協同共生式混改驅動國企增效

夏寧 趙嘉衡 趙來方

【摘 要】 中國聯通是首批國企混合所有制改革試點中的電信企業，是國企改革的試驗田和風向標。文章基于“協同共生論”，結合混改實際，設計了中國聯通國企混改案例分析框架圖，從框架、效應、模型、增效四方面對中國聯通國企混改展開深入分析研究。分析中國聯通如何通過引入戰略投資者，從組織有效性的效率與價值維度，形成業務互補與組合協同，實現跨邊界式共同成長，搭建協同共生架構；研究中國聯通如何采用股權激勵機制，使企業和員工建立共生關系，帶來主動增效和系統自我進化增效，打造共生經濟，形成協同共生效應；探索中國聯通如何完善公司治理模式、建立協同共生管理模型；剖析中國聯通經過國企混改完成經營能力、償債能力、盈利能力以及資產質量的價值重構，優化決策模式、進行邊界重構、完成平臺穿透、拓展價值鏈接，實現國企混改的增效作用。

【關鍵詞】 協同共生； 中國聯通； 國企混改

【中圖分類號】 F276.1? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）08-0133-08

一、引言

為促進生產力發展，保障社會經濟持續穩步向好，我國創造性提出了混合所有制改革思路。與單一的公有制或非公有制經濟形式不同，混合所有制是一種界于公有制與私有制之間的所有制模式，是利于參與各方融合協同發展、利益共生的創新型經濟模式。黨的十八屆三中全會科學闡述混合所有制的實質和內涵，認為國有與民營企業的融合發展，能實現優勢互相補充、劣勢互相沖銷，有加強推廣實施的必要。國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（國發〔2015〕54號）指出，通過國企混改，放大國有資本的功能，推動國企經營提質增效，確保各參與資本保值增值，鞏固社會主義經濟體制微觀基礎；完善公司法人治理架構，加強責任履行和合規體系建設，創新企業增效體制機制；加強國企混改中的風險管控，防范由于改革不完全、監督不嚴格而造成的國有資產流失風險；提高民營經濟對社會進步的貢獻力，做好國有經濟發展這篇大文章。黨的二十大報告提出，要完善中國特色現代企業制度，深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力，加快建設世界一流企業。公有制、非公有制和混合所有制三種所有制形式共存，既可為國有企業注入新血液新養料，又可為民營企業提供新平臺新機會，是新時代社會主義市場經濟發展的組合形態。混合所有制企業中，國有和民營資本不是彼此對立，而是相互促進、協同發展。進行現代產權制度改革，實現混合所有制經濟的創新發展，國企混改是“龍門”和“突破口”，是新形勢下保持社會主義公有制經濟主體地位、提高市場經濟能力、促進經濟社會高質量發展的必然選擇。

國企混改堅持社會主義市場經濟原則，參與者公平自愿，依法按股權占比管理公司，進行收益分配，股東間不存在領導與被領導問題，股權能夠市場化交換與退出。目前，國企混改已全面鋪開，逐步從充分競爭行業向電力、電信、石油、民航、石化、高鐵、軍事等行業擴張，混改領域越來越寬廣。選擇中國聯通作為國企混改的試驗田，開展國企混改的實質性實驗和探索，實現強強聯合，刺激國有與民營經濟同步增速發展，這并非“國退民進”，而是“合作共贏”。

國企混改是一個持續摸索完善的過程，需要不斷嘗試創新，總結經驗。近年來，多家國企通過混改實現參與各方成本和風險共擔、剩余價值和要素共享、整體經營績效提升。本文能夠充實現有國企混改案例庫，填補相關研究領域空白，使國企混改的有關論述更加完備，對其他國企混改具有一定參考價值，能更好地指導實踐并推廣應用。

二、文獻綜述與理論框架

（一）文獻綜述

1.協同共生國內外文獻

1965年，美國戰略理論科學家伊戈爾·安索夫[2]提出“協同”的有關概念，他指出，在各業務單元間有機協作的前提下，企業價值將大于各部門經濟價值的簡單加和，產生“2+2=5”的協作效果。安索夫在《公司戰略》一書中認為，合作策略是企業發展與多樣化經營的重要紐帶，能幫助公司充分利用現有發展優勢與業務協同，進而開拓新的發展空間。1971年，德國科學家赫爾曼·哈肯[1]第一次提出“協同學”（Synergetics，又稱協同論）這一概念，他提出協同學就是一種關于協作協調的科學。Lynn Margulis[3]認為，因為共生，才可以保持世界事物的多樣性，共生是自然進化的原理前提；通過多樣性個體之間復雜多維的交互協同作用，不斷產生新物種，世界才得以不斷發展與進化。陳春華等[4]認為，協同共生的核心內容就是組織在動態發展過程中達到整體價值最優，是實現協同共生結構、效應、管理模式和價值重構，體現協同共生理念的企業管理方式。鮑勇劍[5]認為，在傳統的組織模式中，企業是相對獨立的單元，會有相對明確的邊界以及固定的角色，企業希望能夠保有自己的壁壘。今天的組織需要改變獨立存在的想法，要學會開放邊界，擁有動態邊界及勝任多種角色，要能夠為合作者提供更多的發展機會，要學會信任并共同創造價值。“協同共生”理念對國企混改、“十四五”時期我國完成經濟體制改革、推動新時代中國經濟高質量發展、開啟全面建設社會主義現代化國家新征程、全球協同合作、構建人類命運共同體都具有深遠意義。

2.混合所有制改革國內外文獻

（1）企業混改與戰略投資者引入。Islam（2018）認為，引入戰略投資者可增強混改企業的戰略發展和創新能力，優化治理結構，實現參與各方風險共擔和成本降低，利于企業的可持續發展。Hasan et al.[6]認為，企業引進戰略投資者能優化資源配置，提升管理水平，提高企業經營業績。朱慧等[7]認為，戰略投資者最好和混改企業屬于同一行業或相似產業，才能有利于實現共同生長和長期獲利。安星嶼（2017）指出，引入戰略投資者，可以建立現代企業體制和管理制度，完善法人治理結構，助推國企健康發展。程鳳朝等[8]認為，戰略投資人的引進對混改國企有很大益處，包括結構優化和運營管理模式完善等。

（2）企業混改與公司治理。Duchinetal et al.[9]認為，企業混改中引進外部董事有利于提升公司綜合能力。Fan et al.[10]指出，政治因素的過度干預對企業的公司治理會有不利影響，實施混改可帶來公司治理情況的良性改變。Aivazian et al.[11]提出，中國國企的公司治理困境，只有通過所有權改革才能得以改善。S.Johnson（2000）發現，股權多元化，可使不同性質的股東形成互相制衡監督，有利于促進企業價值最大化。張文魁（2017）認為，國企混改應釋放較多的股權給民營企業，并建立完善科學的公司治理體系。胡曉明（2014）研究認為，混改有利于國企構建完善的法人治理結構。汪平等[12]提出，國企在引進不同經濟特性的股東后，要充分考慮非國有股東的收益需求。李東升等[13]調研表明，應加大對混改企業主要股東行為的監督。

（3）企業混改與股權激勵。Kim（2016）、Mauldin（2009）和Patel（2016）認為，員工持股和企業績效正相關，不同性質和類型的企業實施員工持股計劃帶來的激勵效應、程度不同。Chang（2015）、Mauldin（2009）研究發現，員工持股可實現個人與企業的深度相融，能夠形成積極效應，提升企業創新能力。Ederer et al.[14]認為，對企業核心員工的股權激勵，對提升企業長期績效有積極作用，對企業就業率和經營業績都有較大促進。Babenko et al.[15]認為，員工持股可吸引內部員工現金流，減少外部融資，降低企業資金使用成本，改善企業資金需求狀況。沈辰[16]提出，通過實行員工持股，不但可以體現激勵作用，增加員工積極性，還可讓員工規范自身的行為，在工作中創造最大價值。中國社會科學院工業經濟研究所課題組（2014）認為，當前國有經濟產權形式單一，可通過員工持股計劃實現產權改革，通過混改實現國有控股、社會參股和員工持股，利于現代公司治理的三元制股權結構。厲以寧（2014）指出，國有企業混改應深入周全考慮員工持股方案，要符合企業實際。

（4）企業混改與績效提升。AlexNg et al.（2009）提出，國企受資本權屬限制，運營中被多方制衡，明顯不如私營企業靈活高效，存在運營效率較為低下問題，進行國企混改，可有效提高績效。Mutsuhito et al.[17]認為，推行混合所有制經濟是實現企業提質增效的有效路徑。Estache et al.[18]認為，阿根廷與巴西的鐵路行業都經歷過改制，引進了非國有資本，公司的生產力獲得提高。桑凌等[19]認為，混改有利于提升公司財務指標。馬連福等[20]通過研究認為，改變股權架構，引進異質資本可以改善企業績效，但必須防止在改革中引進新的不公平或低效能因素。

可見，國內外對協同共生理論和混合所有制改革均有一定認識。國外學者提出“協同學”和“共生”概念，國內學者認為協同共生既是一個概念，也是一套管理方法，包括協同共生定義、架構、管理模型以及影響協同共生價值的關鍵要素等。國內外研究者認為國企混改是優化企業管理、提升運營效益、改善內部政治關系依賴嚴重、實現企業大發展和保持宏觀經濟穩定的需要。對于引入戰略投資者、股權激勵和公司治理，國內研究者指出，引進優質的戰略合作者對企業極其有利，意義深遠；企業治理結構科學，引入外部董事，決策溝通機制順暢很有必要；員工持股可產生激勵效果，能規范自身行為，增強工作積極性。國外研究者指出，戰略投資人擁有的經驗和技術，可促進混改企業管理水平提高；合理的董事會架構對企業績效有積極影響；員工持股能夠促使公司利益增加、便于加強監督、能更好規避風險。

雖然人們已經開始對國有企業的混合所制改革過程做初步的嘗試性分析，但并沒有做到運用“協同共生論”對混改過程中的引進戰略投資人、股權激勵、企業管理與公司治理等行為進行系統指導和詳細研究。本文將基于“協同共生論”，對中國聯通國企混改中戰略投資人引入、股權激勵、公司治理與增效作用等進行全面系統分析評價，彌補研究空白，希望能對國企混改實踐提供可行性建議。

（二）理論基礎和研究框架

“協同論”認為，世界萬物都普遍存在有序、無序的現象；在特定的情境下，有序與無序能互相轉化；無序就是混沌，有序就是協同。“共生論”認為，共生是自然進化的機理，通過共生，世界才可以保持事物的多樣性；通過多樣性的個體之間復雜多維的交互協同作用，不斷創生新物種，世界才得以不斷發展與進化。從混沌到秩序，合作具有必然性，只有基于多樣性和交互作用，才可能產生新的更大價值。協同共生的實質是從無序到有序，是指共生單元通過不斷主動尋求協同增效，實現邊界內組織成長、跨邊界組織成長、系統自進化，進而達到整體價值最優的動態過程；“協同共生論”既是一個概念，也是一套管理方法，它是在有序參量的基礎上，企業或組織在獲得整體價值最優的動態發展過程中，搭建協同共生架構、建立協同共生管理模型、完成協同共生價值重構、實現協同共生增效的理念和管理方法。

在數字經濟時代，價值空間重構影響行業和企業邊界，邊界模糊、重疊或者融合成為一個基本的趨勢。傳統的組織模式中，企業只是相對獨立的單元，如今組織間的邊界變得越來越具有滲透性，同業之間、異業之間已經不再視彼此為單純的競爭者，組織的發展需要互相合作，協同與共創價值已是核心解決之道。工業時代戰略上的多元化和專業化，正在被數字時代的生態化取代。處于無限連接中，動態、演化與進化對企業發展提出前所未有的挑戰，企業與經營環境之間的線性關系被打破，范圍經濟取代規模經濟成為新經濟范式，相對穩定、封閉、垂直的線性模式，走向相對開放、互動、互聯、團結的協同模式，企業的基本生存方式是協同共生，而不是獨立生存、獨善其身。組織和企業要改變獨立存在的想法，要開放邊界，為合作者提供更多發展機會，相互信任并共同創造價值。企業管理思想也在經過科學管理、以人為本、戰略競爭、學習型組織后，走向“共生型組織”階段，企業價值通過整個價值網絡的共創來實現。在工業和信息化時代，研究如何獲得競爭優勢可以為企業帶來價值，但是隨著數字技術的快速發展，行業邊界的整合以及創新價值不斷涌現，疫情之后的協同工作模式，企業間、組織間的合作共生，越來越凸顯其價值優勢。

本文基于協同共生理論，結合產權理論、激勵理論和公司治理等相關理論，對中國聯通國企混改行為進行分析，形成理論+實踐+效應的分析研究框架。如圖1所示。

三、案例介紹

2016年9月28日，國家發展和改革委員會組織召開國企混改工作會，聯通集團被確定為混改試點單位，中國聯通于2017年8月20日對外公開發布混改方案，引進了主業能力強、有國際協同合作能力、行業互補性高的幾家國企和非國企戰略投資人，嘗試進行了員工持股試點，向公司核心人員增發了限制性股份，開展了有效期達10年的長期內部激勵。混改引入多家投資公司和金融機構，包括互聯網企業、垂直行業、長線金融資本機構、國有資產結構調整基金等。中國聯通混改后，國有資本出資人為聯通集團、中國人壽和結構調整基金，對應出資比例分別為36.67%、10.22%和6.11%，國有股占比之和依舊在50%以上，控股股東和實際控制人沒有發生改變。其他出資人及出資比例為：戰略投資者騰訊持股5.18%，阿里持股2.04%，京東持股2.36%，興全基金持股0.33%，百度持股3.30%，蘇寧云商、淮海方舟、光啟互聯三家均持股1.88%，戰略投資者持股之和為35.19%，員工持股2.73%，其他公眾持股25.41%。通過混改，中國聯通完善了企業治理結構，實現了企業的價值重構和績效提升。

中國聯通國企混改的動因：（1）黨和國家的政策要求，黨的十八屆三中全會明確提出推動混合所有制市場經濟健康發展，鼓勵國資項目的非國資加入，鼓勵混合所有制企業職工參與持有公司股份；（2）面臨嚴峻的市場競爭形勢，中國聯通在2015—2016年間，經營績效持續下降，凈利潤、營業收入逐年走低，在我國三大電信運營商中，整體競爭實力明顯處于劣勢，處于最不利地位；（3）公司治理需優化升級，中國聯通在混改前存在辦事程序煩瑣復雜、辦事耗時周期長、職工工作效率低、改革變通阻力大的問題；員工收入情況缺乏與市場接軌的激勵機制；董事會的決策容易出現“一言堂”的局面。

四、案例分析

中國聯通國企混改采取了引入戰略投資者、股權激勵、優化公司治理等有效措施，基于協同共生理論，對中國聯通國企混改過程中的關鍵環節，按照前文設計的中國聯通國企混改分析框架，進行以下分析。

（一）引入戰略投資者，搭建協同共生架構

協同共生架構的搭建，重點從效率和價值維度考慮，讓企業效率更具競爭力，讓價值更具成長性，實現效率與價值上的進化。中國聯通混改通過引入戰略投資者，搭建協同共生架構，實現產權多元化，加強異質股東間合作，實現戰略、營銷、人力資源與財務管理協同，提升經營決策和管理效率；擴大業務協同互補，強化產業鏈、供應鏈的有效鏈接，實現價值共生、共享，壯大企業規模，增加企業價值；通過共享資本、市場、技術、管理、經營業績和聲譽，賦能中國聯通，提升管控水平；混改各參與單位在實現組織邊界內發展的同時，實現跨邊界的共同成長，形成協同共生股權架構，增強企業綜合競爭力。

1.戰略投資者進入使股權架構優化

混改首先是對產權單位進行全面改制，以建立多元化產權，逐步構建起現代企業股權體系，并利用混改引入的外部力量和資源，實現提升公司經營效率和效益的目的。國企混改主要是通過引進民資背景的戰略投資人實現產權多元化，以產生股東間新的彼此制衡與共生能力，并在各方利益互相約束的過程中，引導異質股東加強合作，深度協同，融合共生。

中國聯通2017年10月非公開發售新股，向戰略投資人轉讓不多于9 037 354 292股的股份。按6.83元/每股的托管登記備案價格，各參與的戰略投資者股東完成了總額為61 725 129 814.36元的股票認購，通過國企混改引入的3類14家戰略投資者，一類主要是互聯網企業，包括騰訊、百度、京東、阿里和蘇寧云商；二類是淮海方舟、興全股權基金等產業基金；三類是中國人壽等金融機構；中國聯通持股比例從62.74%降低至37.67%，從絕對控股轉變為相對控股，建立起了由多個戰略投資人分散持股，多家國資公司聯合控股的共商、共建、共管型多元化股權結構。

混改后國資的絕對控股地位仍然保持，國家意志和話語權仍然處于首位，可以避免因控制權而引起的不必要爭論；混改后的國有資本雖然控股，但股權總數和民營資本非常接近，僅高出1.5%，實際上形成了國有和民營資本對企業控制力的有效制衡，這將使各種決策更為民主公平，也較能體現相關各方的關切，有效避免了“一言堂”和“一股獨大”現象的出現；企業實現了產權多元化升級轉型，非國有股東積極參與到公司管理中去，利于國企混改參與各方實現共同發展。

2.戰略投資者間實現業務協同和優勢互補共生

中國聯通還和京東、百度、阿里、騰訊等企業開展服務協同創新，開辟業務拓展新通道，升級企業核心競爭力。與騰訊合作成立智慧文旅集團，依托大數據，實現智慧旅游云和智慧景區業務創新，布局全域旅游，強化智能服務，做好文化旅游產業運營；協同騰訊，拓展4G用戶6 000余家；協同阿里巴巴，開展新零售業務，聯建智能生活體驗館，云貨架、AR購物、天貓精靈等最新產品在聯通智慧門店得以應用；協同百度，在大數據業務領域實現產品、研發、平臺拓展的重大突破，2018年營業收入6.1億元，較上年提高283.5%；多家協同，開展云計算、物聯網服務，做足公共云、云聯網文章，構建全網云資源池，打造互聯網云品牌商，為智慧城市、智能穿戴、智慧交通、智慧金融、智慧健康等社會運行與發展領域提供網通道和云基礎；與企業戰略投資人的深度合作使聯通實現業務量大飛躍，也使戰略投資者得到了理想的投資回報。通過聯通混改實現業務創新，實現國有電信企業從“單兵種”模式向“集團軍”的升級轉型，實現混改各參與方的優勢互補和業務協同，激發傳統業務的新活力，開創了效益提升新藍海，通過賦能和管控，促進國家和社會資本在電信服務領域的互惠共贏。

（二）采用股權激勵機制，形成協同共生效應

協同共生效應主要包括共生關系帶來主動增效、自組織自我進化增效以及共生經濟的協同效應。

中國聯通股權激勵實施前員工會進行競爭以獲得核心員工資格，核心員工在工作中形成良性競爭，員工與企業形成利益共同體，員工為實現預定績效和預期收益而主動努力工作，實現與企業的共存與雙贏，實現企業績效的主動增加。

中國聯通混改中實行股權激勵，在2018年2月11日公開發布了面向公司核心人員的中長期激勵規劃，通過向7 550名公司員工（大部分為中、高級管理人員，金融市場、網絡系統、數據中心等公司骨干員工）增發限制性股票的模式，實施員工持股激勵及人才引進計劃，對用于核心員工激勵的限制性股票，設置解鎖條件和解鎖期，員工限制性股票的激勵授予額度不單按級別劃分，還與企業未來三年運營績效目標高度相關。

實施激勵后為完成企業績效目標，達到解鎖條件核心員工間仍存在良性競爭，以此提高企業效率。企業自組織和核心員工的共同目標、價值觀與資源、技術共享、協同驅動等序參量，使二者可以共同實現自我優化進化和效率提升；盡管激勵股權在短期內無法實現轉讓與交換，但只要公司職工為企業創造新價值，公司業績提升，按期解鎖的目標就可以實現，這種長期激勵將增加企業員工的歸屬感、安全感、幸福感、獲得感，企業利潤和職工收益之間形成了共生經濟和協同效應。

（三）完善公司治理模式，建立協同共生管理模型

協同共生的管理模型（SDAP）通常是指在“場景”（Scene）中，有“意愿”（Desirability）、有“能力”（Ability）通過“過程”（Process）實現協同共生。通過混改完善企業治理模式、構建協同共生的管理模型，是中國聯通混改的關鍵一環。中國聯通的公司治理，以堅決服從黨的領導和國家利益要求為前提，融入法商管理理念，將法律法規因素嵌入企業管理與經營框架之中，加強法律風險防范，在保障國有資本不受損失或威脅的前提下，通過戰略投資者進入，讓中國聯通的股份構成更加多元，國有資本和非國有資本股東協同合作，共同參與公司治理和企業組織管理，實現了不同所有制形式的有效融合與制衡；調整董事會構成，以市場化方式運營，逐步形成運轉高效、相互制衡、權責匹配的治理體系。

中國聯通混改后，聯通集團擁有股權36.67%，企業戰略投資人合計持股35.19%，社會公眾股東持股25.41%，員工股權激勵持股2.73%，實現多元股權相互控制、不同資本互相融通；為充分體現新引進戰略投資者的決策與經營權力，獲得相應的非獨立董事席位顯得非常重要，中國聯通與各出資人協商，并報上級主管部門批準，放寬民營資本產生董事的條件限制，通過超額委派董事的途徑，允許戰略投資者騰訊、百度、阿里、京東各委派一名董事進入董事會，實現各方在董事會治理層面決策把關、內部管理、深化改革和風險防范的有效協同；并逐步完善董事會下設投資決策委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會和提名委員會，規范公司決策、監督和激勵機制，加強公司治理，加快形成權責法定、協調運轉、有效制衡的治理機制，構建協同共生管理模型，提升主體協同共生愿望和能力，規劃協同共生成長提升路徑，制定下階段協同計劃與決策。

建立、完善考核激勵機制，讓績效考核結果與薪酬分配情況關聯，實施限制性股票式股權激勵，通過員工與企業共享利益、共擔風險，形成互利互惠的協同共生關系。中國聯通一方面通過股權激勵保留吸引公司核心人員，一方面制定實施“瘦身計劃”，設立專門的體制機制改革工作領導團隊，在系統內開展瘦身健體、干部政策改革等工作，優化工作界面，改革內部管理制度，減少管理層級，重新梳理生產流程，處理不符合網絡等新興產業發展的管理難題；混改后公司總部機關部門減少了三分之一，人員編制數壓減51.6%；省屬子公司管理機構縮減52.5%，企業管理人員職數下降15.5%；地市企業領導班子職數縮減4.2%，地方管理機構壓減26.7%。中國聯通全面實施人力資源制度改革，實行人才動態化管理機制，各級管理層首聘人員退出比例達到14.3%，公司管理層每年常態化離職比率為1.5%。與中國互聯網企業內部“小團隊+大平臺”的管理模式相似，中國聯通還進行劃小承包單位的改制，篩選誕生了上萬名“小CEO”，下放資源配置權、績效分配權，實現增量利益共享。公司治理的優化完善和協同共生管理過程模型構建，為中國聯通國企混改成功提供了重要保障。

（四）完成企業價值重構，實現協同共生增效

協同共生價值重構帶來增效作用，影響價值重構的因素有決策、邊界、鏈接和平臺等。中國聯通混改中，決策模式由原來聯通集團為主轉變為包含戰略投資者在內的多元化異質股東共同決策；戰略投資者進入前后，企業經營發展邊界發生重大變化，從單個企業有形邊界到多個企業融合，從單一規模優勢發展到范圍經濟；混改各參與單位間的共同銷售渠道、市場、運營活動，以及共同的人力、技術、采購等支持活動，可在價值鏈上進行活動協同共享；混改各參與企業平臺技術與知識的外溢、交叉和穿透，形成混改后企業主體統一、效率高效、資源易得、成果共享、創新持續的多價值主體協同共生平臺，通過混合所有制改革過程中的企業價值重構，實現企業增效目標。

五、中國聯通基于協同共生論的混改績效評價

本文按照《中央企業綜合績效評價管理辦法》，篩選出了最具有代表性的評價指標，特別是從企業經營能力、償債能力、盈利能力以及資產質量四個重要方面，對中國聯通基于協同共生論的混改績效進行詳細分析評價，以確定其是否實現了增效作用。因中國聯通混改開始于2017年8月，2018年3月結束，所以此部分主要選用2015—2020年間的績效指標進行分析，所采用數據主要來自東方財富Choice數據和三大電信央企的上市公司年報。見表1。

統觀中國聯通基于協同共生論的混合所有制改革過程，對2015—2020年間混改前后的績效指標進行縱向對比，發現企業經營成長能力提升（總資產增長率、資本保值增值率、營業/銷售增長率提高）、償債能力增強（流動比率增高、資產負債率降低）、資產質量提高（資產現金回收率、總資產周轉率、應收賬款周轉率增加）、盈利能力增強（總資產報酬率、凈資產收益率、營業利潤率、成本費用率、銷售凈利率增加），說明中國聯通國企混改在實現價值重構的基礎上，帶來了顯著的增效作用，企業綜合績效增加明顯。

六、案例結論與建議

（一）結論

本文基于協同共生理論，通過文獻參考和多學科理論融合等方式，以中國聯通國企混改為例，對混改方案、混改成效等進行了較為深入的分析研究，形成如下結論：

第一，本文提出了基于協同共生論的中國聯通國企混改案例分析框架，解釋了聯通混改成功的原因，豐富了國企混改的案例庫，起到了彌補文獻的作用。

第二，協同共生論對國企混改具有指導作用，并在中國聯通混改實踐中得到驗證。通過引入戰略投資者、搭建協同共生架構，采用股權激勵機制、形成協同共生效應，完善公司治理模式、建立協同共生模型，完成企業價值重構、提升了企業的資產質量、經營能力、償債能力和盈利能力，實現了協同共生增效。混改過程的關鍵環節，體現著協同共生特點。

第三，新時代中國經濟體制改革的新形勢，需要深化國企改革、加快推進國企混改。基于協同共生的中國聯通國企混改實踐和案例研究，能為今后國企混改提供可借鑒路徑，為國家有關部門出臺政策措施提供依據。

（二）建議

第一，要審慎選擇合適的戰略投資者。國企改革可參考中國聯通混改模式，選擇到最合適的戰略投資者是國企混改的重要舉措之一，要充分考慮投資者在行業內所處地位、生產經營狀況是否樂觀、能否可持續發展、是否可以和擬混改企業強強聯合、業務互補、形成戰略協同。

第二，重要領域保持國資控股，部分行業強化民營參與。在國企混改過程中，既要實現國防軍工、糧食能源資源、事關國計民生的國有企業國資控股地位，又要推行降低服務業等一般競爭性行業的國資股權占比，保障混改引入的民營企業參與決策、經營和利益分配的權利，充分體現各投資人在公司治理與經營中的作用。

第三，不斷探索，建立完善國企混改的主流形式。包括但不限于在企業集團層面混改、集團從上市公司回購分拆業務混改、上市公司定向增發引入投資者混改、非上市下屬企業獨立引進投資者混改、不同下屬公司同時引入投資者混改等。

第四，增加員工持股力度、實現有效激勵。中國聯通在混改過程中參與持股的員工人數偏少，僅占員工總數的3%；員工激勵部分預留的股份比例偏低，僅為總股本的2.73%，導致員工持股計劃的激勵作用不能得到充分發揮。此后，有混合所有制改革計劃的企業，可以在員工持股方面優化完善，增加持股員工人數，提高持股比例，增加企業員工的參與度和積極性，擴大員工與企業協同共生的范圍和強度。

第五，充分考慮國企混改參與各方的協同共生。國企混改過程，從戰略投資者引入到核心員工激勵，從國有資產的保值增值到企業治理和員工個人發展，應全過程充分考慮參與各方的協同共生，實現互利共贏。

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