數字化背景下醫藥企業財務共享構建研究

李小俊

【摘 要】 醫藥企業面臨醫療改革、創新業務模式等帶來的壓力，對企業財務管理體系提出了更高的要求。文章以J醫藥企業財務共享上線為例探討醫藥企業財務共享建設流程及效果。J公司圍繞組織與人員、制度標準、流程設計、信息系統及運營管理五要素構建財務共享平臺，秉承“落地即標桿”的原則，深挖各模塊價值提升點，通過全業務全流程上線推廣，統一會計核算規則及制度，為建設“業財融合的價值型財務、智能高效的數字化財務”打下了堅實的基礎，為財務共享平臺研究提供了有益的實踐借鑒。

【關鍵詞】 FSSC； 流程建設； 運營管理； 數字化轉型

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）07-0057-06

“十四五”規劃明確提出要推進產業數字化，實施“上云用數賦智”行動，推動數據賦能全產業鏈協同轉型。J制藥股份有限公司（以下簡稱J公司）是一家國有上市公司，主要從事中成藥及保健食品的研發、生產和銷售。公司提出“內生增長、外延并購”雙輪驅動的發展模式，以實現高質量發展。在數字化時代，隨著公司規模的不斷擴張，企業財務轉型升級刻不容緩。

業務的增長和擴張，勢必會產生更多更復雜的數據，包括財務數據。在傳統模式中，財務部門需花費大量時間和精力在低效、重復、低價值的工作中，如將數據進行手工整理、加工等。在當前科技高速發展的時代，面對外部環境的劇烈變化，迅速掌握并利用新技術必將增加企業可持續發展的資源。J公司近年不斷強化ERP系統的升級改造，并于2021年開啟了對共享服務平臺（FSSC）的構建，將業務處理模式由分散重復的傳統模式轉型為高度集成的平臺化服務共享模式，共享平臺的實施將公司更多的財務人員從事務性工作中解放出來，從而專注于更有價值的業務活動。

一、FSSC的定義

FSSC已不是新興事物。Gunn Partners公司的創始人Robert Gunn于1993年第一次提出FSSC服務管理理念[ 1 ]：FSSC是指通過信息技術的不斷發展，以一種規范化、流程化的財務管理制度解決企業財務處理分散的問題，達到提高企業整體服務質量、降低企業運營成本的效果。

國內學者結合我國國情展開了大量研究，如陳虎和董皓[ 2 ]將FSSC服務定義為“將財務業務在FSSC進行流程再造與標準化，達到降低成本、提升業務處理效率目的的作業管理模式”。根據學者對FSSC定義的多種表述，筆者總結為四點：第一，它是一種新的管理模式；第二，它需依托信息化技術來實現；第三，它以流程再造與標準化為手段；第四，它以降低成本、提高效率等為目標。雖然我國財務共享起步較晚，但歷經十幾年的發展，共享服務在企業中得到積極推動，現已進入蓬勃發展階段。

二、FSSC建設目標

結合時代背景與公司發展戰略，J公司FSSC圍繞支撐公司戰略、引領價值創造、推動組織轉型、提升核算質量、強化風險管控、奠定數字化基礎六大目標，按照國家“十四五”發展路徑進行規劃，通過對組織、流程、系統的持續優化，經歷共享初期建設、共享升級、業務擴張和深化價值輸出四個階段，最終建立價值型財務體系。

共享初期建設階段實現了包括端到端全業務流程上線推廣，項目上線即實現了財務核算處理集中化、報賬系統與流程標準化，提供更高質量的財務服務。

共享升級屬于創變階段，包括進一步優化和標準納入流程，同時開始搭建人員選、育、留機制，提升FSSC的人才培養、保留和輸出能力，打通財務三支柱間的人才流動通道，為核心財務團隊提供中堅力量。

共享業務擴張為創效階段，包括對新并購企業的共享建設推廣，以核算流程標準化為驅動，進一步支撐公司整體的內控管理；挖掘報賬平臺與周邊系統的優化空間，支撐財務組織的高效運營；持續運用新技術提高運營中心的自動化、智能化水平。

共享深化價值輸出為創智階段，包括運用系統工具豐富業務決策數據支持，實現多層次與維度的數據和信息輸出，出具管理報表、輔助業務部門進行商業決策，將FSSC建設為集團數據中心，為公司戰略規劃提供數據支撐。

三、FSSC流程建設

J公司秉承“落地即標桿”的原則，從組織與人員、制度標準、流程設計、信息系統及運營管理五方面展開工作。一期項目實施中涵蓋了全業務全流程模塊，包括費用報銷、采購付款、資產報賬、總賬報賬、預算管控、資金計劃管控、支付管理、收付款認領、共享派單、會計平臺管理、流程管理和移動應用等。

（一）重塑財務職能及組織

重塑財務職能及組織是建設FSSC的起點。J公司FSSC建設前，財務人員分散且財務崗位設置重復，導致財務人力資源浪費，增加了公司人工成本。同時財務人員結構不合理，投入基礎核算工作的財務人員較多，占比66%，無法深入價值分析。為支持公司“雙輪驅動”戰略，實現價值創造，J公司通過對組織架構優化調整，逐步構建“專業財務、業務財務、共享財務”的組織體系，實現專業對接與業務支持對接的矩陣結構，在有效提升專業性的同時，明確業務支持責任，職責清晰，管理扁平化，推動財務職能由“核算事務型”轉到“價值創造型”（如圖1所示）。

隨著業務的整合和FSSC的建立，三大職能體系分工和相互間的運作模式更加明確，集中的更集中，專業的更專業，分散的更分散，J公司對三大職能體系職責進行了重新切分。

專業財務是財務管理工作規則的制定者，需結合公司戰略確定財務管理發展方向，以財務特有的專業性與指導性支持業務高效運轉，為公司提供決策支持及指導意見。主要職責包括財務戰略規劃，財務組織、財務管理體系建設，制定公司財務管理政策與程序、規則框架，計劃與預算制定，平衡資源配置，管理報告與分析，風險管理與內部控制，資金管理、資本管理、稅務籌劃，財務信息化規劃及推動建設等。

業務財務負責提供經營業務與決策支持，通過貼近業務、融入業務，做到業務、財務一體化，助力業務發展，實現價值創造。主要職責包括按照財務管理要求結合業務特點落地實施，預算管控與分析、業績評價、業務決策支持，財務風險監督、內控指導，基于核算需求協助完成必須在本地完成的相關核算工作等。

共享財務以提高財務核算質量、夯實數據為基礎，通過規模化和集中化的運作，提供真實、合規的財務信息，為業務決策支持提供數據支持。主要職責包括會計核算集中處理，財務數據管理及輸出，財務會計體系建設，資金集中結算，標準化財務合規審核，總賬關賬、財務報表、發票開具服務、會計檔案管理、人才培養等。

（二）統一相關政策制度

統一核算制度與管理標準是FSSC順利運行的基石。各業務單元按照統一的業務處理標準和工作程序開展核心業務，實現會計人員對同質性業務高效處理，也有利于企業會計信息橫向比較，避免分、子企業或業務單元間出現標準執行偏差[ 3 ]。Janssen等[ 4 ]認為FSSC通過對流程、制度等進行統一，能夠大幅提升企業的風險管控能力，改善企業經營績效。

統一核算制度，促進流程的標準化和效率化。J公司制定了統一的費用報銷管理辦法，統一各業務單元間標準達20余項，消除共享模式下的費用管理差異，確保管控標準的統一性和合規性，為共享集成管理奠定了基礎。

統一管理標準，利于業務單元間會計信息的橫向比較。FSSC建立之前，部分被并購企業的核算規則和數據標準口徑均存在差異，這勢必會對并購的協同效應產生影響。FSSC通過在系統中嵌入核算標準，利用業務集中化處理的特點，可實現制度規則在全公司內的統一。J公司針對費用場景統一制定了160余項核算規則，針對總賬統一制定了260余項核算規則，同時對報賬要求進一步標準化，包括附件、業務場景描述、財務審核要點等。

（三）賦能財務流程體系

賦能財務流程體系是FSSC高效運轉的抓手。J公司的FSSC流程主要從企業財務管理循環出發，進行財務流程端到端環節的設計，包含費用報銷流程、應付流程、應收流程、總賬流程、資產流程、資金結算流程。在流程實施過程中，J公司取消了傳統紙質材料的線下簽批程序，通過運用移動審批技術支持報銷申請、附件上傳、查看報賬進度、隨時隨地審批等線上審批環節，極大提高了報銷單據的傳遞速度和審批效率。

1.費用報銷流程管控

費用報銷是共享服務中最復雜的模塊，涉及業務場景和需統一的口徑多，在流程設計中需重點關注。J公司FSSC上線前，依靠人工查閱報銷標準的方式線下審核報銷單據，效率低且較容易出錯。報銷單據線下簽批流轉增加了報銷時長，會計手工錄入記賬憑證核算效率偏低且不利于標準化。隨著業務量的不斷增加，通過手工方式已經無法滿足財務合規管控要求。因此，J公司FSSC充分利用信息化系統實現了費控標準的線上化控制，有效杜絕了超標準報銷、票據不合規等問題（如圖2所示）。

J公司費用循環建設注重風險與合規管理，通過系統內嵌標準和控制規則，在經辦人、領導審批、財務審核等各環節進行智能預警提示。包括系統內嵌八項規定管控規則，提升合規水平，降低企業風險；系統內嵌內控管理相關規則，加強風險控制；系統內嵌避免重復報銷的警告機制，防范資金風險。通過報賬系統與人力系統的對接，實現系統自動按出差城市及員工職級控制出差補貼、人均招待標準、系統識別發票強弱控敏感詞等，超標、涉及強控敏感業務則禁止提交或啟動特殊審批程序。

2.應付流程個性化設計

J公司報賬系統上線前應付款管理缺少標準化及規范化，主要表現為各子公司在審批權限、支付流程、付款方式、支付效率方面均存在差異。此外，由于J公司未上線付款管理平臺，依賴人工控制付款期限，導致對供應商的掛賬需通過財務人員導出明細表通知經辦部門，存在一定滯后性。

共享設計對應付賬款流程進行了優化，從采購部門源頭入手，針對采購部門與財務部門在采購發票“三單匹配”環節重復校驗進行優化。以往J公司在收到采購發票后，采購部門線下對采購訂單、入庫單、采購發票進行核對，無誤后交給財務部門線上做三單匹配校驗，重復動作低效且耗費人力。為此，公司采購付款模塊采用“SAP+報賬平臺”模式來改善。首先，報賬系統根據搜索條件實時查詢SAP中收款供應商未完成發票校驗的采購訂單信息；其次，在報賬單發票掃描后，采購部門經辦人員勾選自動完成發票校驗，在沒有獨立的SRM系統情況下，將報賬平臺直接同SAP對接并實現“三單匹配”，充分體現了該方案的優越性。J公司在賬齡付款方面亦做了優化設計，根據合同生成付款期限，到期前一周系統自動提示報賬人確認，確認后自動生成付款申請單并推送至付款工作臺，減少了人為控制（如圖3所示）。

3.應收流程個性化設計

應收流程的關鍵是收款流程設計。在共享前，存在應收款項入賬不及時，部分客戶在公司業務人員不知道的情況下匯入款項，因財務及業務人員對款項性質不明了，導致應收賬款未能及時入賬，使得后期無法及時對賬或清賬，增加了公司財務風險。

為解決收款認領問題，J公司在SAP和報賬系統分別設立了“收款工作臺”，SAP負責關聯方收款及滿足一定規則的客戶收款，如SAP系統可根據回款交易附言中的“信貸范圍”自動認領所屬客戶及業務線，對不符合自動認領條件的收款則全部轉移至報賬系統收款工作臺中。主要功能包括補填信息、款項分割、款項簽收、自動記賬等，即由業務人員補充輸入認領信息并自動回傳SAP系統完成會計憑證記賬。對客戶回款跨不同業務線的，則通過款項分割功能完成兩條業務線的記賬。J公司雙系統收款工作臺的設計將原業務人員的線下溝通認領遷移至報賬系統實現，提升了賬務處理效率，增強了用戶體驗（如圖4所示）。

4.總賬流程標準化

總賬流程設計重點為盡可能使業務標準化及規范化。J公司對涉及總賬的業務場景進行全面梳理，共得到總賬業務大類47項，小類260項，并設置統一的規則來規范總賬業務的標準化程度。共享后，FSSC還需持續負責更新總賬業務場景與梳理對應核算規則，并同步至當地財務。此外，J公司還設計完成總賬憑證自動生成并推送SAP，提高了憑證自動化率。

5.資產流程變革

資產模塊通過報賬單的方式納入共享范圍，資產業務場景包括資產新增，資產調撥、處置，信息變更，在建工程新增及轉固。在資產各項工作的切分上，實際減值測試和盤點工作由當地業財部門負責，折舊和攤銷的賬務處理由ERP系統自動計算完成，減值、盤盈盤虧調整、處置等的賬務處理由FSSC總賬組負責完成。J公司共享前，固定資產購置、報廢等依靠線下填寫采購申請或報廢單并線下簽批；共享后，公司啟用了固定資產管理系統，實現了固定資產申請審批流程的線上化。該系統同時與報賬系統、ERP系統實現對接，自動生成報賬單及固定資產卡片信息，提升了流程效率。

6.資金結算流程

J公司建設共享平臺前，已對部分公司資金管理由分散改為總部集中管理模式，總部控制下屬子公司的財務業務和資金運轉。J公司“統一上收下撥”的資金集中管理模式因前期未上報賬系統，所以通過SAP系統對接資金系統實現集中付款。共享前的資金管控未實現端到端控制，仍存在一定資金風險。程平和萬家盛[ 5 ]指出由于傳統的資金管理模式方法與現代FSSC的模式協同性并不強，已不再適應當前企業的資金管理要求。

J公司在資金循環設計中，充分考慮發揮后發優勢，強化資金安全管控，整體流程提效近80%。首先，通過報賬系統與資金系統對接，待支付數據自動傳輸到資金系統，無需手工導入，在實現資金閉環管理的同時，大幅提高了資金結算效率；其次，報賬系統實現了與預算系統、資金計劃系統打通，經辦人在填報報賬單時，預算不足將導致無法提單，若無資金計劃，則報賬單無法推送資金系統進行付款，實現了資金的計劃管理；再次，為提高資金計劃的準確性，公司啟用了資金計劃自動排期方案，通過資金計劃系統與報賬系統打通，將資金計劃從線下收集資金轉為線上收集并自動排成，自動化程度進一步提升；最后，實現資金系統與ERP系統的集成，實現付款憑證自動生成與清賬，公司總體自動化憑證生成率達95%以上。

四、FSSC運營管理

J公司在共享運營管理設計方面既有傳承又有創新?；贔SSC的發展路徑和整體定位，公司FSSC服務中心從獨立部門運營模式逐步向市場化的利潤中心模式邁進。在運營期，可將FSSC視為成本中心，按照受益原則，選擇全成本分攤或固定費率分攤；在卓越期，可將FSSC視同利潤中心進行獨立管理，精確計算FSSC各項支出，并考慮利潤加成，對服務按量計價、結算，實現創收。

J公司針對FSSC運營指標維度設計包括績效管理、質量管理、流程管理、系統運維等。其中，質量管理與績效管理最為重要?？冃Ч芾碇饕ńM織績效和人員績效，通過績效來激勵員工的工作積極性，質量管理主要從外部客戶的需求入手，不僅要不斷完善操作流程提升操作的標準化，而且要持續健全質量檢查與控制辦法，定期進行質量評價，以應對可能存在的風險。

FSSC成立初期，J公司將共享運營模塊分為三個小組，即流程優化組、質量管理組、綜合服務組。其中流程優化組主要負責流程優化需求與設計、FSSC流程制度管理、系統前端運維、流程執行情況分析等，質量管理組主要負責服務標準和服務水平承諾管理、運營質量管理、FSSC績效考核、服務水平分析等，綜合服務組主要負責共享人力相關工作、共享行政相關工作、檔案管理、客戶服務等。

五、FSSC數字化建設

J公司FSSC上線前，財務系統與周邊業務系統之間相互獨立，需要人工從各個系統中取數并加以整合，形成了信息孤島。在數字化藍圖規劃中（如圖5所示），J公司提出以建設FSSC服務為核心，運用大數據、云計算、人工智能等新技術建設數字化財務，完善智能前瞻的財務數智體系，推動財務轉型，助力業務發展。其數字化藍圖可分為三個建設階段：一為信息化階段，該階段主要是打基礎建能力，打造基礎平臺實現信息數據的統一歸集；二為數字化協同階段，實現數字化應用，通過分析各項數據洞察客戶需求；三為智能化階段，在前兩個階段的基礎上，運用人工智能滿足企業個性化的新需求，逐漸完善行業生態平臺。

J公司共享建設初期屬于信息化發展階段，以共享建設為核心，搭建互聯互通的FSSC平臺。報賬平臺與周邊14個系統完成了對接，實現系統有效集成化、報賬信息電子化、審批在線化、記賬遠程化，為J公司向數字化發展打下了堅實的基礎。

六、FSSC建設效果

（一）控制前移，源頭管理

J公司財務以前更多在事后報銷中進行管控業務，因業務已經發生，導致對業務的管控力度較低。共享后公司扭轉了該局面，將控制與預防從事后向事前與事中轉移，盡可能履行好財務的監督職責，將風險因素在業務還未發生時清除。例如在提單掃描時，通過發票系統維護強弱控敏感詞、校驗開票內容，判斷購買產品或服務是否違規，并根據敏感詞類型執行對應操作。此外，報賬平臺還內嵌費用標準、八項規定等控制規則50余項，實現系統自動校對的核驗功能，從“人控”向“機控”轉變，提高FSSC的審批流程進度，進一步釋放財務人員的精力。

（二）互通互動，信息共享

J公司利用共享上線，實現了報賬平臺與周邊14個系統的對接，使內部各系統與財務系統建立了關聯，打破信息孤島，實現數據的互通互動，逐步搭建財務數據中臺。具體包括預算系統、ERP系統、人事系統、業務管理系統、資金系統、支付通道、發票系統、影像系統、差旅平臺等。通過將報賬平臺與其他業務系統有效銜接，極大地提升了數據傳輸效率，有助于利用數據開展分析，助力管理決策。

在數據互通的基礎上，共享建設主要有以下顯著成果：一是在報賬平臺建立后，報賬、付款流程流轉信息更加透明化，實現信息流、資金流的同步，促進財務系統與業務系統的深度融合；二是報賬系統集成了人事系統數據、客戶及供應商主數據、預算數據、資金計劃數據，實現主數據的集中管理；三是結合公司現狀痛點，擴展收付款工作臺應用領域，建立高效的“收款+付款”的自動認領與核銷模式，高效實現與客/商/員工/機構的往來款項認領和自動清賬；四是打通核算系統、付款平臺，實現費用及付款憑證自動生成并清賬，三單匹配線上校驗，減少無意義的財務人力損耗，釋放財務人員精力。

（三）減少環節，流程提效

在確保財務核算一致性與規范性的基礎上，J公司將具有同質性的會計核算工作歸集到FSSC完成，減少重復審核環節和崗位的設置，人員提效達15%，實現了減員增效。

隨著FSSC的不斷完善，J公司不斷簡化管理流程，減少管理層級，降低管理成本，提高管理效率。首先，以付款類單據為例，上線初期，所有單據都執行初審加復審的二級審核機制，待運行穩定后，公司擬結合運營稽核結果，針對標準金額的單據進行風險判斷，若風險系數較低，可考慮將其簡化為一級審核。其次，J公司報賬系統與差旅平臺完成了對接，實現了數據傳輸與結算自動化，未來差旅平臺將自動結算并推送差旅費用，差旅補貼至共享池，無需業務部門審核。

綜上，J公司FSSC在標準推動、流程升級、系統優化、人員增效方面均已初見成效，隨著業財職能統一和財務工作標準及信息化系統的持續優化，FSSC帶來的效益將越發凸顯。未來J公司如何借助數字化技術和方法來重塑工作方式、拓展財務管理視線并實現新的價值？劉勤[ 6 ]指出：FSSC先進和后進的差距不僅體現在業務流程、核心技術、信息系統、組織架構等設計方面，更重要的是發展戰略、管理理念、經營模式等方面的不同。J公司后續將持續深入業財融合，站在業務的角度，與業務一起關注公司的價值創造，向“價值創造者”的財務角色轉型，為業務發展、業績創造、價值創造共享更強的財務支持。

【參考文獻】

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［2］ 陳虎，董皓.共享之路如何走：財務共享服務的流程管理［J］.財務與會計，2008（8）：51-52.

［3］ 周俊穎.管理會計視角下的財務共享服務中心構建路徑［J］.財務與會計，2021（23）：67-68.

［4］ JANSSEN M，JOHA A.Emerging shared service organizations and the service-oriented enterprise：critical management issues［J］.Strategic Outsourcing：An International Journal，2008（1）：35-49.

［5］ 程平，萬家盛.大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理［J］.會計之友，2017（6）：121-123.

［6］ 劉勤.本土FSSC五大發展趨勢［J］.首席財務官，2017（18）：10-11.