新形勢下國有企業薪酬績效管理的策略分析

范楠楠

（前海再保險股份有限公司 廣東深圳 518000）

隨著經濟全球化的快速發展，企業間的競爭也在不斷加大，國有企業面臨極為嚴峻的發展形勢。國有企業應積極轉變傳統管理理念，重視薪酬績效管理在人力資源管理中的積極作用，并結合國有企業的實際情況，提出提升薪酬績效管理水平的策略，帶動國有企業整體管理水平的提升，更好地應對挑戰。

一、薪酬績效管理概述

（一）薪酬管理

薪酬管理在企業中發揮重要的促進作用，科學的薪酬管理可有效激發員工的工作積極性。從薪酬績效管理的含義來看，其指的是員工依照自己的付出所獲得的報酬。通常來說，薪酬管理一般包括兩個方面的內容，一種為精神層面上的內容，涵蓋晉升、表彰及培訓等，由于不屬于物質層面上的內容，也被稱為內在薪酬。而另一種為外在薪酬，以物質層面上的內容為主，如基礎薪資、保險、各種福利及各類補貼等。但無論是哪種形式的薪酬，其在本質上均為員工因付出了勞動所獲得的報酬。由于個人的勞動價值并不是一成不變的，薪酬也處于動態變化中。

（二）績效管理

績效指的是員工完成既定工作目標的表現，包含員工所完成的工作數量、質量和工作效率等。而績效管理指的是考核主體依照一定的標準，利用科學的考核工具及方法來對員工的工作情況進行考評，得出員工的履職情況。當下，隨著現代企業管理理念的快速發展，績效考評的方法和工具的數量也在不斷增加，KPI法、行為對照及目標管理等，均是績效管理的常用工具。

（三）積極作用

薪酬績效管理對于國有企業來說有著極為積極的作用。國有企業承擔著提升整體經濟發展水平的重要職責，這也對其管理水平提出了更高的要求。而引入薪酬績效管理，可有效轉變傳統國有企業單一固定工資發放的局限性，有效激發員工工作積極性，不斷提升自身的工作效率及工作質量，并促使員工將自身的職業生涯規劃與企業發展進行有機結合，激發員工的履職意識，提升員工的履職能力。與此同時，績效薪酬管理可使國有企業的管理者及時發現企業在發展過程中存在的問題，并針對性地提出改進對策，有利于各項規章制度的落實，促使國有企業快速實現自身的發展目標。

二、國有企業薪酬績效管理的原則

（一）公平性

隨著市場經濟的快速發展，企業之間的競爭重心發生了變化，從重視企業經濟效益的提升轉變為重視企業核心競爭力的提升。而人才作為企業的發展重心，更是企業競爭的關鍵要素。部分企業由于在薪酬績效管理中存在一定的不科學之處，導致員工的工作積極性下降，增加了人才的流動，給企業的發展造成較大的負面影響。具體來看，員工的薪酬績效若與行業內的平均水平存在較大的差異，極易導致員工出現心理落差，影響員工對于企業的認同感及忠誠度，使員工流失。同時，若同一企業員工之間的薪酬績效也存在明顯的差異性，就會導致員工之間缺乏凝聚力，引發惡意競爭，不利于企業的發展。在科學技術水平不斷提升的當下，信息的透明度不斷提高，再加上人們獲取信息的方式也呈現多樣化，企業在開展薪酬績效管理的過程中，需依照公平性的原則進行，提升員工對企業的認可程度。

（二）協調性

國有企業在開展薪酬績效管理的過程中，需重視促進激勵機制與約束機制協調發展。從國有企業的內部管理來看，激勵機制與約束機制均是管理中的重要內容，并呈現出相輔相成及互相協調促進的作用。而在制定激勵機制的過程中，依照協調性的原則進行可促進員工深度發揮自身的潛能，在實現個人目標的同時，能夠促使企業戰略目標的實現。而利用約束機制，員工可將自身的發展方向與企業的發展方向進行同步，避免員工在工作中出現偏差，減少企業不必要的損失。在這過程中，企業需做好責任及權利上的平衡，促進二者協調發展。對于企業的管理者來說，更應重視員工個人發展與行業競爭之間的關系，不斷調整企業的戰略目標及管理內容，促使員工的薪酬績效管理與市場和企業發展之間實現協調。

（三）市場性

目前，我國處于社會主義現代化建設的關鍵時期，企業的數量和規模均有著較大程度上的增長，國有企業面臨著激烈的市場競爭，并且參與市場活動也受到市場規律的影響。因此，國有企業在開展薪酬績效管理的過程中，需將市場性的原則納入其中，使國有企業的發展與行業市場實現統一。若企業在開展薪酬績效管理的過程中使員工的平均薪酬整體高于行業平均薪酬，將起到明顯的激勵員工效果。若員工的平均薪酬低于行業內的平均水平，將影響員工的工作積極性。但在這一過程中，需結合企業的實際情況進行，做好成本控制工作，保證績效薪酬管理在合理的范圍內，避免僅追求激勵而過度增加企業的用工成本，同樣不利于企業的發展。

三、國有企業薪酬績效管理存在的問題

（一）管理體系不健全

國有企業做好薪酬績效管理，可有效提升國有企業的管理水平。但從國有企業的薪酬績效管理的現狀來看，部分國有企業在開展管理的過程中，沒有將薪酬績效管理作為企業管理的手段，缺乏健全的管理體系。從具體表現來看，國有企業在制定工作崗位的時候，崗位分析存在不明確性，沒有結合崗位的實際情況制定員工的招聘計劃，缺乏對崗位的評估，員工在入職之后經常出現心理上的偏差，降低了員工工作積極性。而且部分國有企業缺乏激勵機制及促進機制，仍舊依照傳統的制度來開展管理，企業內部沒有形成良性競爭氛圍，員工的工作積極性無法被調動，也使企業在開展薪酬績效管理的過程中受到較大阻礙，增加員工流失概率。還有部分企業在制定績效薪酬管理的過程中，存在與企業發展目標脫節的情況，盡管其制定了薪酬績效管理內容，但在戰略規劃的制定上存在較大問題，導致薪酬績效管理無法協助員工明確發展方向，在具體實施的過程中，企業的發展與員工的表現之間存在脫節，給制度的落實造成較大的影響。在制定機制之后，由于社會形勢發展較快，企業也需結合實際情況靈活對機制進行完善及補充，才能提升其適用性。但有些企業在制定出薪酬績效管理機制之后，沒有結合實際情況對其進行調整，使其適用性下降。

（二）缺乏企業文化

國有企業在發展的過程中，企業文化作為國有企業發展的精神動力，在激勵員工中也起到了至關重要的促進作用，而在開展薪酬績效管理的過程中，良好的企業文化可保障薪酬績效管理的順利進行。但部分國有企業受傳統工作理念的影響，對于薪酬績效管理的重要性認知程度較低，針對員工的宣傳培訓較少，導致企業沒有形成薪酬績效管理氛圍，在開展薪酬績效管理的過程中，員工的配合度較低，制約了薪酬績效管理有效性的發揮。

（三）考核機制不完善

薪酬管理與績效管理是相互促進的關系，做好二者的有機結合，可有效提升國有企業的管理水平。但在部分國有企業中，在考核機制上存在較大的問題，所制定出的薪酬績效管理機制在考核指標上并不完善，在標準的制定上也極為單一，導致不同崗位的人才無法充分發揮其崗位職責，薪酬績效考核的公平性及公正性均受到較大影響，沒有發揮出薪酬績效考核的激勵作用，增加員工流失概率。還有的國有企業，在制定薪酬績效考核機制的過程中，僅用員工的工作年限作為薪酬績效管理標準，導致部分優秀員工由于工作年限較低而無法拿到較高的工資，使其出現了較多的負面情緒，不利于工作的開展。在部分國有企業中，薪酬調整和晉升在標準上較為單一，使員工對于自身的職業發展較為模糊，甚至對企業戰略目標的實現造成較大影響。在考核方式上也極為單一，信息化程度較低，部分企業仍舊利用人工考核的方式進行，使考核結果受主觀因素的影響較大，降低了考核機制的公平性。

四、新形勢下國有企業薪酬績效管理策略

（一）健全管理體系

針對部分國有企業在開展薪酬績效管理中，存在的管理體系不健全、人力資源管理力度不足的情況，需結合國有企業的實際情況來構建出健全的管理體系，為開展薪酬績效管理夯實基礎。

首先，制定科學的招聘計劃，由于國有企業通常留有較多的預招聘崗位，需做好崗位分析工作，提升招聘的合理性，減少員工出現心理落差的概率。在開展崗位分析的過程中，需對崗位的編制進行分析，針對預招聘的崗位當下員工配置情況、員工工作能力匹配度等進行分析，有針對性地制定招聘計劃，減少員工的流失率，發揮人力資源管理在薪酬績效管理中的積極作用。

其次，在制定薪酬績效管理制度的過程中，需保證其與國有企業的戰略目標有機結合。由于企業處于不同的發展階段，在發展目標上及薪酬績效管理在需求上有著明顯的差異，這也使在開展管理的過程中方法上有所不同。企業在創業階段，為做好人才上的儲備，需利用有競爭力的薪酬來吸引高素質人才的加入，將可變薪酬的比例增加；企業在成長階段，需做好人才的留存，在薪酬的制定上，提升其在市場上的競爭性，并保證其在內部也具有一定的公平性；企業在進入到成熟階段后，在開展薪酬績效管理中的目標轉變為保證績效較高的員工的留存，在提供較高薪資的基礎上，利用福利待遇的方式來留住人才。

再次，由于薪酬管理與績效管理之間存在密不可分的關系，應做好二者的協調發展，發揮聯動效應，優化國有企業的薪酬績效管理體系建設，真正激發員工的工作積極性。在具體的實施中，需提升績效考核的占比，構建目標導向的激勵方式。實施同一崗位的多個檔次的薪酬體系，并有針對性地制定薪酬結構，針對員工的工作年限、學歷、技能水平及專業技術等綜合計算員工的工資，體現工資的差異化，并結合國有企業的經濟效益及經營指標的達成情況等來為員工制定浮動工資。由于國有企業規模較大，員工人數較多，崗位的類型和數量均較多，利用統一的薪酬體系無法針對員工的工作情況進行科學對待，影響了員工工作積極性的提升。而實施多元化的薪酬體系后，可依照不同職能及崗位分別制定薪酬體系。對于操作崗位來說，需提升固定薪酬的占比；針對技術研發崗位，由于其對于員工的能力要求較高，可將能力作為設計薪酬的主要依據，并結合其工作能力及工作成果制定薪酬體系；在制定銷售業務崗的薪酬體系上，需提升業績的占比，結合員工的業績考核作為發放薪酬的主要依據，增加浮動薪酬的占比。

最后，還需完善薪酬福利機制，調動員工的工作熱情，轉變員工工作態度不端正的情況。在具體的實施中，需完善分配機制，保證薪酬體系與企業的戰略目標相符合，具有一定的前瞻性，使薪酬福利體系真正發揮其積極作用。在制定的過程中，將企業的實際情況、行業發展、員工資質等均納入考慮范圍內，并合理劃分其占比，為員工營造出良好的發展環境。構建職位評估體系，結合崗位特征來進行評估，不僅針對員工進行評估，更要將職業可產生的價值作為薪酬制定的重要標準，使員工均明確不同崗位的薪酬能夠體現出的價值。在崗位評估中，還需明確評估指標，消除員工心中疑慮。在福利體系上，需做好完善工作，可實施多元化的福利體系，營造出良好的企業環境，在提升員工留存率的同時，更好地吸引行業人才。同時，國有企業還需要依照我國的相關規章制度，為員工提供補充養老保險、帶薪休假及其他福利待遇等，提升員工的醫保水平，降低員工的醫療支出，增加員工的歸屬感。結合不同崗位及專業利用津貼的方式來為員工完善福利，激發員工的工作熱情。

（二）打造企業文化

針對部分國有企業在開展企業薪酬績效管理的過程中重視程度不足，宣傳較少，導致企業缺乏企業文化，給開展薪酬績效管理造成一定的阻礙，需提升對于薪酬績效考核管理的重視程度，提升對于人力資源管理的重視程度。加強對于企業管理者及員工的培訓，宣講人力資源管理及薪酬績效管理的重要性，轉變負責人傳統管理理念，促使其在開展管理的過程中重視人力資源管理的重要意義，并結合企業的實際情況制定科學合理的薪酬績效管理計劃，營造出積極向上的企業文化氛圍，利用企業文化來感染和激勵員工，提升員工的向心力及凝聚力。在制定薪酬績效管理計劃的過程中，應重視管理計劃與企業的戰略目標及企業文化相契合，提升其適用性。

（三）健全考核機制

績效考核作為薪酬績效管理中的核心內容，需對考核機制進行完善，優化考核體系，靈活調整考核指標，使考核機制符合企業發展所需。在實施的過程中，首先，企業在聘用員工及決定對員工進行晉升時，需依照績效考核的指標進行，但需避免出現單一依靠績效指標進行的局限性，需立足于宏觀的角度進行分析，使績效考核全面體現出員工的工作表現。其次，企業還需完善反饋機制，鼓勵員工針對績效考核的結果進行反饋，使員工真正明確自身在工作中存在的問題，并在今后加以改進，借助反饋機制來明確績效考核的落實情況。最后，國有企業還需將員工的發展及企業的戰略規劃均納入考慮范圍，構建更為完善的考核體系，針對員工的實際情況為其制定職業規劃，促使員工不斷發揮其主觀能動性，提升其工作質量及工作效率。可設置考核任務，合理分配員工及負責人的占比，合理開展對于員工的評價，深度挖掘員工的工作潛能，發揮績效考核的積極作用。

五、結語

國有企業開展薪酬績效管理對于激發員工工作積極性，提升其工作效率，促進國有企業管理水平的提升，可起到重要的促進作用。但由于國有企業在長期的發展進程中，已經形成了一套固有的管理理念，在開展薪酬績效管理的過程中也遇到了一系列的問題，如管理體系不健全、缺乏企業文化、缺乏健全的考核機制等，沒有發揮出薪酬績效管理的積極作用。國有企業需提升對薪酬績效管理的重視程度，構建企業文化，并健全考核機制，實現國有企業經濟效益和社會效益的全面提升。