，本土人才國際化的目標。

5 強化員工教育培訓，建立企業國際商學院

雀巢公司自1998年以來，在中國推出了滾動培訓項目(CCAT)，強調雀巢文化和卓越經營的主要特征，改變溝通態度和團隊合作，所有員工都必須參加培訓。國際化企業培訓與開發應當整合兩方面的資源，即國際人才資源和本土人才資源。通過國際人才對本土人才的培訓，可實現本土人才的國際化；通過本土人才對國際人才的培訓，可實現國際人才的本土化。 國際品牌企業的培訓方式眾多，大體可歸類為如下兩種。一是“請進來”培訓。建立企業大學或國際商學院是國際人才培訓的重要形式，許多國際知名品牌企業都先后建立了自己的“大學”或“商學院”，而且數量不斷增加。二是“送出去”培訓。跨國公司還定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓。松下(中國)公司每年“送出”100名海外經理，讓他們與日本總部的同事一起工作。

隨著中國民營企業迅速崛起，管理水平也不斷提高，很多企業為提升自身的“造血功能”，在進行組織機構設計時，將企業大學或商學院放在關鍵位置，很多企業大學由集團董事會直接管控。中國自主品牌企業與國內知名大學進行校企合作的案例不勝枚舉。

6 理順薪酬管理流程，搭建國際化薪酬福利體系

企業薪酬管理的基本原則應是全球標準化與本地化的結合，從而保證對外的競爭力和對內的公平性。堅持效益決定分配導向，員工收入與企業經濟效益緊密掛鉤，堅持按勞分配，崗位、能力、貢獻、業績決定個人收入，實現分配的有效激勵，兼顧內部公平合理，外部具有競爭性的薪酬福利體系，構建和諧企業。所謂標準化就是要有崗位職級系統、企業業績和個人業績等組成部分。而本地化指的是本地的人力資源標準與市場慣例。崗位職級系統參照國際人力資源領軍機構出具的體系，大多數跨國企業基本采用的慣例規定，同時結合國內情況做相應調整。企業自身的體系與市場慣例中的體系要有對照表，否則游離于市場之外的自娛自樂會大大降低管理效率。

薪酬的構成應由固定工資和變動工資兩部分組成，即基本工資、崗位津貼、檔差工資、工齡工資、外派津貼、證書補貼、住房補貼、其他津補貼、績效工資、獎勵等方面組成，形成科學、公平、合理、統一、標準和規范的薪酬體系。

企業應建立并擁有一套完善的福利體系，不僅是企業對外提升口碑的一張名片，同樣也是引入人才、穩定人才、內部文化建設與提升不可小覷的一項建設性工程。企業福利，是企業為了吸引人才或穩定激勵員工而采取的福利措施(如安家費補貼、探親休假差旅費、隨行子女教育費、團體險、健身娛樂、健康體檢、五險二金、醫療補充險、過節費、慰問金、生日禮金等)。由于海外人才身在異鄉的特殊性,家庭因素也會成為海外人才拒絕跨國就業的理由，因此一部分企業在制訂福利的時候會對員工的家屬進行考慮，如員工家屬也享有一定次數的探親差旅費報銷、員工未成年子女的教育費用支付等，將福利普及到員工家屬，使公司的福利政策更具有人性化。

企業福利還會根據群體來進行福利設置，如很多企業對高層人員或對公司有特殊貢獻的技術專業人員給予的特殊福利，如租房補貼，往往會根據層級設定不同檔次租房補貼標準；如汽車補貼，往往只是針對一定層級人員提供車輛和專門司機配備。福利就是企業給員工提供的用以改善其本人和家庭生活質量的，以非貨幣工資或延期支付形式為主的各種補充性報酬和服務。福利有兩種，一種強制性福利，比如五險一金、法定假日、年休假等內容，這類福利是對員工的基本保障和國家法律法規的要求，起到穩定員工的作用；另一種是自愿性福利，比如提供交通、健康、旅游、餐飲等服務。這類福利雖說是面向全體員工，但是否能得到這項福利取決于員工的工作績效的優劣、服務年限的長短等條件，這類福利對員工發揮有效的激勵作用。

員工付出了時間和智慧，應獲得物質利益、發展機會和精神滿足。以人為本的管理認為，薪資及福利的設置與管理不僅是支付員工勞動的過程，還決定員工的工作態度和企業的效益。在企業中建立合理完善的薪酬福利制度，科學合理地確定員工的薪資福利，不僅能保證員工獲得物質利益，激發員工的積極性，吸引和留住優秀員工，更保證了企業獲得可觀的效益。

因此應根據企業本身的支付能力，結合市場實際，破除單一按職務或級別訂立薪酬的傳統觀念，建立了以崗位價值為主要依據的現代企業薪酬機制，將多種薪資支付方式相結合，對于重要的崗位以及人員，制定了極具吸引力和挑戰性的薪資標準。除了通過分析和調研建立每個崗位的工資標準之外，還應針對員工的學歷、經驗、能力以及發展潛力等分別建立相應的補貼標準，這樣的薪酬機制不但有利于留住老員工、吸引更多人才，而且對職場新人更加公平合理，有利于他們盡快融入企業，成為企業的支柱人才。美國《財富》雜志曾做過報道：聘用一位具有15年工作經驗的當地中國經理的費用低于70000美元，而聘用一位美籍首席財務官則要花費300000美元。尤其是對CEO應采用提高工資收入、股權激勵等方式提高其的分配水平，建立本土人才與國際人才一體化的薪酬體系。企業應采用高管持股和戰略合作的形式，與國際人才在企業發展目標上達成高度一致，建立各盡其能、利潤共享的薪酬分配機制。可利用企業上市的契機，推行高管五年持股計劃，讓國際人才和企業高管真正成為企業的主人，讓國際人才轉變思想觀念，由過去的為企業“打工”轉變為為自己“打工”。

7 推進人才國際化，增強自主品牌的動力之源

國際化的人才是一種素質表現，不能簡單地將有留學經歷的人等同于國際化人才，也不能將有國外工作經驗的人等同于國際化人才，國際化的人才要求擁有國際認可的標準化職業資格證書，如ACCA(美國特許會計師)、CGA(加拿大注冊會計師)、CIA(國際注冊審計師)等。泉州地區國際化高級人才匱乏，具備管理或技術特長的人才更是鳳毛麟角。因此，應大力吸引國際人才來泉工作，選派本土化人才專門到國外專業機構學習，提升現有人才的國際化素質，加強國際人才市場信息化、國際化建設，成立國際化人才培養基地，建設知識產權保護體系，大力發展外向型經濟，是自主品牌走向國際化的必經之路。泉州地區的自主品牌大多處于初級發展階段，目前雖然已經在國內享有一定的知名度，在中國市場掘到了第一桶金，但與國際名牌相比，無論是在戰略規劃、品牌美譽度、市場份額，還是內部管理、技術優勢、產品質量和資本運作等方面都全面處于劣勢，企業競爭的核心就是人才的競爭，推進人才國際化，引進國際優秀人才，實施本土人才國際化，將成為推動泉州自主品牌高速發展的動力之源。

8 結論

綜上所述，要實現泉州自主品牌的國際化，打造多個閩南式的“Nike”“Adidas”“LV”和“Gucci”等高端品牌，實施人才國際化戰略是必經之路，只有在世界范圍搶占人才制高點，方能掌握世界領先技術，推動產業升級，構建新的國際人才發展優勢。