基于SKAB模型的企業任職資格體系構建與應用研究

肖建楚 周 勇

（1.杭州知庫人力資源開發有限公司，浙江 杭州 312500； 2.蘇州依脈通企業管理有限公司，江蘇 蘇州 215000）

一、任職資格的概念及意義

任職資格是指任職者能夠承擔工作崗位、完成該工作崗位的任務所應具備的要求條件，包括知識、技能、經驗、行為及素質等[1]。任職資格管理是指以企業業務為導向，基于崗位定位，通過建立職業發展通道，以勝任崗位的能力和行為要求建立任職標準，推動員工職業化和規范化發展，并對員工的工作能力和工作行為實施的系統管理。

任職資格的概念最早可以追溯到20世紀80年代，英國推行的國家職業資格認證系統NVQ（National Vocational Qualification System），NVQ體系隨后擴展到了其他國家，其規范性和標準化對于人才專業化和職業化發展在全球范圍內都發揮了深遠的影響。我國在1995年引入了NVQ體系，最早應用于北京外企服務總公司和深圳華為公司，其中華為公司的任職資格體系的建立成為華為最重要的組織變革之一，在其成為全球具備優勢競爭力的通信企業的貢獻中功不可沒。隨后，任職資格體系逐漸進入了中國的民營企業，其成為企業規范化管理的標志之一。

二、SKAB模型

個體與組織之間的匹配，以及個體與工作的匹配對員工的組織認同、滿意度、工作投入產生影響[2]。當個體與其所在的組織所具備的特征，具體包括價值觀、目標、個人特征與組織氣氛等方面相一致，個體的工作滿意度更高，進而影響到個體的工作行為，對工作結果產生積極的影響[3]。因此，在建立任職資格標準時，也要考慮組織環境對于個體的影響，當組織環境氛圍與個體的特征相一致，更容易激發員工工作的積極性和主動性，從而影響工作產出。因此，在該理論基礎上，增加組織文化價值觀維度，一方面，是組織為個體提供了一把價值觀與態度上的“標尺”，用更加顯性的方式對員工提出態度方面的要求；另一方面，也幫助個體找到與本身的價值觀更加匹配的平臺。我國民營企業也開始注重文化價值觀的建設，例如，阿里集團“客戶第一”的價值觀，騰訊公司的“用戶為本，科技向善”都是在塑造員工關注客戶價值的觀念向導，也幫助企業獲得了持續發展的長遠利益。因此，筆者結合個體與組織匹配、個體與工作匹配的理論基礎與中國民營企業的實際情況，將任職資格標準進行了優化迭代，提出了SKAB任職資格核心模型，主要由：S（技能）、K（知識）、A（態度）和B（行為）四個維度組成，具體如下：

1.S：Skill（技能）。技能是指在組織中能夠勝任本崗位所必須具備的通用能力和專業能力的總和。技能的劃分可以依據不同的職位族和職位類及職位子類項進行通用能力和專業能力標準的設計，再根據不同的職位等級構建支撐公司業務場景所需要的能力詞典，為員工未來個人能力成長指明了具體的路徑，滿足員工個人能力提升的需求。

2.K：Knowledge（知識）。知識層面包括員工在某一職業領域從事工作所必須具備的專業信息，如人力資源專業知識、財務專業知識、計算機專業知識等，也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關信息，如公司規章制度、產品知識、客戶知識等[4]。

3.A：Attitude（態度）。態度是推動組織不斷發展時個體所具備的思想原則、信念與標準。個體在推動組織不斷發展的同時，組織對個體及所在的崗位提出了不同的態度要求。通過在組織內構建以勝任不同崗位要求的核心素質能力詞典，在組織內部形成組織與組織、個人與個人之間的橫向認同，提高溝通效率，也使得組織與個人之間上下同欲，提升了團隊的凝聚力，從而真正地實現激活組織與個體，為組織賦能。

4.B：Behavior（行為）。行為是指員工完成本崗位的工作目標或任務所具備的關鍵行為。不同職級的崗位可以參照內部最佳行為實踐和外部標桿企業類似崗位進行提煉，從而構建組織內部行為標桿庫。同時，行為B具備控制與衡量S+K+A三個維度對本崗位勝任的匹配度，保證所學即所用，做到知行合一。

相比過去傳統的任職資格標準的模型，我們在這個模型中增加了A維度，也就是態度。近年來，中國民營企業發展速度很快，為了幫助更多的中國民營企業走向高質量發展的道路，加大了對A維度的權重，未來逐步形成相對統一的、符合中國整體價值導向的價值共識，有利于企業的長期發展。雖然現在還沒達到，但經過長期的艱苦奮斗，逐步重視對A維度的設計，有利于國內民營企業能走向產業的頭部位置，走向國際化。

筆者所服務的公司是一家傳統制造型企業，通過企業內部調研以及與高管探討之后，提煉出本企業的核心文化價值觀6項，即敬業、競爭、實干、團隊、創新、學習，根據6項核心價值觀進行符合自己公司情況的文化建設工作。并且將這6項價值觀作為全員核心能力納入到任職資格標準當中，劃分為5個等級（如下“敬業”為例所示），同時，在管理序列中對不同的管理級別明確了態度的等級要求。5個等級的描述如下：1級（遵章守紀）：遵守公司的各項規章制度，不遲到、早退，保證飽滿的工作時間，不處理與工作無關的私人事情。2級（認真做事）：敬重自己的事業，能認真完成領導交辦的工作任務，保證按時交付成果，符合一定的工作標準。3級（吃苦耐勞）：工作中能吃苦耐勞，不計較得失，以高質量、高標準要求自己，盡力把工作做到最好。4級（全力投入）：熱愛工作，有強烈的主人翁態度，對工作充滿激情，寧愿放棄休息時間也要按時保質保量地完成任務；在工作中遇到困難時不放棄，會努力克服困難完成任務。5級（甘于奉獻）：有無私的奉獻精神，公而忘私，忘我工作，有崇高的職業理想；以廠為家，把企業的發展放在第一位。

任職資格培訓的目標是讓相應崗位的員工能勝任崗位工作要求，因此SKA是企業內部培訓部門（企業大學、培訓中心、培訓部）設計課程的源頭，根據不同的等級，對應不同的課程，通過課堂講授與工作現場實踐相結合的方式開展。而行為B是用來衡量SKA學習落地效果的維度。

三、模型的應用

人才具備高度的自我意識和主觀能動性，應用任職資格模型進行人才管理要考慮其動態特征，確保企業在任職資格的框架下儲備相應數量和質量的人才。同時，發揮個體的主動性，使得組織發展與個人的發展保持一致，讓企業和員工能夠“雙贏”，因此，如何應用任職資格標準是企業人才管理的一大挑戰。

（一）任職資格應用于人才培養

任職資格標準為所有員工提供了工作方向，提供了分析自我工作能力的“標尺”，并且與員工的個人發展緊密相連，構建以滿足個體需求為驅動，將被動學習轉化為主動學習，為建立學習型組織夯實基礎，也是企業大學建設的重要工具。

首先，參加任職資格培訓的對象是現任崗位績效合格的人，通過SKA三個維度的學習考核合格后，再進行行為B的認證，通過后即認為是符合崗位要求的人才，并進入人才儲備池。

其次，隨著各層級人才儲備池的“蓄滿”，即可建立人才梯隊，形成各崗位的梯隊1、梯隊2、梯隊3，并建立第一梯隊的催熟課程。通過短期集訓培養合格的崗位接班人，直接任用到新的崗位中，確保新崗位能力的匹配度，從而有穩定的績效產出。

最后，要說明的是SKAB是現在崗位基本能力要求，但隨著公司業務的發展以及場景的變化，一般經過2-3年要進行任職資格標準的迭代，為了滿足組織發展的需要，所有的崗位要持續進行能力的認證。績效好的員工可以參加新的任職資格的培訓認證，合格后繼續在崗位工作；達不到要求要降級，讓其他符合對應級別崗位任職資格能力標準的人上任，如果本身績效就不達標，連培訓的機會都沒有，直接降級。通過閉環的任職資格循環培養人才，在企業內部真正建立“能上能下”的機制，持續迭代組織內部的人才，讓人才的能力持續更新。

（二）任職資格應用于績效管理

從企業組織發展的宏觀層面來看，任職資格反過來也可以推動績效管理，依據筆者所建立的[5]PMOI（Performance Management of Organization and Individual）組織與個人績效管理模型，組織意義賦予個體意義建構的匹配包括價值觀的匹配、供給與需求的匹配、要求與能力的匹配三個層面，以及FSC（Front-line Score Card）一線員工績效管理模型[6]。該模型通過激發一線員工的主動性，從人的需求出發，將發展指標納入到績效考核中，開放給員工自主制定，激發員工創新的積極性，不斷提升個人的能力。同時，通過任職資格體系來落地推進，在任職資格的標準建立中明確企業對于員工的價值觀、能力的要求；在任職資格認證過程中落實到具體的工作行為中，從而幫助員工在工作績效結果有實際的產出。從員工個體發展的角度，績效管理包括了目標與計劃制定、輔導溝通、考核實施、結果反饋與應用5個環節，任職資格標準對同一崗位類別的不同層級建立了不同的標準，有助于優化上一層級對下一層級的績效管理過程，根據任職資格提出的標準，提取針對性的績效指標，在工作實踐中幫助員工實現個人成長。另外，任職資格標準也有利于提升績效考核的公平公開，績效評估通常是在同一組織內部基于本部門內部的情況進行考核，但實際上由于崗位類別、職責和任務的不同，僅僅依靠有限的組織內部的評估是不夠客觀的，因此，根據任職資格標準，對同職位、同級別的員工設置相類似的考核指標。通過對相同層級內部進行考核的結果評定，而后再進行部門內部的全層級結果分布評核，從而避免了不同崗位的工作性質造成了績效考核的不合理的傾斜，提升績效考核的公平性。這也幫助企業在進行人才選拔進入人才池之前，避免由于績效考核的主觀性而影響對于人才的判斷。

（三）任職資格應用于薪酬管理

崗位（Position）、績效（Performance）、薪酬（Pay）是人力資源薪酬管理的核心。而任職資格標準體系的建立包含了崗位等級和能力素質，因此，薪酬管理與任職資格體系有著密不可分的關系。將任職資格中的崗位職級與員工的崗位工作直接掛鉤，員工通過職級提升而實現工資上漲的直觀行為對員工產生激勵作用，促使員工向著更高級別的職位努力。

在薪酬結構方面，可以根據員工的工作績效產出、任職資格的崗位等級來設計薪酬結構，績效結果與任職資格崗位等級互不影響。在薪酬水平方面，任職資格的等級直接體現在崗位薪酬上。員工薪酬水平根據職級實現差異化，形成依據崗位和能力縱橫交錯的薪資矩陣，從而實現薪酬的激勵作用。薪酬調整可以通過員工自身改善行為、提升能力和取得良好的工作業績來決定，將員工的薪酬與個人職業發展、企業任職資格體系緊密聯系在一起。

四、結語

從人才培養、績效管理，再到薪酬管理，任職資格體系實現了人才的動態管理。根據心理學家勒溫的著名公式：B=F（P，E），一個人的行為（Behavior）即其人格或個性（Personality）與其當時所處情景或環境（Environment）相關。換句話說，人的表現是由他們自身的素質和當時面對的情景共同決定的。在企業中要保證員工有好的績效產出，就需要員工有好的行為，而好的行為是由員工的個人素養和其所處的環境決定的。人力資源生態系統建設是構建企業內部人才環境的重要工程，它主要解決企業在高質量發展過程中人的管理問題，滿足不同員工、不同階段、不同層次的需要。人力資源生態系統的優劣決定了企業能夠吸引什么樣的人，進而決定了企業的發展能力，因此它還旨在解決企業員工的自發生長及內部供給問題。任職資格體系的建立有助于人力資源生態系統達到內在平衡，從而提升其自我調節的能力，進而促使企業內部實現人才管理的動態平衡，甚至為社會提供人才反哺。