基于VMI的宇航元器件供貨新模式探索與實踐

盧超月 /北京微電子技術研究所

侯清鋒 /北京控制工程研究所

逄元峰、劉福海 /北京微電子技術研究所

“十四五”期間，中國進入航天建設快車道，宇航發射任務愈加頻繁，航天器研制周期越來越短，對供應商物資供應能力提出了更高的要求。隨著近幾年宇航元器件自主可控發展的大趨勢，宇航元器件供應商供應品種及數量大幅增加，元器件廠商交付壓力增大。宇航元器件供貨的特點是需要經過第三方質保驗收。區別于一般的元器件供貨，宇航元器件供應商首先將產品交付給第三方，質保完成并開具合格證后交付客戶，增加了時間和金錢成本。同時，宇航元器件因其自身的高可靠、多品種、小批量、耐特殊環境能力等特點，導致其生產、質保周期較長，從而使整個供貨周期長，有時長達8～12 個月。而型號研制周期越來越短，宇航元器件供應商交付進度面臨著巨大挑戰，因此在保證元器件質量的基礎上，供應商和客戶正在積極探索改進原有供貨模式，以適應型號研制節奏。

供應商管理庫存（VMI）是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，相較于傳統的按照客戶發出訂單進行補貨的做法，VMI 模式是以實際或預測的生產需求和庫存量作為生產需求預測和庫存補貨的解決方法，主要特點是合作性、互利性、互動性、協議性。宇航元器件供應商與客戶溝通，創新性地將VMI 模式應用到宇航元器件供貨流程中，極大縮短了物資需求提出、合同簽訂、物資交付、財務結算等環節的時間周期，真正實現互信合作、互利共贏的雙贏局面。

供應商管理庫存（VMI）是一種在供應鏈環境下的庫存運作模式，相較于傳統的按照客戶發出訂單進行補貨的做法，VMI 模式是以實際或預測的生產需求和庫存量作為生產需求預測和庫存補貨的解決方法，主要特點是合作性、互利性、互動性、協議性。宇航元器件供應商與客戶溝通，創新性地將VMI 模式應用到宇航元器件供貨流程中，極大縮短了物資需求提出、合同簽訂、物資交付、財務結算等環節的時間周期，真正實現互信合作、互利共贏的雙贏局面。

一、現狀及存在的問題

宇航元器件供應商的客戶以使用元器件的航天型號單機單位居多，筆者以客戶A 為例闡述型號產品供應過程中存在的問題。宇航元器件采購周期可分為商務、生產、質保3 個階段。客戶A 各個科室設計師根據型號研制進度情況，每個月會在企業資源計劃系統（ERP）提出元器件采購需求，從產品需求提出到完成付款需要經過18 個環節，涉及供應商、客戶、質保方3 個單位，如圖1 所示。

圖1 整個采購供應流程

在整個采購流程的3 個階段中，商務階段工作繁瑣，生產階段周期相對固定，質保階段涉及第三方單位資源使用情況，具有一定的不確定性。經粗略統計，商務階段需要35 個工作日，生產階段需要135個連續自然日，質保階段需要45 個工作日，共計需要215 天/單，每個月會產生一個需求訂單，每個需求訂單都要經歷18 個環節215 天完成閉環，這對于傳統的長周期（4～5 年）型號任務在可接受范圍內，但對于現在的短周期（1～2 年，甚至8～10 個月）型號任務是不可接受的，因此需要改進采購協同流程，縮短整個采購周期。

二、VMI供貨新模式實施分析

分析原有的整個供應采購流程，對商務階段、生產階段和質保階段中的各個環節優化設計，并引入VMI 模式對原有的采購流程進行重塑，如圖2所示，對商務階段進行改進和調整、生產階段和質保階段合并，由原來的18 個環節縮減到12 個環節，整個采購供應流程更加簡潔高效。

圖2 基于VMI的整個采購供應流程

在商務階段，針對詢價、報價、核價等環節花費時間長的問題，通過簽訂年度價格協議實現時間縮減。客戶A 和供應商在每年1月份根據上一年度的ERP 執行需求情況、型號任務數量、產品需求量、產品供貨量以及下一年度確定的型號任務和潛在的型號任務，預測出下一年度產品的月平均需求量（見表1），客戶A 以下一年度總需求量為依據與供應商進行價格協商，對每個產品規格型號的價格進行確定，并簽訂年度價格體系協議（該協議只針對本年度的采購），同時將合同創建、簽訂等環節移動至采購供應流程末端，與開票、付款等環節連通，商務階段簡潔高效，周期由45 天縮減至15 天，降低60%。

表1 下一年度月產品預估需求量

針對生產階段和質保階段周期長的問題，通過引入VMI縮短周期，其中VMI 中的產品都已經完成生產、驗收，并且有質保單位開具的合格證。在VMI 模式中，需要著重分析2個關鍵點。

1.供應商建立初始VMI

供應商和用戶根據年度VMI 合作協議（該協議規定了雙方的責任和義務，以及相關需求數據），建立VMI 設置表格（見表2）。其中，C值是指每個型號規格產品每個月的平均用量，T值是指每個型號規格產品生產、驗收、交付的時間周期，補貨點數值為C(T+1)，VMI(max)的 值 為C(2T+1)，VMI(min) 的值為C(T+1)，該表格作為VMI模式的基礎數據，需要定期更新和維護。供應商根據VMI 設置表格先行建立初始VMI，以其中一個產品A1 為例，供應商需要花費T=6 個月的時間生產、驗收、交付VMI(min)=1820 只A1 產品（供應商根據自身財務以及生產庫存情況可以選擇按照VMI(max) 數量或VMI(min)數量建立初始VMI）到VMI 里，形成初始庫存，其他產品以此類推，供應商將在6 個月左右的時間按照表2 將所有已完成驗收的型號規格產品放入VMI 中，完成初始VMI 狀態。

表2 VMI設置

2.判斷VMI 中產品數量是否低于補貨點

VMI 管理對關鍵點位的控制較為重要，如圖3 所示。以其中一個產品A1 為例，以VMI(min)值1820 建立初始VMI，建立完成后，VMI 模式正式運行。第1個月，A1 產品庫存1820 只，觸發補貨點位1820 只，供應商開始花費T=6 個月的時間生產驗收交付1560 只A1 產品；客戶A的A1 產品需求訂單260 只，從VMI 直接提取260 只；第7 個月初時，客戶A 已經從VMI 中提出260×6=1560 只A1 產 品，庫中還剩余260 只，此時供應商已經完成1560 只A1 產品的生產驗收工作，將這批產品放入VMI 中，A1 產品庫存數量1820只，觸發補貨點位1820 只，供應 商 需 補 貨1560 只，VMI 中A1 產品的庫存最低值保持在C×1=260 只，以此循環下去，保證VMI 模式的穩定運行。VMI補貨點只觸發一次，當供應商補貨完成后才能再次觸發。此處循環生產交付的目的是達到交付成本和交付速度的平衡，在供應商墊付的庫存成本最低的條件下保證交付周期最短。

圖3 VMI關鍵庫存值點位

三、VMI模式實施流程

結合初始VMI 設置以及VMI 模式關鍵點分析，建立VMI 采購流程（見圖4）。

圖4 VMI采購實施流程圖

首先，供應商和客戶簽署年度VMI 合作協議，規定雙方需承擔的責任和義務，客戶提供年度預測需求量，并承諾在一年內保底使用VMI(min)數量的各規格型號產品，供應商承諾在一定時間內建成初始VMI 并根據庫存變化及時補充庫存量。

其次，客戶每月統計需求量，創建訂單ERP，客戶直接從VMI 中提取訂單需求量，ERP 收貨，每個季度按照ERP收貨數量簽署結算合同，并開票付款。由于客戶每月需求量并不是固定值，為了增加VMI 冗余度，同時增加批產數量，供應商將補貨點和補貨量增加到C(T+2)。

最后，雙方及時溝通庫存信息，當某個產品的庫存量低于或等于補貨點時，供應商按照VMI合作協議規定進行補貨，每個季度雙方對接需求變化情況，及時調整VMI 設置策略。

四、VMI模式實施效果

VMI 模 式 實 施 近2 年 來，在提升供應商供貨效率、降低客戶采購成本、降低供應商生產成本等方面效果顯著，為供應商和客戶實現雙贏提供了堅實的基礎。

一是供應商供貨周期大幅縮短，客戶可快速根據需求從VMI中提貨，供貨周期從原來的215天壓縮到15 天，壓縮了93%的時間。

二是供應商提前獲取客戶年度預測用量進行批量生產，各項生產成本降低10%，客戶批量采購獲得價格優勢。

三是客戶承諾每年產品使用量并優先選用VMI 中的產品，供應商有保底產值，同時占領了一定的市場份額。

四是合同履行周期同比縮短80%，客戶根據提貨數量與供應商簽訂結算合同，供應商可直接開票，客戶及時掛賬回款，快速完成合同履約，降低財務成本。

VMI 模式打破了傳統的型號物資供應模式，提前預測用量進行批量備貨生產并委托第三方質保驗收，有效降低了生產各項成本，將客戶的庫存由供應商和客戶共同管理，共同承擔庫存風險。通過定期需求信息共享交流，及時掌握VMI中產品存量和補貨情況，降低庫存數量和成本，大大縮短供貨周期，實現效率和效益雙提升。