集團公司預算管理中存在的問題與對策

李忠文

遼寧省遼勤集團有限公司

一、引言

由于集團公司擁有眾多的子公司和分公司，因此自身的整體經營水平往往受到公司內部機構和各個部門管理的影響。而集團公司如何能夠在長期穩定發展的過程中實現自身業務和利潤的最大化問題，普遍引起了社會各個行業領域企業管理人員的廣泛重視和熱烈討論。在市場經濟日益激烈的競爭環境下，集團公司管理人員應當更加充分重視預算管理工作的相關內容，針對自身企業內部的預算管理流程進行優化，而且也需要針對預算目標、預算編制以及預算的執行和考核等各個環節進行質量落實和優化創新。最終為集團公司的長遠發展奠定重要基礎，而且也能夠為提升行業領域的經濟建設質量和市場規模的擴大起到促進作用。

二、集團公司預算管理的重要性和特點

（一）集團公司預算管理的重要性

預算管理工作的有效開展不僅能夠針對企業的經營預算和資本財務預算進行綜合性的財務計劃，而且也能夠更加注重對企業各個部門組織架構之間的控制和協調。因此在集團公司的發展運營過程中，管理人員通過應用預算管理能夠更好地促進企業針對未來的中長期發展進行相應的戰略部署，而且能夠結合預算管理的相關環節與經營目標進行有效的細化和拆分，有效促進了各個部門和分公司具體的工作目標和行動計劃的落實。另外，預算管理工作的開展能夠改善集團公司內部長期存在的溝通和協調問題，從而幫助各個部門人員能夠將自身的工作重點集中在績效目標和工作標準的執行上，同時也能夠有效加強各個部門之間協同工作的開展質量。不僅能夠針對企業預算的實際情況和數據信息進行有效評估，而且能夠幫助經營決策人員針對企業經營的現狀進行綜合分析，最終為加強績效評估的標準和工作開展質量起到重要的鋪墊作用。除此之外，預算管理工作的開展能夠有效推動集團公司實現預算編制工作的科學性和準確性，從而推動企業實現銷售市場等各個領域的全面發展。

（二）集團公司預算管理的特點

與非集團公司的預算管理相比，集團公司在進行預算管理工作的開展和優化過程中常常呈現出以下幾個方面的特點。第一，集團公司的預算管理工作主要由總經理管理層進行預算管理數據的編制，并且需要針對提前設計的預算方案進行審批流程的提交，這樣有助于總會計師能夠針對預算管理的具體操作流程進行控制和評估，而且也方便集團公司決策機構董事會針對預算管理的相關情況進行最終討論。第二，由于集團公司往往由各子公司和分公司構建而成，因此在進行預算編制的開展過程中也需要針對各個分公司進行獨立預算的設置和整合。但是由于母公司的預算編制需要針對各個分公司的預算管理情況進行應用和評估，因此整體的預算管理架構往往更加復雜。第三，在進行集團公司預算管理工作的開展過程中，各個分公司和重要的部門架構都是預算執行的相關主體，因此不僅需要針對總體預算管理的相關目標進行有效落實，而且也需要按照本部門和公司的相關管理和業務活動進行預算控制。因此這樣的預算管理架構和落實體系更加考驗分公司財務崗位人員的綜合素質，同時母公司與分公司相關崗位人員的溝通質量和效率也顯得極為重要。第四，由于集團公司在進行預算管理的評價過程中，母公司管理人員對于不同分公司的預算落實情況并未進行實時地監督和控制。因此為了能夠避免在預算管理中存在的風險和資金問題，集團公司管理人員應當成立專門的機構和監督崗位來針對各個部門和各類分公司的預算管理情況進行實時檢查和匯報。構建這樣的監管團隊能加快對各個分公司預算管理差異的綜合評估，同時也能夠對各個分公司預算管理的業績和預算執行情況設置有效的獎懲方案。

三、集團公司預算管理中存在的問題

（一）預算管理目標的倒置問題

在一些集團公司開展預算管理工作過程中，由于決策人員對于預算目標的過分強調而造成下層分公司在進行預算管理的執行過程中發生了管理目標的倒置問題，在分公司管理落實的過程中將預算目標的執行優先級遠遠高于集團公司的總體戰略目標。這樣的實際情況不僅大大削弱了預算管理工作的開展效果，而且也會造成集團公司的總體發展不如預期。一些子公司的經營管理人員為了針對本公司的費用和預算支出情況進行嚴格控制，不僅忽略了自身業務發展的重要目標，而且也為集團公司的整體發展起到了負面作用。

（二）預算編制方法的應用仍需完善

預算編制是企業實施預算管理計劃的主要抓手。集團公司如何選擇預算方法將對計劃目標的實現造成關鍵性的影響。現階段，集團企業的預算編制方法已經不適應新時期現階段銷售市場條件下的預算編制規定。傳統的量化方法，以上一季度的預算水平為基礎，無法隨著第一季度的變化和執行增長計劃的形式準確控制每一筆預算資金。預算資金分配不足，消耗了大多數預算資金，導致預算規劃執行質量低下，對公司整體經營管理能力增加了一定的負擔。目前開展集團公司的預算管理工作主要采用自上而下的落實方式，這樣造成了部分的預算指標在制定和落實的環節交接過程中出現一刀切的實際問題，最終阻礙了部分預算指標的科學性和合理性，讓部分業務和預算內容與市場的緊密度產生脫離問題，而且也在另一方面削弱了分公司財務崗位人員的工作積極性。除此之外，預算編制方法的不完善問題也容易造成工作開展過程中出現鞭打快牛的狀況，不僅嚴重削弱了各個分公司在進行預算管理工作開展的熱情，而且也影響各個部門和公司之間的合作交流。

（三）預算管理效率仍需提升

由于目前市場環境和集團公司企業內外部發展受到諸多復雜因素的影響，因此對于其他子公司和分公司的預算管理工作和方法提出了更高要求。但是部分集團公司在進行市場和外部環境因素的評估過程中思路上沒有進行靈活調整，因此在預算管理方法的使用上顯得過于死板和單一。這樣的實際情況不僅造成了預算管理工作開展與企業的發展方向產生了較大程度的偏離，最終影響了集團公司整體的發展戰略和決策質量，而且在另一方面也造成了各個分公司面對的發展方向和應對問題存在著較大差異，統一落實固定的預算管理方法也會大大增加分公司預算工作的資源投入，并且對分公司的發展和管理帶來了更大的難度和負擔。

（四）預算管理的考核評價體系仍需完善

預算管理考核評價體系的構建能夠針對集團公司的整體發展和預算管理工作質量進行優化，并且有效針對各個分公司的預算管理現狀進行科學的評估和調整，并為后續的工作開展奠定重要基礎。但是考核評價體系的構建不合理問題，不僅會削弱分公司預算管理工作的開展積極性，而且也會造成對分公司未來預算管理優化的方向性問題。目前，我國企業實施綜合預算的一個突出問題就是計劃實施程序不嚴格、執行力度有限、實施面窄，而所提的計劃要求高、范圍廣。這說明，目前我國的綜合規劃執行工作尚未引起足夠的重視，其經營職能尚未完全發揮。除此之外，預算管理考核當中的程序不規范和指標不合理等問題也會削弱相應激勵制度的落實質量，并且對集團公司進行統一的戰略發展環境構建產生負面作用。最終不僅影響到其他公司對于預算管理落實的效果，而且也會大大抑制各個分公司之間的合作交流質量。

（五）預算管理信息化建設不強

目前在充分預算管理的模式下，預算涉及的數據龐大而復雜，原有的人力模式早已無法滿足預算崗位的需求。雖然一些企業已經采用了財務管理軟件，但系統軟件對企業成本核算更為偏重，而對會計預算的應用較低。同時，預算信息系統與業務管理系統的銜接不夠。在充分的預算管理方法模式下，企業預算信息與業務信息緊密相連，因此產融結合目前處于探索過程中，業務流程和財務信息溝通水平不高，信息傳遞不到位，改革緩慢，導致企業預算編制部門和執行部門之間信息嚴重滯后，企業預算反映的信息無法得到科學論證，極大阻礙了預算管理方法的有效性。

四、集團公司預算管理的優化對策

（一）全面增大集團公司上下的預算管理控制力度

為了加強集團公司預算管理的實際效果，公司管理人員需要進一步強化集團公司內部上下的戰略目標認同感，不僅能夠通過召開分公司之間的交流合作會議來針對合理的預算管理目標進行商討，而且能夠在另一方面有效加大預算控制的執行力度。管理人員可以首先結合多渠道、多平臺的溝通方式與分公司的負責人員進行公司戰略目標的分析，同時也能夠結合企業發展戰略和預算目標之間的關系問題進行有效明確。這樣不僅有助于明確分公司落實人員工作開展的方向，而且也能夠為后續落實預算管理的相關途徑起到重要的指導作用。除此之外，集團公司管理人員在進行預算管理控制的過程中也需要提升自身的先進性和前瞻性，這樣不僅能夠針對預算管理的控制靈活度進行有效提升，從而更好地針對不同分公司預算管理過程中存在的問題進行合理解決。而且也能夠在另一方面有效加強各個分公司之間的協同性和優勢互補，從而共同促進集團公司預算管理目標的落實。

（二）有效應用零基預算的編制方法

零基預算的編制方法在進行預算編制過程中，將全部預算支出均以零字為基底，針對生產經營的資金供應數據進行客觀反映的方法，不僅能夠有效提升預算編制的科學性，而且能夠結合應用需求劃分不同的決策單元來進行分別的預算方案排序，最終形成更加科學高效的預算方案設計。這樣的預算編制方法能夠針對現行預算的相關約束因素進行有效分離，從而提升集團公司內部有限資源的使用效率。集團公司管理人員在進行零基預算編制方法的應用過程中，首先，應當遵循與公司戰略目標相統一的編制原則，能夠針對企業自身的優勢和劣勢進行合理地編制設計，并且能夠對市場的相關信息進行綜合考量。其次，在進行編制預算的時候需要注重各個指標之間的銜接和邏輯關系，并且能夠針對各個分公司之間的預算落實情況進行綜合平衡。值得注意的是，為了增加預算編制工作的開展靈活性，相關的數據應用應當留有余地和適用范圍，并且整體數據的計算也應當保證可靠性。除此之外，零基預算的編制方法在應用過程中容易受到信息不對稱因素的影響，因此需要管理人員能夠充分掌握下屬分公司和部門的實際財務管理信息，不僅能夠針對整體的預算管理編制方法進行有效應用，而且能夠與下屬公司和部門建立更加深入的協同關系。

（三）有效加強預算管理的調控質量

首先，管理人員應當針對企業發展和運營的實際情況將預算制度、責任和指標費用等各個環節進行全面細化，并且能夠針對各個分公司和部門的實際落實情況和組織架構進行充分匹配。其次，管理人員應當充分落實誰花錢誰管理的基本原則，不僅能夠將預算監管的相關責任具體落實在各個崗位和部門上，而且能夠有效地提升預算管理指標的剛性控制，同時也能夠為后續有效落實預算問題的追責制度起到重要的鋪墊作用。除此之外，在進行預算管理工作的日常核算過程中，需要針對預算項目的各項信息進行有效復盤，并且能夠嚴格落實相應的審批流程。在針對特殊情況進行預算執行的調整過程中，應當在調整不影響預算總體目標的適當情況下進行。

（四）完善預算指標考核體系

集團公司管理人員在構建和完善預算管理指標考核體系的過程中，不僅需要結合重要性原則針對預算考核的項目指標進行更加公開化、合理化地處理，而且也需要針對考核評價的整體過程進行透明化設計。對員工考評激勵機制要公平落實，以充分激發企業集團員工的工作積極性。要營造激勵員工的氛圍，完善考核與獎勵制度，提高員工的工資和待遇。企業的綜合預算管理涉及面很廣，涵蓋了各種業務項目、生產經營活動以及各種業務活動，而各種工作又要求各單位和員工負責，綜合經營有利于公司決策的完善。除此之外，管理人員通過構建良好的經濟制度也能夠為激發分公司和相關部門全面落實預算指標考核體系的相關內容起到深遠的影響，也能夠為優化母公司與子公司之間的管理協調性和考核氛圍起到促進作用。最終不僅能夠有效針對各個分公司和部門的預算管理情況進行監督和考察，而且能夠為促進母公司整合預算管理信息和指標綜合處理奠定重要基礎。

（五）加強企業預算管理信息化建設

首先，企業應該升級計算機信息系統軟件。近年來，我國許多企業將SAP、ERP等電算化會計系統軟件引入會計內控管理，規范了會計工作的信息化管理。因此，企業還可以在信息系統中增加一個財務計劃控制模塊，將企業以往的制造數據整理到預算管理系統中，完成信息共享，提高費用預算的合理性。其次，實行集中的資本預算管理。根據計算機系統軟件，企業可以統一各部門的具體業務發展，整合企業的發展戰略，對企業數據進行統籌分配，最大限度地利用信息資源，促進企業全面預算的有效管理。在各部門填寫財務預算申報時，企業也可以根據信息數據區分是否可行，在一定程度上提高了企業費用預算的執行力。

五、結束語

總而言之，集團公司內部的預算管理工作是一項極其復雜并且是考驗管理人員綜合管理能力的重要工作，在集團公司具有戰略規劃的重要地位，能夠對實現集團公司內部資源合理配置和現代化管理起到重要作用。因此企業管理人員應當有效轉變自身的工作思路，積極發現預算管理崗位和工作內容中存在的隱患，剔除影響和阻礙企業未來發展的威脅因素。而且集團公司內部的預算管理工作可以有效提高集團公司和分公司以及部門之間的資金流轉質量，保障企業的可持續健康發展，最終為全面促進國家經濟建設和人民的日常生活質量做出重要貢獻。