工程總承包轉型升級過程中的風險防范措施分析
——以J設計院為例

武文宗

（江蘇省建工設計研究院有限公司，江蘇 南京 210005）

一、引言

本文在現有資料的基礎上，借鑒國內外設計企業工程總承包轉型升級過程中的風險防范的先進經驗，探討了設計企業工程總承包轉型升級過程中的風險防范管理系統，對于工程總承包項目應做到全過程監管，真正實現項目的風險可控，加強設計單位對項目的全過程監督和管理，同時提出改進的措施和建議。

通過分析現有的風險防范管理系統，發現目前設計企業工程總承包項目管理的主要問題以及形成的原因，過去，工程總承包僅僅是負責設計階段的工作，而轉型升級后，需要對整個項目在設計、采購、施工、試運行等階段的安全、質量、造價、工期、結算等事項全面負責，通過建立全過程、全生命周期的項目管理體系和項目組織機構，建立對項目質量、安全、工期、造價負總責的項目管理模式，完善風險防范系統以應對復雜的業務變化，適應工程總承包項目管理的新要求。

二、J設計院工程總承包項目風險防范管理現狀

當前，J設計院承攬工程總承包項目存在以設計資質獨立承攬工程總承包項目的架構、以設計資質牽頭與其他施工企業組成聯合體承攬工程總承包項目的架構、以設計施工雙資質承攬工程總承包項目的架構、以施工企業牽頭的工程總承包項目中承擔設計工作的架構。其中，該設計院以設計資質牽頭與其他施工企業組成聯合體承攬工程總承包項目的基本架構使用比較廣泛。在與施工單位組成聯合體承接工程總承包項目時，聯合體一方都將對聯合體另一方的履約行為向業主承擔連帶責任，設計單位與施工單位內部的權責約定不能對抗第三方。這是根據《建筑法》規定：“共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。”但根據《招標投標法》第三十一條的規定：“聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同。”對于一個工程總承包項目，相較于發包人而言，設計方和施工方之間的權利和義務是明確的，并且是需要共同與發包人簽訂正式合同的。所以，發包方是非常清楚設計方和施工方雙方之間的權利和義務的。

當聯合體中標后，設計單位只是擔任名義上的工程總承包商，實際上是“包而不管”，施工工作事實上還是由施工單位自行完成，施工方做出的各項法律活動，如果其僅以自己名義，顯然設計方是無從知曉、無從預判、無法控制的。設計單位最大的風險就是對施工的監管職責能否有效履行。如果發生重大安全生產事故，必然面臨行政部門的嚴厲處罰和發包人提出的違約索賠。因為一個以設計資質牽頭與其他施工企業組成聯合體承攬工程總承包項目的架構，結果設計方很有可能需要為施工方的法律行為承擔無限連帶的法律責任后果。并且，在工程總承包領域，設計單位的工作量、合同價款相對于施工單位無法比擬，而設計單位需要為施工單位對外從事的勞務分包、建筑材料采購、設備租賃等一系列商事活動承擔潛在的無限連帶責任，很有可能帶來巨大風險。

三、加強工程總承包風險防范管理的措施建議

（一）工程總承包單位應加強對風險責任的認知

無論是何種形式的工程總承包，工程總承包商必然承擔著不少于兩個工程建設階段的義務，甚至是所有工程建設階段的義務，對其承包的所有工程階段的合同義務，工程總承包商均負總責。在工程總承包模式下，總承包商承擔了較高的風險責任。如果總承包商在承攬項目前不能清晰地意識到這一點，往往未能建立與其風險相適應的風險處理體系，當風險發生時容易導致工程失控。

（二）建立工程總承包項目風險集中論證機制

對于項目履約過程中涉及的行使工期、強度判定、停工、合同解除或其他等重大事項，可以召集技術、法律、財務等專業機構、專家進行充分論證，綜合專業意見形成決策，必要時可邀請發包人、分包人、監理人等相關方共同參與。提高總承包商的預險、防險、避險的風險管理能力。

（三）提升工程總承包項目管理能力

1.工程總承包單位應當建立與工程總承包相適應的組織機構和管理制度，不斷提升總承包綜合管理能力。

2.工程總承包項目部層面，建立全過程、全生命周期的項目管理體系和項目組織機構。工程總承包項目管理體系建設主要包括三個方面：建立項目管理標準體系，該標準體系包括技術、管理、質量、安全、環境等；建立對分包單位的管理體系，包括對分包單位監督、評估和管理，將對分包單位的管理納入工程總承包單位自身的管理體系中；建立電子管理體系，包括應用項目管理軟件，建立信息網絡管理平臺，完善管理數據庫，實現傳統管理體系向電子管理體系的過渡與階段融合。

3.設計工作貫穿于項目管理始終。以聯合體模式承接工程總承包項目仍然是設計施工“兩張皮”，在工程總承包項目中很容易產生種種問題。工程總承包不僅是各個板塊工作的簡單疊加，更應該強調的是融合和交叉，前期設計必須融入施工經驗，中期保證設計方案、施工組織、工程量、單價等的合理性和準確性，后期施工現場滲透設計指導，設計要懂施工，施工要懂設計，使設計工作貫穿于項目管理始終。

4.履約管控從按圖施工向按約施工思路轉變，致力于提升項目整體運行能力。對于傳統的施工方式，施工時基于施工圖設計基礎上的按圖施工，但在工程總承包模式下，設計工作已經涵蓋在其中，工作基礎只是可行性研究或初步設計、方案設計。總承包商是按照合同所提出的建設內容，通過自身成熟的技術方案按約施工，這將極大影響項目索賠管理、成本管控等各個方面的履約管理思路。只有轉變履約思路，才能提升項目整體運行能力，實現項目管理從點到面的全生命周期管理，從質量、進度、安全和成本管控貫穿設計、采購、施工甚至驗收、試運行整個過程。由此，對協調、管控總承包商的工作機制甚至是內部機構調整都提出了至高要求。

5.建立分包單位的考核評價制度。分包是設計單位成但工程總承包項目一個關鍵環節，無論是施工分包、材料設備采購分包，還是部分設計分包，都對最終合同的履行效果至關重要。設計單位應該建立對分包單位制度化的考核方式，定期對分包單位進行全面的評估和考核。并按照考核結果生成合格分包商目錄，以供不同的工程項目選擇。并持續對分包商進行考核和評估，定期更新，從分包商的選擇上將風險降低。

（四）通過投保工程責任險及其他商業保險，做好風險分解和轉移

設計單位主要應考慮向保險公司投保工程一切險、設計責任險以及雇主責任險。這三個保險是非常重要的險種，可以覆蓋較大范圍的風險。

建筑工程一切險一般指針對主要含有土建類工作性質的工程所投保的險種，保險公司對工程建設期間工程本身、施工機具、工地設備材料所遭受的損失予以賠償，也對因施工給第三方造成的財產損害于人身傷亡承擔賠償責任。設計責任險是保險公司對設計單位因過失造成事故，引起受害人（業主或第三方）人身傷害或財產損失承擔賠償責任的險種。雇主責任險是總承包商及各分包商為其雇員所辦理的一種責任險，對承包商人員在工程期間的傷亡、生病或疾病等原因招致的各類費用損失予以賠償。

總承包商及各分包商應該對項目所處的行業和項目情況進行具體的分析，例如，鐵路總承包項目有專門的鐵路建設工程一切險。基于項目性質可能產生的特定風險，應積極通過相應商業保險方式進行風險分解和轉移。

（五）熟悉和掌握各地關于工程總承包的相關政策文件

工程總承包商在投標及實施過程中，還應事先了解和熟悉當地對工程總承包模式的相關管理規定，并做好風險應對和風險管理方案。對于地方政策文件與工程總承包合同約定不一致的，應積極溝通并采取相應措施維護企業自身的合法權益。

四、結語

本文基于J設計院的角度，總結了工程總承包轉型升級過程中的風險防范存在的問題。探尋這些問題的原因，并提出改進措施建議，以加強風險防范管理系統，促進我國設計企業工程總承包轉型升級過程中的風險防范管理水平的進一步提升。本文希望通過上述改進措施加強設計企業風險防范管理系統，減少和避免總承包人的經營管理風險，提高預險、防險、避險的工程總承包風險管理能力。當然，設計企業工程總承包項目管理中的風險防范在不同行業、不同單位、不同地區的實施中提出的手段及方法都要因地制宜、因企施策。