高校學院管理效能提升實踐探索

文/北京科技大學金屬冶煉重大事故防控技術支撐基地 安璐

一、高校學院辦公室需要提高管理服務效能

2015年國務院印發《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，提出建設一批躋身世界一流行列的一流大學和一批一流學科。“雙一流”建設是全局性、系統性工程，以“立德樹人”為根本，以培養中國特色社會主義事業的建設者和接班人為目標，以學生成長成才為出發點及落腳點，將人才培養擺在突出核心位置。高校作為一個相對獨立的學術組織，分為教學科研系統、教育管理系統、保障服務系統。三個系統既互相獨立，又協同一致，如果三個系統形成良性互促關系，則會加速推動“雙一流”建設的進程。高校是“雙一流”建設的主體，學院又是高校的主體。高校以教師為主承擔教學科研工作，教師的人事歸屬關系在學院；高校以學生為教育培養對象，學生的教育管理在學院；高校以社會服務為使命，社會服務依靠科技水平的不斷進步和人才素質的提高，究其根本也在學院。故而，高校學院辦公室需要不斷提高教育管理效能，以更好地服務“雙一流”建設，為教學科研系統、教育管理系統、保障服務系統提供可靠且堅實的基礎保障。

“雙一流”建設不僅需要形成一流的師資隊伍，而且要形成一支與一流師資隊伍相匹配的教育管理服務隊伍。一流教育管理隊伍的核心評價標準就是效能。高效能的教育管理工作是實施依法治校的重要保障，貫穿于黨和國家的教育方針之中，同時也是高校教學科研、科學研究和服務社會的前提，是堅持社會主義辦學方向的必要保障。高校學院辦公室承擔著高校教育管理服務工作，既承上啟下，又協調左右，更有聯通校內外的功能與作用，學院辦公室是高校學院行政管理工作的調度核心，作用越來越重要。在“雙一流”建設過程中，高校在教學科研管理服務等各個方面取得長足進步、取得新的成就。同時，處于輔助地位的教學管理工作所涉及的工作面寬度迅速變大、工作量激增。高校學院辦公室工作人員的工作越來越多，從起草文件、組織會議、來訪接待、協調督辦，到人事管理、財務管理、設備管理、檔案管理等行政工作，事務性工作日趨繁重，工作節奏不斷加快。這也對高校教育管理效能、服務質量和服務水平提出了更高的要求。

二、影響管理服務效能提升的因素

（一）宏觀上，科學管理思維沒有得到全員覆蓋。經調研發現，許多高校多年來一直采用傳統的教育管理模式，黨政管理人員缺乏科學管理思維，科學管理意識不夠。在實際工作中，高校二級單位黨政管理人員對上級的指示批示理解不到位、領會精神不透徹，致使教育管理效能不能令人滿意。一些高校對教育管理工作的重要性認識不足，在以崇尚教學科研、學術創新創造的高等院校，黨政管理人員對自身工作缺乏職業認同，欠缺主動服務的意識，涉及多部門復雜工作時辦事能力不足。導致行政部門與一線教師存在矛盾和沖突，師生對學校教育管理的工作滿意度不高。許多黨政管理人員對日復一日的事務性工作缺乏計劃性和預見性，不善于主動規劃自己的工作時間和任務，大多數管理人員沒有形成主動思考的工作習慣，每天等著上級領導布置工作，“做一天和尚撞一天鐘”的情況普遍存在。

（二）中觀上，隊伍結構不合理、人員能力不足以及存在職業倦怠現象。近年來，受客觀歷史因素及高校人事改革的影響，部分高校學院辦公室黨政管理人員未得到及時補充，院辦人員年齡結構不合理，年齡、學歷、素質有較大差異性。隨著院辦人員年齡的逐漸增長，身體亞健康問題和職業倦怠產生的系列問題逐步凸顯，受制于這方面影響而導致院辦人員精力不足，無法承擔高強度的管理服務工作。對新政策、新要求的學習研究不全面、不到位，認知不深刻。對新問題、新情況的調查研究不足。對復雜多變的環境洞察和駕馭能力不強，有些時候存在經驗主義。處理日常事務性工作不善總結、業務處置不夠熟練、信息化管理能力跟不上新時代數字化工作要求、文字功底不扎實、行文水平不高、對新業務不愿下功夫鉆研、管理手段單一、工作方法陳舊，缺少創新精神等，光靠“吃老本”已經不能適應新發展的需要。職業倦怠現象存在于高校行政管理系統之中，造成這一現象的根本原因是較低的職業聲望和較低的成就感。較低的職業聲望會影響人的心理狀態和外在行為，高校行政工作作為輔助教育教學主體業務的輔助性工作，受重視程度不高。日常辦公室教育管理工作得到表揚與認同的機會不多，出差錯受批評的情況不少，從而導致成就感偏低。所以，消除或者減少職業倦怠現象還需繼續研究并從體制機制上予以改善。

（三）微觀上，時間管理不善。高校學院辦公室的大部分工作需要通過溝通和協作來完成。溝通的三個基本原則是溝通的時間及時快速、溝通的內容精準確切、溝通的信息量大小適宜。院辦人員在工作時間內往往被各種情況所打擾，接聽電話、回應微信、收發郵件、接待人員來訪等都可能打斷手頭工作的連續性。疲于應付突發和意外事件，難以集中整塊的時間和精力處理復雜問題的現象時有發生。這必然造成忙而低效、忙而失效的可悲局面。日本人曾經做過專業統計調查，調查發現，人們每小時大概會被打擾7次，也就是平均8分鐘被打擾一次，每次打擾平均持續5分鐘，而全天總計約3小時的被打擾時間中僅有20%是有意義的，剩余80%是幾乎沒有價值的。人們重新梳理被打斷的思路大約需要3分鐘左右。也就是說，在日本，每天約有5.5小時被白白損失掉了。按一天8小時計，有效工作時間只剩2.5小時。人們受干擾的時間越長，對自己工作的影響越大。如果在開展工作時，從不被打擾，總有一整塊的時間，則部門管理的總體效能就會很高。如果在做同樣的事情，得到的時間總是零散的，顯然效率就會低，甚至還不一定能夠圓滿地完成任務。不善于運用零碎時間的管理人員感覺天天從早忙到晚，工作沒有收獲感、缺乏成就感。不專心、被打擾、低效率、壞情緒這些常見的卻被我們忽視的行為，竊取了大量寶貴時間。

三、提升管理服務效能的實踐探索

（一）運用SMART原則提高時間使用效率。基于現代管理學視角，時間管理是和戰略、創新、領導力并列的管理議題之一。管理大師彼得·德魯克曾寫道：“有效的管理者往往會從時間安排入手，清楚地認識自己的時間分配，減少那些在非生產性工作消耗的時間，再將‘可自行支配且利用的時間’從零星集中起來成為整塊的連續時間。換言之，有效管理的基礎是記錄時間、管理時間、統一使用時間。”故而，高校學院辦公室人員要想提高教育管理效能，就必須學習時間管理的知識，合理規劃并支配自己的寶貴時間，開展有效管理。用好時間資源就是要做正確的事,并正確地做事情。簡言之，通過規劃自己的時間表，在正確的方向和既定目標上分配可用的時間，在相同的時間段內高效率地完成更多工作，相同工作量盡量節省時間完成。把時間分為三個觀測維度：1.長期時間目標管理。比如：以3年或者更長的年份為單位的時間管理。這種觀測維度強調個人和組織的發展方向、發展思路、發展重點的長遠戰略層面規劃。從戰略的高度，統籌全局中各方面資源的力量，并加以整合，以達成目標的實現，優化資源的使用和時間的分配。2.中期時間目標管理。以半年或者一年為單位的時間管理。也就是把長期時間目標分解到更小的時間單位——每年、每半年，將長期戰略層面規劃具體到每一年。3.短期時間目標管理。以月、周、天、時等為單位的時間管理。這樣可以很好地利用每月甚至更小的時間單位。以目標管理法中的SMART原則來規劃我們的時間，可以采用五個步驟：第一，目標具體化，將不同時間維度的既定目標逐一列出。第二，任務可度量，將目標任務的數量和指標等要素進行明確。第三，可操作可實現，所規劃的內容要真實可行，符合客觀規律，可達到。第四，不同時間段目標相互關聯，長期時間目標管理、中期時間目標管理、短期時間目標管理有遞進的關聯性。第五，設定時限，將工作任務設定明確的時間期限，不為一項工作無限制地分配時間，避免拖延癥導致任務拖拉，通過時間期限帶來的壓力倒逼轉化為實現任務完成的動力。

（二）嘗試在高校學院辦公室采用AB角崗位模式以優化教育管理辦事制度。提高行政效能的前提條件是優化高校學院的辦事制度，高校學院辦事制度是否人性化，是否給師生提供便捷的管理與服務是影響師生對學院滿意度的重要原因。通過制訂科學的規章制度來規范院辦人員行為、規范辦事流程和規矩，依靠現代管理科學理論提高院辦教育管理服務的效能。這不僅需要院辦人員端正工作態度，增強為師生真誠服務的意識，更需要以科學管理提升服務質量。AB角崗位工作制度是現代組織管理制度中一種常見的組織管理模式，又稱為同崗替代制度（Concurrent post replacement system）。AB角崗位工作制度是指一項工作由組織安排2名或2名以上人員完成，組織安排的人員均可獨立完成該項工作。主辦人員是A角，是本職主角，承擔主要責任。一般情況下該項工作由A角負責，其他人員不參與該項工作。當A角遇到出差或公務繁忙等特殊情況時，由B角在不影響自身本職工作的情況下接替A角完成該項工作，并對其所做的工作承擔責任。高校以崗位設置管理開啟了高校人事制度的變革與創新，其變革按照科學合理、精簡高效的原則，實行圍繞“崗位”的管理制度變革。學院辦公室人員的管理模式由身份管理向崗位管理轉變。為了明確崗位工作責任，提高教育管理服務效能，改進工作作風，保證管理服務不因人而斷檔，一些單位紛紛推行AB角崗位工作制度，許多省市政府部門、機關單位率先垂范，取得了較好的效果，提升了管理服務效能。推行AB角崗位工作制度具有顯著的優越性。一方面，AB角崗位工作制度為前來院辦辦事師生提供了方便，在某項工作因A角缺位而不能處理的情況下，B角及時確保了工作不斷線，這既有利于院辦工作的連續運轉，又有利于更好地為師生服務，進而提高師生的滿意度。另一方面，AB角崗位工作制度可有效改善部門內部工作作風，每位工作人員既是本崗A角又是別人的B角，在互幫互助中增進部門內部人員的了解，增進人與人之間合作的融洽度，有利于形成團結、互助、步調一致的辦公氛圍。

（三）依靠學習走向未來。本領是人類以學習或者實踐的方式后天習得的，管理服務效能高的組織必然致力于人的培養，以不斷提升組織內人力資源的價值。將“能力培訓”升級為“本領培養”，從“能干事”強化為“干成事”。依靠增強本領，促進國家發展，時代進步。高校要努力辦好人民滿意的教育，需要高校教育管理人員的知識和技能隨著國家的需要不斷地“增容擴容”。圍繞崗位，增強本領，按需學習、自主學習、即時學習、終身學習將成為高校院辦人員提升自身人力資源價值的主基調。通過干中學、學中干的實踐，有利于提高管理服務本領，增強獲取新知識的能力。構建學習型組織，深化學習型組織建設。學習型組織以提升整體的“群體智力”不斷創新組織能力，以培養組織整體的學習文化氛圍，激發并調動員工的創造性，形成柔性的、扁平的、以人為本、可持續發展的組織。可從兩個方面努力：一方面，打造全員為之努力的愿景。高校根據自己發展戰略需要形成校園發展的愿景目標，引導高校學院辦公室人員圍繞這一愿景全力以赴地工作和學習。努力形成具有文化引領力的特色組織文化。在組織內部，激發每一位院辦工作人員主動學習的內驅力，使學習成為全員自覺自愿的行為，以文化引領匯聚組織的凝聚力。另一方面，注重利用各種機會培訓科學管理理念、開拓創新思維、擴大知識面。精心打造各類知識技能培訓，從人、財、物等方面加大投入與支持。提升院辦人員的工作學習效果，改善管理服務態度和工作模式，最終持續提升管理效能。