國有企業加強內控體系建設的有效措施探討

鄧玲燕

（中鐵建重慶投資集團有限公司，重慶 404300）

國企是我國國民經濟發展的中堅力量，維護好國企業穩健發展，通過內部監督的方式進行事前、事中和事后的督導，就顯得既重要也尤為必要。

一、國企內控體系建設的必要性

國有企業內控體系的建設，涵蓋國企董事會、監事會、總經理以及全體干部員工，以企業穩健和安全發展為核心，目的除了防范、應對、化解、處置風險，也為了決策層的決策能夠得到不走樣、不變形地貫徹落實，合法合規執行。內控體系建設也可理解為國企內部管理構建的細化，建設包含多方面的具體內容，既有財務管理、人員管理、制度劃分，也有內控合規、法律審查以及項目融資等。具體步驟，可將內部控制體系建設分為事前檢查、事中監控和事后復盤三個階段。

通過內部控制體系的構建，企業內部可將審計、紀檢、法律、財務等各部門串聯在一起監督，透過進一步強化監督制度，對企業內部各個板塊、各個業務部門和各個分子公司進行管理，采取分事行權、分崗設權、分級授權、關鍵崗位輪換等方式，完善內部控制體系的建設，讓專業的人做專業的事，調動人才的積極性，從而提升國有企業內部控制工作的聯合聯動，充分發揮既防范經營風險，又確保監督工作及時到位的作用。

二、國企內部控制體系建設存在的問題

當前，國家相關部門對國企內部運營和生產經營提出了明確的要求和制度規范，有些企業制定了內部控制體系建設的工作制度、安排關鍵崗位人員參與到體系建設構建當中。但由于國企內外環境因素、傳統思維頑固、創新能力不足、人員素質不高等多方面的因素影響，國企的內控體系建設還存在著一定的不足。

（一）對內控體系建設重要性認識不夠深刻

國企內控體系的建設和完善，關系著企業的健康發展和正常運營，風險的防范，是保障企業生產安全、經營平穩的“壓艙石”，其重要性不言而喻。但在實踐過程中，部分國企的管理者對于內部控制體系建設的認識仍處于表層，工作的安排和布置還流于表面。例如，有的企業簡單地認為只要按照上級的安排進行布置，召開會議完成工作流程就可以，沒有深刻認識到內部控制體系建設的重要性和緊迫性，完善就更談不上。在具體執行上，也存在重視不足的問題。例如，有的企業對單設部門、專人專崗打折扣，安排紀委兼職內控部門的工作，紀委干部兼任內控專員。但紀委和內控部門由于專業的差異，不可能完全匹配。甚至有的企業管理者認為，加強內控體系建設，只不過是“又一次的普通工作安排”等。

（二）部分國企去行政化進度較慢

去行政化是國有企業體制機制改革的一項重點工作，當前已經取得了一定成效，但仍有部分國企改革不充分，存在較重的行政化管理慣性和色彩。這一現象的存在，會直接導致企業內部控制體系建設的受阻，因為沒有真正建立貼近市場的管理體制，仍然沿用固有的機制，使用老一套的管理辦法，以行政化手段管理企業，會造成國企內部的監督機制難以發揮作用，也就無從談起對生產經營、法律、人力和財務等的全過程、全流程監督。并且，行政化的管理還會促使企業的領導層更為抗拒“第三方”的進駐和監督，企業的經營管理也常常被以所謂保持生產經營的“安全穩定”為由，抗拒進取，實際上是因為擔心由此導致風險的發生而被問責，因而放棄很多本應該獲得的投資機會，進而影響企業的進一步突破。此外，國有企業也存在著逃避監管的現象。這兩種現象都反映著行政化管理體制機制，對于國有企業發展所造成的壁壘，是阻礙企業在市場化競爭中有所突破的“絆腳石”。

（三）內部控制體系建設不夠完善

當然，多數國有企業已經按照國務院和國資委的要求，進行了內部控制體系的建設，并且已經取得了一定的成效。但是在研究中發現，部分國有企業還存在著內控評價制度過于極端，過于偏頗的問題。例如，在制定考核標準時，沒有結合企業的實際，照搬文件，照本宣科，過于注重對安全生產的強調，而忽視對經營效益的強調，這樣就很容易導致下屬部門和分、子公司在生產經營中，畏葸不前，認為“不做事就不會錯”來粉飾“不作為”。也有的企業不結合實際，過于強調生產經營效益，這樣也很容易導致下屬部門和分、子公司在生產經營中，一切向“效益”看，不考慮經營中的潛在風險，只要能夠快速盈利就進行投資和經營。

對此，企業既不能以不作為的方式來追求安全生產，也不能一切指標向“錢”看。這兩種現象所反映的就是內部控制體系的考評標準還不夠完善，不能全面客觀的評價各部門的具體執行情況，沒有吃透精神、讀懂文件，只是照搬照抄文件要求中的規范動作，而沒有結合企業自身實際，來進行內部控制體系建設的問題。

（四）內部控制體系建設缺乏專業人才

人才是企業開展各項工作的關鍵，尤其是在內部控制管理上，因為這是一項極具專業性的工作，需要員工具有綜合素質，能夠串聯起本單位的人力、法律、財務、業務等多個部門，只有全方位了解單位具體情況和生產經營實際，才可以勝任此項工作。但是在具體執行和人員篩選上卻存在著不少問題，由于很少有人能夠全方位了解企業各方面的情況，并且國有企業員工存在著年齡偏大、專業素養較低的情況，導致此類專業人才數量匱乏、質量亟待提升。通過借調辦公室、紀委的后臺人員等，實際上難以充分專業了解前臺運營部門的難處和痛點，而選擇前臺業務部門人員從事內部控制體系建設的工作，也會存在著由于沒有經歷過后臺部門的浸潤，在進行監督檢查時，經常出現捉襟見肘，效率大打折扣的現象。

三、加強國企內部控制體系建設的有效措施

國有企業當前的發展中存在著一些問題，這是正常現象，也是可以理解的，因為任何一項新工作制度的制定和部署，都需要下級單位用一定的時間領會政策意圖和精神，再在實踐中不斷總結經驗與教訓，最終才能將上級單位的政策部署充分落實好。

（一）提高對內部控制體系建設的重要程度

國有企業的現代化建設和發展必須在內控體系建設上發力，企業上下一心重視此項工作，在意識層面強化管理層人員對內控體系建設重要性的認識，樹立內控意識，強化內控觀念，筑牢內控思想，帶領全員提升思想認識，正確認識內部控制體系的重要性。

在具體執行中，國有企業首先要加強對全體員工的思想意識培訓，因為員工是各項工作的執行者和踐行人，只有全員都能端正意識 才能真正落實企業內控體系建設的目標，才能在具體的工作執行上，員工按照政策文件和領導的要求，對企業生產經營的各個步驟，都以是否合規來評判流程是否進入下一步。

國有企業的領導層則要充分發揮帶頭人的作用，身體力行做好示范。一方面可以通過直接指揮和督導的方式，深入一線來監督內控體系的建設，在工作中與一線員工溝通交流，形成濃厚的內控體系建設氛圍；另一方面也可以通過召開黨委會議、專題學習會以及黨組織學習會的方式，開展政策引領、思想引領，把各崗位員工的工作積極性調動起來，確保內部控制體系建設在企業生根發芽。

（二）建立健全內部控制制度體系

隨著國有企業體制機制的改革，市場化管理正在逐步成為常態，為了確保市場化經營中國企的內部穩定，加強內部控制體系建設需進行逐步地完善，保證內控工作的開展有跡可循，各項內部控制的工作是依照相關規定開展。

國企內控體系建設需著重于制度制定和監督執行兩個方面。首先，制定內控制度需要國有企業的領導層結合本單位實際，安排專門的人員負責起草內控體系制度，并在黨委會上進行集中討論，確保制定的制度程序合規、內容合理，在執行中有足夠的力度，能夠嚴格要求全體干部員工遵照執行。其次，國有企業的領導層要做好“三重一大”事項管理，做好監督執行工作，降低企業運營和管理的風險，對各個部門落實責任，發揮互相監督的作用，通過定期抽查和走訪的方式來確保內部控制體系建設的進度。同時還可以充分發揮大數據和互聯網的作用，助力內部控制體系的建設，將監督檢查的全流程提交于線上，各個環節負責人通過簽批來推動流程的流轉，對關鍵崗位和關鍵環節進行監督，實現內部控制體系建設的信息化、管理化和制度的流程化。

（三）推進內部權責清單的建設和執行

推進權責清單的建設，是國有企業中上級領導對其他領導授權的一種經營范式，通過轉授權將每個副職的權力和責任進行明確，也以此倒逼領導層各成員嚴格按照內控制度進行工作的授權。同時權責清單也是去行政化道路上的一大利器，可以基本去除監管的缺位或者越位，保證轉崗專責，使其無法以行政化的上下級管理，來安排企業的生產經營活動。

在具體執行中，應該注意權責清單布置的合規性、完整性以及合理性，通過這三點來保證內部控制體系的建設。合規性是要求在進行權責劃分時必須依據相應的規章制度，既不能讓某個崗位承擔過多的責任，也不能“冷落”某個崗位，正確認識內控的意義，對于正常的生產經營應該給予一定的空間，對于嚴格的內部流程則需要加強審查。完整性則要求國有企業內部管理中，各個環節都要有管控和監督，確保不落下任何一個環節，保證全流程、各環節都有負責內部控制的人員。合理性就是權責要相統一，如果權力大于責任，那么負責人在工作中就會過于激進，甚至會背離內部控制的初衷，如果責任大于權力，會導致負責人畏葸不前、縮手縮腳，由于擔心承擔不屬于自己責任范圍內的責任而不敢放開工作。

（四）加強內部控制人才的培養和引進

前文已經提到，由于專業的限制導致很多人員無法順利勝任內部監督工作，所以需要國有企業加強外部人才的引進和內部人才的培養。對于外部人才引進，可以采用專項人才引進的方法，對于具有內控經驗的人才以直接面試篩選，減少人才的備考時間；同時也可以把目光瞄向應屆生，選擇綜合素質較強、專業背景與內部控制相關的應屆生進行招聘，確保人才鏈源源不斷地為國有企業貢獻人才，在進入企業之后，進行專項的培養和輪崗，鍛煉工作能力，積攢工作經驗。對內培訓則是要選拔有經驗和技術的員工，已經有了人力、財務等后臺部門的管理經驗，再加上有前臺生產經營經驗的人員，進行集中的培訓和輪崗，通過相互交叉和組合的方式，確保能夠盡快選拔出一支有素質有經驗的內部控制管理隊伍，確保內部控制體系建設和人才體系建設并行不悖。