基于業財融合的企業全面預算管理模式研究

陽素

摘要：《管理會計基本指引》指出企業在使用管理會計工具營運時需推行“融合原則”，為的是將管理會計嵌入企業發展各環節、各層次及各領域，依托業務活動有效發揮管理會計的作用，達成業務、財務有機融合的目標。業財融合主要指的是企業運用信息化的管理手段助力業務、財務信息流、資金流等數據共享管理行為的統稱，使業務、財務能形成合力并助企業追求更高價值，在此基礎上增強規劃決策、管理控制的有效性。如何在企業發展中加強業財融合成為企業追求更高經濟價值需解決的問題。文章基于業財融合研究企業全面預算管理方略，以期為提高企業預算管理綜合質量提供參考。

關鍵詞：業財融合；全面預算管理；經濟價值；管理控制；規劃決策

業財融合從財務角度來講，需財務管理介入業務活動，在掌握業務數據的同時參與相關活動方案制定、流程優化、標準施行等活動，從企業業務角度來講，須業務與財務維系和諧關系，認可財務工作利于業務端追求高效益這一點，使業務活動可在財務管理的基礎上順利展開。業務活動離不開預算投入，管理會計可通過預算編制、執行、調整、分析與考核等方式保障業務端預算投入合理，還可保障企業資產安全，加之成本管理、內部控制、財務會計等經濟工具的有效使用，助力企業提升業務活動預算管理水平。然而，有些企業存在全面預算管理質量較低的問題，這與基于業財融合的預算管理意識不強、預算編制欠佳、預算執行不當、預算質量未能有效提高、預算考核低效有關，繼而影響全面預算成效。基于此，為使企業預算風險得以有效防范，通過合理預算控制成本費用，研究基于業財融合的企業全面預算管理模式顯得尤為重要。

一、基于業財融合的企業全面預算管理的必要性

（一）利于規避預算風險

預算風險指的是因預算投入不到位、成本費用過度消耗、預算指導低效等方面而引發的企業運營風險，若預算風險未能及時發現與防范將影響企業效益，出現業務活動無法推行、戰略目標達成度較低等消極現象。基于此，企業需通過業財融合加強全面預算管理，在業務端搜集信息，并對預算編制、業務環境、治理結構等方面存在的風險予以識別、分析、控制、評估，關注可能引起預算風險的因素。以預算組織結構為例，企業全面預算管理組織不健全會引發預算風險，通過業財融合可消除全面預算組織建設阻力，主要源于業務部門能成為全面預算組織的一部分，同時業務、財務高效聯動能解決組織結構龐雜的問題，使全面預算風險識別、評估、防范效率隨之提高，繼而在組織結構優化的同時達到規避預算風險的目的。值得一提的是，業財融合可疏通全面預算風險防控信息獲取渠道，突出業財融合的價值，加大業務端預算風險類型、偏好、發展規律、特點等方面的分析力度，確保全面預算風控能有的放矢，在規避風險的同時提升全面預算執行能力，有效完善全面預算管理體系，達到基于業財融合提高企業全面預算管理質量的目的。

（二）為企業戰略高效實施給予支持

企業戰略規劃（見圖1）建立在外部環境分析、內部條件分析的前提下，企業發展定位影響著戰略規劃及實施方案的價值性，有些企業在戰略規劃進程中存在虎頭蛇尾的問題，未能留意中期、長期、短期計劃的銜接成效，輕視日常經營對戰略方案實施效果所造成的影響，出現戰略規劃不及預期乃至脫離實際的消極現象。為規避上述現象企業要基于業財融合提高戰略規劃及方案實施的有效性，將資本預算與中長期發展計劃聯系起來，同時在日常經營中加強預算，使預算更具一貫性與全面性，對企業利潤分配、投融資等方面帶來正向影響，推行“低風險、低負債”的成長型戰略。因為業財融合可為全面預算及時提供業務數據，企業可根據業務活動反饋內容對戰略實施情況做出基本判斷，所以企業能推行“滾動式”全面預算管理模式，攻克靜態預算管理模式對企業戰略方案實施所帶來的阻力，關注一切影響企業戰略發展的因素，如政策因素、供需關系、價值鏈等，引領企業根據業務端的具體情況改進預算對策，確保企業戰略目標能貫徹落實，繼而體現基于業財融合的全面預算管理價值。

（三）增強企業發展決策的前瞻性

新時代企業在激烈的競爭環境中謀求發展，抓住機遇、把握先機是企業科學決策并搶占市場份額的關鍵，這就需要企業在解決未來做什么、如何做、何時做等問題的同時提高經營計劃的整體質量，可依據未來發展目標合理調配各項資源，從時空維度上加強統籌安排，以免發展決策淪為空想。基于此，企業需基于業財融合做好全面預算管理工作，將業務端提供的信息視為前瞻性發展決策成型的依據，同時把業務活動視為行業試水的抓手，根據業務活動所創造的效益及發展趨勢對未來的行業走勢加以預判，繼而確保發展決策合理，經由全面預算展開業務活動，使企業資金安排不僅關注當下還可預見未來，繼而通過全面預算管理推動企業穩健發展。

二、基于業財融合的企業全面預算管理的阻力

（一）預算管理意識不強

企業基于業財融合的全面預算管理意識不強屬于阻滯相關管理工作順利展開的根本原因，部分企業雖注重全面預算，但依舊輕視業務端反饋，業務部門未能積極參與，業財融合的天平傾向于財務領域，業務部門則扮演“聽話照做”的角色，很難在全面預算管理中增強主體能動性。

（二）預算編制欠佳

有別于以往的預算編制，業財融合背景下的全面預算對編制有著較高的要求，主要源于業務端源源不斷輸送財會數據，存在“顛覆”固有預算編制方案的可能，只有預算編制系統全面、實時高效才具有推行的意義。部分企業存在全面預算編制欠佳的問題，主要源于輕視業務端所提供的信息，對企業合理展開業務活動的目的、方式等方面理解得不夠深入，出現預算編制浮于表面的現象，不利于企業基于業財融合提升全面預算管理水平。

（三）預算執行不當

預算執行是全面預算目標落地的關鍵一環，有些企業因在全面預算管理中未能關注業務活動，所以存在預算執行偏差較大的問題，未能依托業務活動進行過程性控制，無法及時更新預算管控信息，弱化預算執行能力。除預算執行業財融合意識缺位外，有些企業存在業務資料分析處理低效的問題，還無法與財務部門共享信息，這成為降低全面預算執行質量的原因之一。

（四）預算質量未能有效提高

全面預算管理質量不斷提高是加強業財融合并助企業追求更高效益的有力舉措，當前有礙企業提高全面預算質量的原因有以下幾個：一是影響預算質量的因素分析有待細化；二是業務數據收集與利用效率較低；三是反饋不及時，未能及時補全企業全面預算管理短板。

（五）預算考核低效

企業在業財融合背景下展開全面預算管理工作，須致力于調動業務部門的主體能動性，經驗表明考核是指引業務端工作人員樹立全面預算意識并接受全面預算管理監督的有力舉措，然而有些企業存在預算考核低效的問題，基于業務端的預算考核缺乏一體性，這使得考核無法起到監督、改進、約束等作用，降低基于業財融合的企業全面預算管理質量。

三、基于業財融合的企業全面預算管理的措施

（一）樹立基于業財融合的全面預算管理意識

首先，企業需將文化建設視為在潛移默化中指引員工樹立全面預算管理意識的要點，打造人人參與預算、預算控制人人有責的營運環境，增強預算全面管理“軟實力”，為的是指引業務端的工作人員改變觀念，能養成節約成本費用的工作習慣，無論是日常辦公耗材的使用，還是采購、生產、設計研發等業務活動的資源調配，均需建立在高效利用、環保、集約的前提下，繼而規避基于業財融合的全面預算管理阻力；其次，企業需加大內部組織架構健全力度，該架構主要分為三個層級（見圖二），其中全面預算管理決策層的成員有董事會成員、股東、管理專職人員等，負責從企業業務活動開展目標及宏觀規劃角度切入制定全面預算管理計劃，全面預算管理工作層則負責做好預算編制、執行、風險評估、反饋、考核等工作，使全面預算管理計劃能高效推行，全面預算執行層由若干業務部門構成，如采購、售后、設計、生產等，在業財融合的前提下參與全面預算，確保全面預算管理目標得以落地；最后，企業需健全基于業財融合的全面預算管理制度，如《采購部門的全面預算管理制度》等，使部門間的權責范圍更為清晰，對部門的權力予以約束，繼而通過制度建設引導業務端有效展開全面預算管理工作。

（二）加強全面預算編制

企業基于業財融合的全面預算編制須推行“分級編制、上下結合、逐級匯總”的基本原則，為業務、財務并軌并高效展開全面預算管理工作給予支持。全面預算編制流程有以下幾點：一是下達目標，企業依據經濟形勢、發展規劃、市場環境、競爭條件等因素做出運營決策，在此基礎上下達年度預算目標，包括利潤、成本、銷售等目標，這為全面預算編制工作層級展開指明方向；二是編制上報，依據決策層所提出的目標各部門在指定時間內編制預算方案，該方案需具有翔實、可行、全面等特點，符合部門的預算執行能力，部門可提出全面預算建議，為的是挖掘預算管控潛能，展現出從“牙縫中摳預算”的精神，在全面預算管理中追求卓越；三是審查平衡，財務部門對業務部門提交的全面預算方案予以匯總與審查，在此過程中溝通協調，一方面接受業務端提出的意見，另一方面發現預算編制的不足，并指導業務部門整改；四是審議批準，在業務端反復修整預算編制方案的前提下，財務部門與管理層對最終方案加以討論，將該方案中不符合實操意義的項目剔除在外，使全面預算編制能更加科學，利于業務部門施行；五是下達執行，財務端引導業務端理解全面預算編制方案，在此前提下解構總目標，確保業務端可以基于全面預算指標體系行事，繼而按部就班完成企業全面預算管理任務。

（三）提升全面預算方案執行水平

全面預算執行指的是業務端在經由財務部門審批通過的預算編制方案及指標體系引領下，將預算計劃轉化為具體實施步驟的全面預算管理一環。常見執行控制形式有兩種，一是外部控制，二是內部控制，其中外部控制體現在財務端對業務端的控制層面上，內部控制則為業務端以達成預算指標為指向的自我管控舉措的統稱，確保業務端能在全面預算執行中積極參與且心中有數，使業務部門可在全面預算管理中行使主動權。基于此，全面預算方案執行以內部控制為主，將業財融合的天平傾向于業務領域，同時通過財務部門的約束與引導助力業務部門落實全面預算方案執行目標。因為全面預算方案執行目標宏觀性與精細性兼具，所以為提升業務端的執行水平需細分目標，并發揮目標責任制的優勢。以利潤預算為例，預算內的方案執行以內部控制為主，預算外的方案執行則以外部控制為主，保證業務部門、財務部門能在預算執行中積極配合，針對各業務項目的預算可加強總額控制，允許個別成本費用預算進行內部調劑，同時總額不可超出預算，預算項目的增減及費用的挪用由財務部門審核把關，加之金額管理、數量管理等方法的聯合使用，提高基于業財融合的全面預算方案執行的有效性。

（四）積極提高企業全面預算質量

為提高基于業財融合的全面預算管理質量，企業需從以下幾個方面著眼完成管理任務：一是事前控制，在開展全面預算管理工作前，搜集業務活動相關信息，使企業對業務活動的屬性、特點、獲利能力、風險等方面較為了解，為財務部門指導業務端設定預算目標及執行標準提供依據；二是事中控制，側重發揮滾動式預算（見圖三）的積極作用，用動態全面預算替代傳統的靜態預算模式，在解構年度全面預算管理目標的前提下以月、周、日為單位制定工作計劃，通過“定點滾動”達成全面預算目標，并通過“定長滾動”依據業務端的發展實況加強預算管理，充分利用業務數據對滾動式預算管理成效進行分析，為財務部門高效指導、資源科學調配、防范預算風險給予支持；三是事后控制，注重對各業務端的預算效果進行評價，基于“以評促管”推動企業全面預算管理活動良性發展。提高企業全面預算質量還需在業財高度融合層面上下功夫，基于此企業要構建財務共享平臺，建立提供統一服務的財務管理部門，使業務端的信息可匯總于該平臺，解決業務數據分散、價值密度低等問題，同時便于財務部門對業務部門加強指導，拉近雙方的關系，壓縮全面預算管理周期，繼而提高基于業財融合的全面預算管理效率。

（五）基于業財融合高效展開全面預算考核工作

企業基于業財融合針對全面預算管理效果加以考核可凸顯績效管理的功能作用，助力業務端做好全面預算部署工作，根據考核結果解決業務部門的全面預算難題，鞭策企業改進全面預算管理對策并調整目標、流程、原則、標準、制度等內容，使企業可在全面預算管理水平提升的同時朝著綠色、低碳、高效的方向不斷發展。基于業財融合的全面預算考核原則有以下幾個：一是目標原則。企業需在明確全面預算目標的前提下展開相應的考核工作，將達成管理目標視為考核的動因；二是激勵原則。因為全面預算管理需各業務端及各崗位員工參與其中，提高全員、全面、全流程預算管理的實效性，所以考核需強化激勵功效，與員工薪酬待遇掛鉤，使員工能樂于完成全面預算任務；三是時效原則。全面預算通常情況下以年為單位予以管理，還以日、周、月為單位設定管理計劃，加之滾動式預算法的應用推廣，需全面預算考核工作具有時效性，在特定管理周期內起效，引導業務端最終實現全面預算目標；四是滲透原則。全面預算考核工作需滲入預算編制、執行兩大環節，使業務端能參與預算管理，按照企業全面預算管理需求行事，將全面預算與業務活動緊密聯系起來，繼而提升業務端的全面預算自控水平。

四、基于業財融合的企業全面預算管理的其他建議

（一）運用數字技術

新時代企業全面預算管理需用數字技術賦能，發揮網絡加強業務、財務聯動的優勢，還可使用信息技術分析處理業務端資料，在此基礎上提升基于業財融合的全面預算數字化管理水平。例如，企業可在ERP系統的支撐下運用數字技術完成全面預算管理任務，主要源于該系統可有效整合業務資源，為財務部門立足業務端做出經營決策給予支持，通過信息共享更為精準地制訂預算，同時各業務端均可參與預算，經驗表明參與預算部門、項目、人數越多全面預算精準度更高，還可增強全面預算目標的達成度。在構建ERP系統的過程中企業需側重突出其及時性、便捷性、互動性、整合性等特點，目的是滿足基于業財融合的全面預算管理需求，企業還需將分銷管理、采購管理、物流管理、庫存管理等模塊與全面預算管理模塊聯系起來，根據財務端的管理需要分設業務模塊，如原料消耗模塊、產品設計模塊等，使全面預算管理內容更為精準細致。ERP系統具有生命力，可在數字技術飛速發展及企業業務活動增減的過程中調適管理模塊，確保數字化的全面預算管理科學高效。

（二）加強問題驅動

企業規模、發展經驗、管理能力、治理結構等方面會對全面預算管理產生影響，還可能有礙業財融合，只有企業明晰自身問題，才能擺脫固化管理模式的束縛，立足實際基于業財融合實現全面預算管理目標。基于此，企業要在“事前控制”的基礎上對全面預算管理問題予以分析，如“設定怎樣的預算目標”“業務活動與預算控制有何關系”、“預算方案的踐行需要哪些資源”“怎樣完成全面預算”等，繼而在問題驅動下深挖基于業財融合的全面預算管理潛力。通常情況下企業營運問題與發展期待有關，基于此企業可在成果導向理念指引下加強管理，將企業的期待（發展預期）與全面預算聯系起來。需要注意的是，“成果”對企業來講應具有內在激勵性與挑戰性，若“成果”企業毫不費力就能得到，那么將降低全面預算管理的積極性，業務端的參與度亦會隨之降低，這就需要企業可適度制定較高的“成果”獲取標準，鞭策企業業財融合日益深入，并對全面預算管理流程、目標、原則、制度等內容予以改善，繼而解決基于業財融合的全面預算管理問題，在追求卓越運營成果的前提下提高全面預算管理質量。

（三）培育優質人才

無論是組織規劃，還是信息共享，均需業務端、財務端的工作人員參與到全面預算管理的過程中，在拓寬業財融合領域、豐富業財融合舉措、善用財會資源等環節貢獻聰明才智。基于此，企業需積極培育優質的全面預算管理人才，確保業務部門及財務部門的工作人員可注重配合，增強風險意識、協作能力、執行力等專業素養，了解并運用全面預算理論、工具等資源，使業財融合背景下的全面預算更加高效。通過對企業全面預算管理人才培育現狀加以分析可知，育才方式欠佳是有礙人才學習職業知識及技能的主要原因，為有效培養管理人才企業需在育人形式創新上下功夫，例如可搜集業務端數據并規設案例供員工探討，營造真實度較高的探究氛圍，從財務管理、業務端日常工作角度出發分析預算問題處理的對策，指引業務端、財務端各司其職并科學配合，在累積全面預算管理業財融合經驗的過程中學習成長，繼而拓寬管理視野、端正工作態度、強化風控意識，同時為基于業財融合的全面預算管理創新實踐蓄能，在優質人才的助力下推動全面預算管理體系不斷發展。

五、結語

綜上所述，基于業財融合的全面預算管理對企業規避預算風險、戰略高效實施、增強發展決策的前瞻性有益。基于此，企業需樹立基于業財融合的全面預算管理意識，立足實際加強全面預算編制，提升全面預算方案執行水平并提高企業全面預算質量，還需基于業財融合高效展開全面預算考核工作，同時建議企業運用數字技術、加強問題驅動、培育優質人才，繼而在業財融合的背景下做好全面預算工作，通過全面預算管理助力企業獲取更高效益。

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（作者單位：中海油珠海天然氣發電有限公司）