集團公司全面預算管理體系建設新思路

劉維曦

摘要：隨著當前市場經濟的不斷發展，集團公司在發展中需要從戰略角度對內部的全面預算管理體系進行優化，構建新型的全面預算管理體系，保證實際管理工作能夠適應時代發展以及市場競爭需求，提高集團公司的發展穩定性。只有這樣集團企業在發展過程當中才能夠對內部資源做好合理配置，減少資源使用風險，提高資源使用效益，借助全面預算管理工作實現整體管理水平的不斷提升，更好適應市場競爭形勢，減少內部資源管控風險。但在實際的工作過程當中，部分集團公司全面預算管理體系的建設工作存在問題，全面預算管理體系合理程度較低，與公司的戰略發展并不相符，阻礙了公司的穩定發展。文章結合集團公司全面預算管理體系建設情況進行分析，指出了構建全面預算管理體系的積極作用，并根據現存問題提出了專門的優化措施，為集團公司全面預算管理體系建設指出了新的方向，希望能夠促進集團公司的穩定發展。

關鍵詞：集團公司；全面預算管理體系；建設；新思路

全面預算管理體系作為一種新型的預算管理方式，能夠對公司的發展起到積極作用。全面預算管理工作不同于一般性質的預算管理工作，能夠實現財務與業務的雙重管理，提高財務控制在企業發展中的參與力度，提升企業業務管理活力，能夠推動業財融合發展，提高業務人員與財務人員交流頻率，減少內部管理風險，幫助預算管理人員更好地掌握企業發展特點及時掌握集團公司發展變動，對預算執行等工作內容做好全面調整。尤其是集團公司在管理過程當中，以戰略目標為導向開展全面預算管理體系建設工作，能夠實現內部工作的合理安排，推動內部資源的優化配置，提升公司的發展穩定性。在以往的管理工作當中，由于受限于管理技術等方面因素，全面預算管理體系在集團公司內的應用存在較多問題，無法適應集團公司管理策略，在全面預算管理體系過程當中，存在信息傳輸效率較慢，以及內部資源調配不合理等問題，而在信息化技術不斷發展的情況下，集團公司應用全面預算管理體系實現內部財務資源與非財務資源的統籌控制具有較高的可行性，能夠促進集團公司的戰略目標達成，提升公司的市場競爭力。也因此在當前探究全面預算管理體系建設工作內容，尋求新的預算體系優化方式，成為集團公司內部人員關注的重點。

一、關于全面預算管理的相關概述

在當前的發展中，集團公司開展全面預算管理體系建設工作，既能夠適應集團公司發展機制變化，不斷提高集團公司對市場的適應能力，也能夠借助信息技術的發展運用云計算以及大數據等新技術，了解集團公司內部管理中存在的問題，減少管理當中的盲目性問題，更好地推動集團企業發展。

全面預算管理是指公司在發展過程當中對未來某一階段的經營投資等工作開展綜合預算，對公司內部的資源配置情況以及經營狀況進行合理評估，從而科學推進預算編制與預算執行等工作過程，保證預算管理工作能夠實現對公司管理目標以及管理內容的全面覆蓋，提高公司的發展規范性，促進公司的戰略目標達成。

在當前全面預算管理體系構建過程當中，尤其是集團公司在管理過程中，首先應當注重全面管理體系的目標，構建科學工作目標，從而為后續的全面管理工作提供導向。當前全面預算管理體系的構建在國內尚不成熟，需要集團企業對全面預算管理體系工作進行不斷探索，保證全面預算管理體系滿足公司的發展需求，促進公司的可持續性發展。從本質看，全面預算管理體系的構建就是為公司的未來階段的戰略目標達成進行服務，無論是初期的預算編制工作，還是后期的預算執行以及預算調整工作，都需要以達成戰略目標為基礎，因此在全面預算管理體系的構建過程當中，集團公司需要明確自身的戰略目標，在前期做好專門的調研分析工作，了解企業當前面臨的市場經營形勢以及國內外發展變化，并根據當前國家政策導向以及市場行業機制制定科學的戰略目標，在明確的戰略目標下構建相應的全面預算管理體系，這樣全面預算管理體系的構建才具有實際意義。

此外，在全面預算管理體系的構建過程當中，集團公司還應當了解集團總部與子公司之間發展存在的制約關系，集團公司在管理過程當中經常出現集團總部與子公司發展存在矛盾的問題，有時全面預算管理體系的構建符合集團總部的發展規劃，但是在全面預算管理體系的構建過程當中，整體的發展規劃以及管理目標與子公司的管理實際并不契合，無法適應子公司的發展需求，在對子公司制定考核指標時，還存在盲目制定考核指標等問題。在此情況下，全面預算管理體系的構建工作，不僅無法有效促進子公司的發展，相關考核指標的推行，還有可能對子公司的正常運營帶來影響，增加子公司運營壓力，無法有效促進子公司的發展，不利于子公司實現正常盈利。

但過于強調集團內部子公司的發展效益，而忽略集團總部的發展，在后期隨著公司規模的不斷增長，還容易出現集團總部對子公司管控力度下降的問題。因此在全面預算管理體系的構建過程當中，需要注重集團總部以及下屬子公司發展目標的相互統一，并保證集團總部能夠實時掌控子公司的管理情況，根據子公司的發展變動調整預算執行內容，提高集團內部的管理合理性。全面預算管理體系的構建工作要綜合考慮集團公司總部以及子公司的發展職責，以及發展目標，應當相互牽連同時相互促進，并且確保集團總部對子公司的掌控力度。只有這樣，在目前市場競爭激烈程度大幅增加的情況下，完善全面預算管理體系才能夠保證集團總部實現內部各項資源的合理配置，保證集團公司內部財務流程與業務流程的完善，避免全面預算管理體系構建過程當中對于集團公司總部發展帶來的不利影響，并提高集團總部與子公司的信息傳輸效率，借助財務信息與業務信息的相互傳輸，及時發現全面預算管理體系規定中存在的問題，提升全面預算管理體系控制質量。

同時在全面預算管理體系的構建過程當中，集團公司還應當認識到全面預算管理體系的構建與信息化技術的發展之間存在的聯系，只有提升內部信息傳輸效率，利用信息化技術推進全面預算管理體系的構建工作，全面預算管理工作才能夠真正落實，減少體系構建當中存在的形式化問題，充分發揮全面預算管理體系的積極作用。在推進全面預算管理體系的過程當中，集團公司內部通過引入先進的智能化信息系統，能夠實現全面預算管理工作的智能化處理，提升全面預算管理效率，并提高對內部業務與財務工作的監督力度，避免人工預算出現的偏差，動態監督公司內部的管理情況，提升公司的內控力度，進而減少信息瞞報、虛報以及公司資源浪費的情況，實現財務與業務管理的統籌控制，為業財融合工作提供基礎。

二、集團公司全面預算管理體系建設藥店

（一）注重公司管理導向

對于全面預算管理體系構建過程當中，需要以明確的戰略目標為導向，確保全面預算管理體系工作與企業的發展相互契合，因此在集團公司建設全面預算管理體系，應當在戰略目標方面做好確認工作，根據公司的日常經營特點以及當前管理形勢推動全面預算管理體系建設工作。在前期的預算目標制定過程當中，集團公司還應當對集團總部以及子公司之間的管理聯系做好確認工作，并了解集團總部的發展規劃，同時對于下屬子公司的發展情況也要做好專門的了解，充分聽取子公司各個負責人的工作規劃，不斷調整預算目標，提升預算目標的科學性，保證預算目標能夠充分考慮到公司各個機構的管理情況，避免在預算目標制定過程當中存在的盲目性行為。

為了保證這一環節的有效性，集團公司內部應當展開專門的調研活動，對子公司以及集團總部的情況進行實際調研，了解下屬子公司的盈利狀況以及負債情況，并根據集團總部的戰略規劃制定合適的預算規劃，從子公司管理情況出發合理分攤各子公司的盈利標準，由集團內部預算人員制定初步的預算編制內容，交由集團總部以及各子公司負責人進行決議，保證前期預算編制的科學性。在此基礎上充分考慮集團公司當前的行業現狀以及市場變動情況，對預算編制內容不斷調整，以保證預算編制內容契合集團公司的發展狀況。

（二）建立動態調整機制

集團公司開展全面預算管理體系的建設工作，應當注重建立動態調整機制。由于當前市場競爭環境的變化，為了保證全面預算管理體系的有效性，在具體的工作過程當中，集團公司內部應當建立專門的預算管理委員會來負責全面預算管理工作的開展情況，從預算編制、預算執行，以及預算工作效果等方面全方位進行負責，以此保證全面預算管理工作體系能夠穩定運行，減少工作當中存在的工作懈怠問題。

在明確責任主體的基礎上，公司內部還應當落實相應的評價機制以及獎懲機制，嚴格按照全面預算管理體系的落實情況開展評價工作，根據評價結果執行獎勵措施或者懲罰方式，以此提高內部員工的工作主動性，更好落實前面預算管理工作內容，提高內部員工的工作主動性。在動態調整機制的建設過程當中，集團公司內部還應當注重對監督機制的不斷完善，在預算執行等過程當中及時關注集團總部與下屬子公司的工作狀態，根據監督情況對預算執行過程開展動態調整，以規避預算執行過程當中存在的風險內容，減少集團損失。

（三）強化非財務資源的控制力度

集團公司推進全面預算管理體系建設工作不僅僅是注重提升財務管理力度，在當前的發展環境下開展全面預算管理工作，更多是注重內部財務工作與業務工作的統籌規劃，實現財務資源與非財務資源的合理配置。因此在全面預算管理體系構建過程當中，既需要注重財務指標的完成情況，同時也需要注重對非財務指標的構建以及完善情況，強調非財務指標的價值內容，在全面預算管理工作當中做好財務內容與非財務內容的統一控制，避免過于注重盈利指標，而忽視了集團的長遠發展穩定性。比如對于部分盈利能力較差的子公司，集團公司可以更多地安排非財務指標，借助非財務指標的完成，維護公司的發展穩定性，保證各項工作內容的全面落實，減少關于追求盈利產生的內部控制風險。

通過財務指標與非財務指標的重新構建，能夠充分發揮全面預算管理體系的價值，同時也能夠保證全面預算管理工作的戰略性，借助全面預算管理工作內容的實施，逐步推動財務工作與業務工作的融合，最終實現業財融合，提高集團公司的發展協調性，保證集團公司的全面發展。

三、集團公司全面預算管理體系建設具體策略

（一）合理設置內部組織結構

集團公司全面預算管理體系的建設工作，需要對內部組織結構進行合理設置，在開展全面預算管理工作過程當中，應當結合公司的發展行業特點以及管理模式推動內部組織結構的調整，以保證內部組織結構能夠實現全面預算管理工作需求，充分發揮預算管理體系的作用，進而提高全面預算管理工作的科學性。比如部分公司整體經營規模較大，但是內部資金占用總量過高，因此導致利潤率較低，在這種情況下，內部組織結構的調整應當以精簡為主，實現內部管理體系的扁平化處理，以提高內部預算管理效率，更好適應市場變化，提升公司應對市場風險的能力。

集團公司內部可以展開專門調研了解內部組織結構之間的關系，結合集團總部與子公司的工作狀況，對全面預算管理工作計劃的實施要點等方面做好分析，由全面預算管理人員出具專門的分析研究報告，交由集團總部管理等進行研討并做好相應的匯報工作，在此基礎上明確全面預算管理工作中的崗位設置情況以及部門調整情況，為全面預算管理工作實施提供基礎，保證全面預算管理工作實施過程當中各部門以及上下層之間能夠做好充分的協調，提高全面預算管理工作效率。除此之外，在集團公司內部還應當根據崗位調整做好人員方面的配置，保證各項工作都由專門的人員進行負責，避免工作過程當中存在人員配置不合理的問題，減少工作過程當中存在的工作失誤，并協調好各部門之間的工作情況，確保提升工作質量。

（二）增強內部全面預算管理意識

推進全面預算管理工作，集團公司內部需要對全面預算管理意識進行增強。由于長期以來對全面預算管理工作缺乏重視，因此在集團公司內部推進全面工作，更多是采取傳統的管理方式，而忽視了財務工作與業務之間的關聯，僅僅從財務角度開展預算管理工作，全面預算管理人員對業務方面了解不足，無法從集團經營的整體角度開展預算編制等工作，難以充分發揮全面預算管理工作的作用。為了轉變這一現狀，在集團內部需要就全面預算管理工作的有關內容進行宣傳，幫助公司內部員工了解全面預算管理工作的要點，為后期工作開展以及部門之間的協調提供保證。與此同時，在公司內部還應當創新全面預算管理工作體系，注重內部管理方式的調整，比如在全面預算管理工作當中，可以就預算編制等方面進行創新，引入零基預算等新的工作方式，從而創新全面預算管理工作模式，提高預算管理工作與集團公司發展的契合度，避免全面預算管理工作應用過程當中存在的盲目性問題，切實將全面預算管理工作與企業發展相統一，結合全面預算管理工作與公司的發展戰略，引入新的全面預算管理工作機制，提升全面預算管理工作的先進性。

在前期工作過程當中，為了保證全面預算管理工作的全面性，在工作開展過程當中，應當調集業務工作人員與財務工作人員，就全面預算管理工作的重點方面進行討論，將業務工作內容以及財務工作內容進行相互結合，重新梳理工作流程，從而實現業務與財務工作內容統一控制，提高全面預算管理工作的全面性，只有這樣全面預算管理工作才能夠為公司的發展提供實際支持，減少全面預算管理工作片面性的問題。在此基礎上，集團公司總部還應當注重資源傾斜，比如在全面預算管理工作當中，預算編制工作不僅僅是注重對財務方面的指導，對于業務等方面也需要進行精細化管理，在預算編制過程當中，為了保證預算編制的科學性，在集團公司總部內部可以對各自公司進行相應的放權，由各子公司開展預算編制工作，給予子公司充分權利，各子公司根據自身的經濟情況開展預算編制工作之后，將最終的預算編制工作內容交由集團總部進行審批，在審批過程當中，對于不符合集團發展戰略需求的予以調整，從而保證預算編制內容既符合子公司的發展需求，同時也能夠滿足集團發展規劃，保證預算編制內容能夠與集團的發展戰略相互統一，提升預算編制工作可行性。

為了更好地對集團內部各項資源做好分配，確保全面預算管理工作能夠適應市場發展需求，在全面預算管理工作當中，還應當就預算管理的及時性進行分析，對預算管理工作當中存在的關鍵要素以及變動情況進行針對性跟蹤，根據關鍵要素的變動情況不斷調整預算管理內容，結合分析結果將預算費用進行合理分配，確保預算管理工作能夠適應集團公司的發展變化。比如在市場發展形勢發生較大轉變情況下，在集團公司內部可以構建專門的應急渠道，或者給予全面預算管理工作人員相應權力，對預算執行過程當中存在的問題做好及時調整，從而保證公司的其他工作內容能夠符合市場發展變動，通過及時應對市場競爭，減少全面預算管理工作當中存在的問題，保證管理靈活性。此外，在預算管理工作當中，集團公司也可以對工作形式進行創新，對多種工作方式進行組合使用，從而滿足公司的發展情況，比如在公司內部可以根據工作情況對零基預算以及滾動預算等方式進行結合使用，從而確保預算工作的有效性。

（三）強化預算約束力度

為了保證全面預算管理工作能夠為集團公司發展起到足夠支持，在全面預算管理體系的構建過程當中，還應當對預算約束力度進行強化，通過提升考核力度以及嚴格按照考核結果實行內部的人員調整與崗位調整等方式，在提高內部員工工作主動性的同時，確保員工與崗位的相互契合，保證各項工作都有專門的人員進行負責，減少工作崗位人員能力不足而無法履行崗位職責的問題，提高內部企業資源的配置效率。在以往的工作過程當中，雖然部分集團公司內部有相應的績效考核指標，但是在實際的應用過程當中，沒有根據績效考核指標落實情況，對相應的人員做好獎勵或者懲罰，也沒有對內部崗位進行相應調整，從而導致績效考核工作流于形式，績效考核體系約束性較差，無法充分激發內部工作人員的工作積極性，而且集團內部各部門以及員工之間也存在一定的資源需求沖突，因此在全面預算管理工作當中，構建內部管理體系，需要了解集團總部與子公司之間存在的利益沖突，并不斷對全面預算管理工作約束力度方面進行強化，從而在確保集團目標以及集團利益的基礎上減少內部管理沖突，提高部門之間的協調性，保證工作順利推進，提高工作效率。

因此在新的工作內容當中，除了需要對績效考核工作進行優化，加大績效考核工作的力度，并重視對績效考核工作結果的運用，落實工作內容之外，也需要根據各崗位的工作內容，由全面預算管理部門構建專業的績效考核指標體系，從定量以及定性需求出發構建指標內容，在保證工作崗位自主性的同時對崗位工作內容提供合理的導向，幫助員工了解在工作當中需要履行的職責，確保員工工作內容能夠符合集團公司的發展利益，減少資源內耗行為。集團總部可以根據預算編制內容，對集團總部以及子公司各部門制定差異化績效考核體系，為了確保績效考核體系針對性，在考核體系的制定過程當中，還可以對各自公司基層工作人員的工作狀態做好了解，或者與專門的行業專家進行合作的方式，對績效考核體系進行不斷完善，從而保證考核指標能夠適合公司各個崗位工作人員的工作需求，并將工作職責落實到具體的崗位及人員，通過工作體系約束集團總部以及下屬子公司的工作內容，提高內部工作效率。

在此基礎上嚴格執行績效考核內容，對集團公司以及各子公司的經營管理情況進行考核，了解工作當中存在的不足，根據考核結果，做好內部崗位調整以及各部門預算費用的變化，提升全面預算管理體系的約束力。后期的全面預算管理工作當中以此為基礎，不斷調整預算編制等工作內容，以實現公司內部的精細化管理，提高公司的核心競爭力。

（四）提高全面預算管理信息化水平

在全面預算管理體系的構建過程當中，注重提升內部的信息化管理水平，將集團內部各部門以及集團總部與子公司之間的信息體系進行統一整合，將涵蓋公司內部各項業務的數據在一體化的信息平臺當中進行分析監控，通過內部數據信息的共享，保證數據的真實性與透明性，減少數據造假問題，提高數據管理精確度與管理效率，并為預算管理工作人員提供助力，解決以往數據處理工作當中存在的地域限制，保證全面預算管理工作能夠及時調整，更好適應市場變動。

對于較為大型的集團公司，由于下屬子公司或者分公司數量較多，在管理過程當中需要處理的內容較為冗雜，通過構建一體化信息平臺，將財務數據內容與業務數據內容在統一信息平臺當中進行整合處理，能夠提高全面預算管理工作人員對公司發展情況的了解，幫助工作人員從戰略角度開展預算執行等工作內容，確保工作內容的戰略性。因此集團公司可以與專門的信息公司展開合作，由專業人員提出信息化提升方案，交由公司內部預算管理人員與財務部門人員進行分析，選擇合適的信息化提升方案，并根據集團總部與各下屬分支機構的工作情況，在統一信息平臺當中設置相應的模塊，做好數據的分類處理。

四、結語

在集團公司發展過程當中，全面預算管理體系構建是其中的重要一環。在信息技術不斷發展的情況下，全面預算管理體系的構建可行性不斷提升，同時集團公司為了適應市場發展環境的變化，也需要借助全面預算管理體系的構建，提高內部資源管理的科學性，減少內部資源使用過程當中存在的資源浪費等問題，并提高集團公司內部信息傳輸效率，更好適應市場發展，減少資源調度過程當中存在的地域限制，明確管理工作重心，提高管理靈活性。因此在當前的發展中，集團公司需要根據戰略發展需求不斷完善內部建設工作，并就全面預算管理體系的構建模式方面做好不斷優化，保證全面預算管理體系的構建符合企業發展需求，利用全面預算管理工作提高企業管理效益，保證資金使用的合理性，減少資金鏈斷裂風險，促進企業的穩定發展。

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（作者單位：濟鋼集團有限公司）