實體書店新零售商業模式創新路徑研究

郭曉梅 宮瑤瑤 繆雨佳

【摘 要】 隨著互聯網的不斷發展，電子商務、數字化媒介的興起給實體書店帶來沖擊，大量傳統實體書店因市場低迷、入不敷出而面臨倒閉。新華文軒作為國內實力強勁的實體書店之一，率先走出了變革之路。依托新零售商業模式創新，新華文軒成功實現線上線下融合發展，走出了實體書店發展新路徑。基于此，文章根據商業模式創新的綜合概念框架以及商業模式畫布模型，對新華文軒的新零售商業模式創新路徑進行了研究，提煉了其新零售商業的發展模式，同時也對其不足作了分析。研究結論表明，實體書店的商業模式創新呈現出漸進性與疊加性的特點，技術與消費者需求的變動是商業模式創新的核心驅動因素，基于大數據的精準營銷與基于各種新技術的智能場景互動是未來實體書店新零售商業模式的主要努力方向。該結論對于未來實體書店的脫困具有一定指導意義。

【關鍵詞】 商業模式創新； 新零售； 大數據； 場景體驗； 新華文軒

【中圖分類號】 F222.2? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）08-0056-08

一、引言

2015年國務院政府工作報告中首次提出“互聯網+”戰略，2016年國務院辦公廳印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》（國辦發〔2016〕78號）對實體零售企業創新發展方式、實現跨界融合、不斷提升商品和服務的供給能力及效率做出部署。在此背景下，阿里巴巴首創了新零售商業模式，為零售企業樹立了標桿與典范。作為零售行業分支之一的實體書店行業，在互聯網電商浪潮的沖擊以及實體書店場景創新的改革背景下，既注重線上渠道的建設，又強調線下的場景體驗，與新零售所強調的線上線下融合理念不謀而合，許多實體書店也開始了由傳統圖書經營模式向新零售商業模式的創新探索，尤其是國民品牌——新華書店。

作為新華書店的經營集團之一，在多數實體書店由于互聯網沖擊陷入轉型迷茫之際，新華文軒積極打通線上銷售渠道，同時在線下精心打造書店品牌，強調書店的文化空間屬性，著力探索實體書店的新發展方式；并進一步依托技術發展，將線上數據線下化，為讀者提供更具針對性的選書和推薦，以優化消費者體驗。新華文軒的變革性發展，為實體書店探索新零售商業模式創新提供了思路。新華書店在品牌知名度、資本實力、資源規模等方面具有優勢，且作為上市公司擁有更多的公開數據和資料，因此選擇實體書店行業的新華書店之一——新華文軒為研究對象，對其探索新零售商業模式的創新過程進行研究。

本文研究實體書店行業的新零售商業模式創新，主要基于以下兩個方面的原因：其一，從實體書店行業的發展歷程來看，其經歷了1.0階段的傳統圖書銷售模式、2.0階段的復合式文化空間經營模式[1-2]，再到如今3.0階段線上平臺與線下書店的融合發展模式，這一過程體現出實體書店對互聯網平臺由完全抵制到積極擁抱互聯網思維的轉變，能夠鮮明地體現新零售業態中“線上+線下”這一模式的優勢。其二，從實體書店行業本身的特性來看，書店不僅是銷售圖書的場所，也是現代社會不可或缺的文化空間[3]。書店作為文化空間，具有物質空間、社會空間（社交空間）和精神空間三個維度[4]。書店所具有的三維空間與書店內搭建的場景息息相關，只有具有濃郁文化氛圍的沉浸式場景化體驗才能讓書店空間一步步進階到精神空間的層次。因此，從文化空間這一特性角度出發，實體書店天然地對場景具有極高的要求，而新零售中場景化創新這一特征恰好契合了實體書店的這一核心訴求。所以選取實體書店行業作為新零售商業模式創新的研究對象，能夠體現出新零售在場景體驗方面的獨特優勢。

二、文獻綜述與理論分析

（一）商業模式

關于商業模式的定義、概念以及內涵，許多學者都從不同的角度對其進行了分析與研究。Morris et al.[5]對以往有關商業模式定義的文獻進行梳理，發現以往文獻主要從經濟層面、運營層面以及戰略層面三個層次對商業模式進行定義：在經濟層面，商業模式闡述了一個公司如何賺錢并在長期內維持利潤；在運營層面，商業模式是為了給企業創造價值而采取的對內部流程與基礎設施的設計；在戰略層面，商業模式是對組織中關鍵的、相互依賴的系統的設計，其目的是為了創造并維持競爭優勢。三個層次的定義層層遞進，對商業模式含義的闡述也越來越深入和全面。Osterwalder et al.[6]認為商業模式表達了特定公司的商業邏輯，描述了公司為其客戶提供的價值，以及公司用于創造、營銷和交付這種價值和關系資本的組織架構與合作伙伴網絡，以及以此為基礎產生的盈利和可持續收入流，由此構成了商業模式的九個要素：價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、價值結構、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構以及收入模式。Timmers[7]認為商業模式是產品、服務和相關主體間的信息流而形成的結構體系，其中包括對各種參與者及其潛在收益的描述以及對收入來源的描述。上述三位學者分別代表了層次論、要素論和結構論的主要觀點。此外，也有學者從系統的角度與價值鏈的角度提出對商業模式的理解。Zott et al.[8]基于系統的觀點，將商業模式描述為一個關于企業如何經營業務、如何向利益相關者傳遞價值以及如何將要素與產品市場聯系起來的活動系統。該活動系統由一系列以目標企業為中心的相互依賴的組織活動構成，包括由其合作伙伴、供應商或客戶等利益相關者進行的活動。

本文將采取戰略管理角度的商業模式的定義，將商業模式視為由要素、要素之間的聯系與互動以及要素的動態變化所組成的系統，要素即指前文所述商業模式畫布模型中的九要素，商業模式用于確定價值主張并創造價值，而戰略則通過利用商業模式開發出的資源和能力形成競爭優勢，進而捕捉價值。

（二）商業模式創新

首先，不同學科對商業模式創新的基礎概念具有不同角度的理解。技術創新學視角認為商業模式創新是技術創新得以商業化的一種手段[9]，反過來說，技術創新為商業模式創新提供了一定的動力。從戰略學視角出發，商業模式創新是一種企業層面的戰略創新[10]，是對現有業務規則的顛覆以及對新業務規則的引入[11]，是一種長期的組織變革過程。營銷學視角揭示了主動關注消費者的潛在需求以及顧客細分對商業模式創新的重要性[12-13]。王雪冬等[14]指出商業模式創新具有以下兩個特點：（1）商業模式創新不拘泥于企業現有的資源、能力以及業務范圍和市場，它是對現有業務邊界的突破、對客戶新需求的挖掘以及對產業生態的重構。（2）商業模式創新逐漸開始突破原有價值鏈模式下的競爭思維，轉向與產業鏈上下游企業開展競爭與合作，以一種全新的經濟系統來協同上游和下游的利益相關者。

Wirtz et al.[15]基于過往有關商業模式創新的文獻研究構建了一個商業模式創新的綜合性概念框架，該框架由五個部分組成：（1）環境維度，包括宏觀環境與微觀環境；（2）中心維度，包括商業模式創新因素與商業模式創新實施對象；（3）環境維度與中心維度之間的動態關系；（4）商業模式創新強度；（5）商業模式創新的結果。該框架包含了商業模式創新從最初的觸發機制，到中間創新模式的形成過程，以及最終的創新成果這一完整過程，有助于了解商業模式創新的全貌。首先，環境維度構成了商業模式創新的外部驅動因素，全球化、監管問題、行業與市場環境的轉變以及技術變革是宏觀層面的主要驅動因素[16-19]；微觀層面上，客戶需求的不斷變化、產品與服務的創新、外部競爭與公司的動態成長也是驅使商業模式不斷自我更新的重要因素[17-21]。在外部因素的驅動下，組織內部開始對商業模式創新的自身要素進行反思與洞察，包括目標客戶、價值主張與價值傳遞系統[17，22]，即創新主要通過目標客戶的變化、價值主張的改變以及價值傳遞系統的改造來實現。而這三個要素的改變需要通過作用于商業模式的具體要素與商業模式創新的具體實施過程來實現。外部環境因素能夠驅動商業模式創新的一個關鍵環節是組織應具有收集外部信息的技術和工具[23]，并通過對信息的評估、驗證與組合將其轉化為可應用的知識[24]，這就是商業模式創新的環境維度與中心維度之間的動態聯系過程。其次，商業模式創新強度也是創新需要考慮的一個重要維度，可分為漸進式[25]與激進型[11，26]兩類。最后，從商業模式創新的結果來看，成功的創新應當是可持續的[17，27]、能帶來競爭優勢的[28]，并最終創造價值的[29-30]。

（三）新零售

傳統零售業不論是線上平臺還是線下交易，其本質都是作為商品的交換媒介[31]。而消費者理念的升級與技術的變革使顧客對購物與服務體驗的要求越來越高，因此在追求線上購物的便捷之外，線下零售的價值又重新顯現出來[32-33]。新零售正是在感知消費者需求變化與大數據、云計算和人工智能等新技術的驅動下產生的。“‘新零售’的基本理念是‘線上+線下+物流’的深度融合，綜合運用物聯網、大數據和人工智能等新技術，用多層次的場景感知消費需求，預測消費趨勢，以多樣化、個性化、場景化的消費讓消費者獲得更多的體驗，在消費中深度挖掘數據，在綜合分析的基礎上引導生產制造方向，為消費者提供更好、更合理、更科學的產品和服務”[34]。從其基本理念可以看出，新零售的核心是以消費者需求（現有的和潛在的）為導向，以技術和數據作為運營與決策的關鍵基礎和重要支撐[35]，最終目標是為消費者提供超預期的滿意服務。

根據對文獻的回顧與梳理，本文將基于文獻綜述中提到的商業模式九要素模型以及商業模式創新概念框架對案例企業向新零售商業模式轉型的過程進行研究。分析依據的理論框架構建如圖1。

三、案例分析

（一）案例對象背景介紹

新華書店自1937年成立起，經歷了從分散經營走向統一集中，又從統一集中轉向分散經營的體制變化。1958年起，各地分別成立地方系新華出版集團，負責當地新華書店的圖書出版、發行與管理工作。截至2016年，新華書店整體上以傳統的圖書銷售為主業，關注的是“貨”，而進入互聯網時代的消費者，對于“體驗感”有著越來越高的要求，因此新華書店的破局首先從對“場”的重構開始。四川新華出版發行集團旗下的新華文軒出版傳媒有限公司（以下簡稱“新華文軒”），自2016年開始注重對渠道的建設以及對書店品牌場景的塑造，對書店的商業模式進行升級再造，并最終形成了新的、穩定的盈利模式，走在了實體書店創新商業模式的前列。

（二）商業模式創新的外部環境因素

從外部宏觀環境因素來看，國家政策的引導、行業與市場環境的變化以及技術的變革是促使新華文軒創新商業模式的主要因素。2013—2016年間，財政部、國家稅務總局等部門出臺多項政策在稅收、租金、貸款和成本等方面對實體書店進行幫扶，重點推動實體書店向設備信息化、功能多元化、流程標準化轉型。公開資料顯示，2010年我國實體書店圖書零售額為319億元，網絡發行銷售額為50億元；而2016年，實體書店零售額為336億元，同期網絡發行銷售額已經增長到365億元，二者幾乎持平。可以看出行業主導權已經由實體店轉變為網絡發行平臺。從零售行業的角度來看，實體書店的新零售業態目前尚處于起步與探索階段。“互聯網+”國家戰略的提出，推動了大數據、云計算、人工智能等技術產業的進一步發展，日趨成熟的各項新技術為商業領域的創新帶來巨大的發展空間。

從微觀層面來看，人民生活水平的提高使得消費者的需求逐漸由物質向精神層面過渡，書店空間的文化體驗感對消費者而言愈加重要。此外，從2013年開始，許多民營書店品牌通過獨具特色與品味的空間設計以及融合多種文化業態的復合服務，使實體書店的面貌煥然一新，大大提升了讀者的場景體驗感，如西西弗、鐘書閣等。受此影響，新華書店系統內也慢慢出現一批高顏值的城市文化綜合服務平臺。宏觀層面的行業環境變化與技術變革和微觀層面的顧客需求變更、產品服務創新、市場競爭加劇以及企業自身動態成長的需要，共同驅動了新華文軒的商業模式創新。

（三）商業模式創新過程——基于商業模式畫布模型

根據前述商業模式創新綜合框架，商業模式創新中心維度主要是基于商業模式組成要素的創新過程，關于商業模式的組成要素，學術界廣泛接受的是Osterwalder“九要素商業模式畫布”模型，因此本文將以該模型為基礎闡述新華文軒旗下新華書店的商業模式創新過程。

1.顧客細分

以往新華文軒面對的消費者是普通大眾，其中教材教輔的發行主要是面向中小學生。在以顧客為核心的商業模式創新理念的驅動下，其依據不同的消費群體分別打造了不同的書店品牌。根據顧客所在地理位置的不同，新華文軒開設了文化Mall、區域中心書城和中小門店兩大類，前者位于市中心，后者則位于縣級市及鄉鎮地區。根據顧客年齡的不同，新華文軒開設了文軒Books和Kids Winshare兩類書店，文軒BOOKS定位為“都市青年的文化閱讀領地”，為年輕人提供思想匯聚、文化交流的文化閱讀空間；Kids Winshare則定位于3—12歲的兒童及家庭用戶，是以親子閱讀為入口的會員制分齡教育主題空間。最后，根據顧客的消費行為細分，新華文軒打造了軒客會格調書店以及各類特色主題書店，軒客會是以時尚白領人群為核心，特色書店則是針對細分市場建立了不同主題的書店，例如弘揚國學文化的格致書館。

2.價值主張

與傳統的圍繞圖書銷售的經營理念不同，新華文軒圍繞顧客對文化場景體驗、生活方式體驗、社交體驗等需求塑造了一系列場景，從“貨—場—人”升級為“人—貨—場”。表1展示了新華文軒旗下不同品牌的書店塑造的價值主張。

3.客戶關系

客戶關系是企業主動與客戶之間培養并建立起的友好聯系，企業希望通過對客戶關系的精心維護提高顧客的滿意度與消費粘性。一方面，依托于大數據以及線上線下平臺的一體化融合，新華文軒對書店會員的消費數據進行深度分析，建立用戶畫像，為會員提供精準的個性化定制服務，從而加深會員的顧客忠誠度；另一方面，新華文軒通過線下實體門店舉辦的各類文化沙龍、藝術展覽、讀書會等多種主題的文化活動，創建各類社群，通過對社群成員進行定向內容推送與定向營銷，建立起與社群成員的長期關系。

4.渠道通路

渠道通路是指企業將價值主張向消費者傳遞的途徑，主要包括營銷和供應鏈兩部分。在營銷方面，自2020年開始，新華文軒加強了對書店的營銷能力建設，構建了微信、微博、直播、短視頻的新媒體矩陣以及合作達人矩陣，持續提升營銷內容的多元化生產能力和營銷信息的精準傳播能力，不斷提升品牌影響力，并組織拓展社群等私域流量渠道，持續開展全員分銷，實現社群資源有效轉化和門店相互導流。在供應鏈方面，依托云計算等新技術，搭建物流倉儲管理系統、運輸管理系統、大數據分析平臺，打造基于數據云的智慧物流配送體系，形成了倉儲網絡和運輸網絡的“雙網”協同物流服務能力；線上文軒網開創了“全國連鎖發行”模式，無論是在電商平臺、社交媒體還是新媒體集群，都能看到“文軒網”的身影，線下大面積布局不同類型的銷售網點，以全媒介布局、多場景運營，廣泛觸達用戶。

5.關鍵業務

新華文軒在圖書發行板塊的關鍵業務主要包括以下方面：（1）圖書+多元文化業態的經營模式，新華文軒將旗下的書店塑造為集閱讀+生活+社交等多種功能為一體的場所，根據用戶畫像進行選品、陳列、推薦、分享。（2）互聯網經營與電商品牌，創立“全網連鎖發行”模式，以文軒網為在線發行的主陣地，鞏固在電商平臺的競爭優勢，并積極拓展社群電商等新渠道。（3）物流服務，為主業圖書銷售提供倉儲網絡和運輸網絡的“雙網”協同物流服務，穩步拓展三方物流業務，通過提供專業化、差異化的倉配一體化物流服務來滿足客戶需求。（4）線上線下渠道融合，構建“線上電商+線下門店”的經營模式，2022年新上線的新華文軒云店項目與原有的網絡電商平臺相比，突出強調了線上與線下渠道的結合。

6.核心資源

核心資源是指能夠給企業帶來長期競爭優勢的企業資源與能力。（1）多品牌經營優勢，截至目前，企業擁有“軒客會”“文軒BOOKS”“Kids Winshare”“文軒網”“文軒九月”等多個品牌，吸引不同類型的消費者。（2）供應鏈服務，文軒在線以服務全行業為目標，打通商品供應、組織、倉儲、配送等各環節，首創覆蓋廣泛、集約高效、管控有力的行業服務平臺，“出版物供應鏈協同平臺”，覆蓋28個省（直轄市、自治區）的1 400多家新華書店、民營書店、館配商和網。（3）大數據的采集與分析，在供應鏈方面，利用云計算等新技術向書店提供消費者畫像分析、選品推薦、庫存管控、營銷決策輔助等服務，助力書店線上線下多業態多渠道的發展；在營銷方面，基于多年來積累的實體門店會員數據、線上文軒網的消費數據、移動支付下的消費數據以及各電商平臺與新媒體等全渠道的消費信息，使用大數據技術對其進行分析與研究，制定個性化精準營銷策略。

7.重要合作關系

從發行端來看，主流電商平臺是新華文軒重要的合作伙伴，這些電商平臺不僅作為重要的銷售平臺，也是企業獲取大量消費數據的來源。此外，新華文軒基于堅實的互聯網多渠道運營能力和長期積累的海量用戶數據，與多家優秀出版社、出版工作室在產品開發、策劃、營銷等多個環節深度合作，拓寬自身運營的產品線種類。

8.成本結構

新華文軒圖書發行業務的成本包括采購成本、銷售成本、運輸與物流成本、門店租金與運營成本以及研發投入。其中，銷售成本、運輸與物流成本以及門店運營成本是商業模式創新過程中增加投入的主要部分。首先，全渠道營銷使得書店在營銷方面增加了較多投入；其次，對供應鏈以及智慧物流網絡的建設增加了運輸與物流方面的成本；再次，書店建立的多品牌與多場景業態對書店銷售人員與管理人員提出了更高的要求，門店運營的人力成本相較傳統商業模式會大幅增加；最后，書店通過使用大數據技術對消費數據進行分析，并據此進行選品推薦、圖書運營品種的開發以及營銷決策等，增加了書店的研發投入。

9.收入模式

新華文軒的收入主要來自線上線下的零售收入，線下餐飲、咖啡、影視、藝術等復合業態服務的收入，會員增值服務收入以及提供第三方物流服務的收入。（1）線上線下共同發力，打造全渠道銷售，線下負責營造文化消費的場景體驗、建立多品牌業務支線，為線上引流以及門店之間互相引流；線上借助新媒體營銷以及便捷購物的優勢提高企業的銷售量，提升企業營業收入。（2）重視場景體驗，拓寬線下盈利渠道。新華文軒圍繞圖書拓展了多種品牌，不同品牌可以為消費者提供不同的場景體驗，如文軒BOOKS為年輕人提供了思想匯聚、文化交流的文化閱讀空間，Kids Winshare為兒童和家庭提供了親子社交體驗，通過對場景的塑造，增加了顧客在門店內的停留時間，再輔以圖書經營以外的關聯業態服務，拓展了書店線下門店的盈利方式。

（四）商業模式創新強度

周蓉蓉[33]提出綜合新零售生態體系及模式特征，可以打造出“消費場景+數據算法賦能”與“消費場景+全員營銷”的二維場景模式以及“消費場景+全員營銷+數據算法賦能”的三維場景模式。這三種不同的模式下，場景都是作為新零售的基礎核心資源，差別在于為場景提供客戶資源的支持方式不同，最終的三維模式中，全員營銷與數據算法共同為場景賦能，形成較為成熟的新零售服務模式。

通過對新華文軒商業模式創新過程的梳理可以發現，其由傳統商業模式創新為新零售商業模式時遵循的演變過程為專注于打造多元消費場景的一維模式→建立“消費場景+全員營銷”的二維模式→形成“消費場景+全員營銷+數據算法賦能”的三維場景模式，這體現出新華文軒的商業模式創新是從大數據背景下的漸進式創新到徹底的商業模式變革。2016—2019年，新華文軒處于新零售商業模式的探索階段，其經營理念為通過多品牌建設與多模式運營，打造多維消費場景的一維模式，通過進行關聯業態組合和場景化呈現，提升閱讀服務體驗。2020年開始，新華文軒在加快全渠道業務布局的同時，開始重視營銷能力的建設，構建新媒體矩陣和合作達人矩陣，提升品牌影響力并進一步豐富線上消費場景，即進入二維模式。2021年，新華文軒正式確立“線上+線下”的業務布局，融合線上線下全渠道的消費數據，開始利用大數據技術對消費數據進行分析，并在部分門店融合人臉識別、自助結算等多種新科技，增加了讀者的智能化互動體驗，這一階段新華文軒正式步入三維模式。

（五）商業模式創新成果

商業模式創新成果主要表現為可持續競爭優勢的建立與價值創造。圖2的數據顯示，除2020年受疫情影響零售收入與一般圖書銷售收入均有所下降以外，整體上呈快速上升趨勢，尤其是在2021年，在疫情常態化的情況，相比2020年三種類型的銷售收入均有大幅提升。2020年，在全國圖書零售市場碼洋規模20年來首次出現負增長的情況下，新華集團一般圖書的銷售碼洋同比增長 5.66%，2021年新華文軒的一般圖書發行業務的銷售增長率遠超2021年全國圖書零售市場同比增長1.65%的水平。這些數據體現出新華文軒建立新零售商業模式后在圖書發行市場建立了一定的競爭優勢，同時也為企業創造了持續的價值。

四、研究發現

首先本文依據商業模式畫布模型對新華文軒向新零售商業模式轉型過程中九要素的變化進行了分析，主要結果如圖3所示。從中可以發現，新華文軒在向新零售商業模式創新轉型的過程中，在商業模式的九要素中都產生了不同程度的變化。可見企業通過對要素的改變實現了商業模式創新的目標，進而達到價值創造與價值獲取的目的。

此外，通過對新華文軒圖書發行業務的新零售商業模式創新全過程進行研究，本文發現其存在以下問題：

（一）線上線下融合度問題

新零售商業模式下的O2O是線上線下的深度融合，將線上線下的各個環節貫穿為一個整體，線上線下的消費數據及時互通，消費者的消費過程不再有“虛擬”與“實體”之間的限制和差別。目前新華文軒的線上平臺與線下門店更多的是優勢互補關系，在渠道融合與流程一體化方面較為欠缺，最典型的就是線上平臺的個人消費數據與線下門店的消費數據是分離的，這樣不利于建立完整的用戶消費畫像。

（二）大數據的使用

新零售注重以消費者為核心，運用大數據追蹤消費者的消費軌跡，分析其消費行為、習慣和偏好，這需要建立在企業能夠將各個渠道平臺上的消費數據綜合到一個消費者行為數據庫的基礎上，擁有足夠多的數據，才能為消費者提供個性化營銷服務。目前，新華文軒尚未建立起融合全渠道的消費行為數據庫，對用戶的精準營銷服務仍停留在初級階段。

（三）場景化體驗

在理想的新零售模式下，消費者不僅可以在線下感受到實體書店濃郁的文化氛圍，也可以享受到書店文化空間中各種智能化的互動體驗和便捷服務。但當前新華文軒的多數實體店只做到了對文化體驗場景的塑造以及以便捷為目的的智能科技的運用，以個性化服務為目的的智能化互動體驗仍需進一步探索與應用。

五、研究結論與啟示

（一）研究結論與啟示

本文通過對新華文軒圖書發行業務的新零售商業模式創新路徑進行研究，總結案例企業的實踐與經驗，得出以下結論：

1.技術創新與消費者需求變化是商業模式創新的核心驅動因素

作為驅動商業模式創新的外部因素，技術升級能夠提升企業運營效率，促使企業建立與新技術的運用相適應的新的商業模式；同時技術的升級也為消費者帶來升級的服務體驗，導致消費者的消費預期提高。消費者需求變化會通過市場銷量數據反映給企業，從而倒逼企業進行商業模式創新的探索。

2.新零售商業模式的創新主要基于價值主張、渠道通路以及盈利模式

首先，新零售的核心之一是場景化創新，提供場景化的沉浸式體驗服務是其與簡單線上零售的重要區別，新華文軒每一次的品牌塑造都伴隨著價值主張的重構以及相應的場景構建，因此實體書店向新零售轉型的第一步就是提出恰當的價值主張。其次是價值傳遞的途徑——渠道通路，在供應鏈方面，新華文軒不僅在線上開設了文軒網，線下物流配供的體系也搭建得相當成熟，不僅能為書店自身提供物流服務，同時也可作為第三方物流平臺為整個行業提供物流服務；在營銷方面，新零售也十分注重通過更精準的營銷為顧客提供個性化的服務。最后，改變盈利模式也是實體書店轉型新零售的重要特征，新華文軒轉型為新零售商業模式后，其盈利方式除了依靠傳統的教材與教輔發行外，大眾圖書的線上線下銷售也逐漸成為主要的盈利渠道，此外還有線下門店關聯業態的零售收入以及提供第三方物流服務的收入。

3.實體書店的商業模式創新呈現出漸進性與疊加性的特點

新華文軒的商業模式創新經歷了從消費場景的塑造到建立消費場景+全員營銷的二維模式，最后到消費場景+全員營銷+數據算法三維模式的轉變，每一次創新都是疊加在前一次的基礎上形成了新的商業模式，這與傳統學者所提出的技術帶來的破壞性創新不同。

4.基于大數據的精準營銷與基于各種新技術的智能場景互動是未來實體書店新零售商業模式的主要努力方向

新零售的本質是對零售行業進行數字化與智能化升級，最大程度地滿足顧客需求，為顧客創造價值。實體書店需要在當前基礎上，進一步加強對消費數據的獲取、分析與應用，將智慧科技更深入地滲透到實體門店的各個互動場景中，使實體書店在智能科技與大數據的驅動下，能夠精準預測消費者的需求，讓每位消費者在同樣的閱讀空間內能夠獲得獨一無二的服務體驗。

（二）研究局限

本文僅選取了實體書店行業中國有書店的典型代表新華系書店的經營集團之一——新華文軒作為案例分析的對象，沒有參考新華書店其他經營集團的商業模式創新表現；此外，民營書店與一些獨立品牌書店在經營模式、品牌知名度以及資本規模實力等方面都與國有書店有顯著不同，研究結論與啟示的適用性仍有待進一步考證。

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