基于價值創造的農業政策性銀行管理會計應用系統的構建

陳靜

摘要：作為直屬國務院領導的政策性銀行，農發行管理創新基層行員工積極性不高、資源節約度低、管理和產品缺乏創新等都成為其在數字經濟時代發展的阻力，想要完成供給側結構性改革目標，切實提升資源利用和配置效率，管理會計愈加重要。文章首先介紹了管理會計在農業政策性銀行中應用的重要性，然后指出農業政策性銀行管理會計應用中存在的問題，分析問題產生原因，最后通過管理會計影響價值創造的路徑，思考適合農業政策性銀行的管理會計應用系統，以期為農業政策性銀行管理會計系統構建提供相應的參考。

關鍵詞：農業政策性銀行；價值創造；管理會計；應用系統

本文以農業政策性銀行價值創造中存在的問題為切入點，通過管理會計影響價值創造的路徑，反溯管理會計體系中存在的問題，根據管理會計指引選擇適宜的管理會計工具，思考適合農業政策性銀行的管理會計應用系統。

一、管理會計在農業政策性銀行中應用的重要性

（一）適應政策性銀行改革發展形勢的需要

十九屆五中全會以來，中央多次部署深化政策性金融改革工作；在此基礎上，農發行制定“十四五”發展規劃綱要，開展八項重點領域改革。要達到強化創新驅動、提升治理能力、堅守風險底線、加快數字科技賦能等改革要求，都需要以管理會計系統平臺為支撐推動大數據資源整合利用。

（二）服務國家戰略和遵循銀行規律的內在要求

隨著數字經濟的發展，現代金融財稅體制不斷完善；會計職能從傳統的核算、監督向價值管理、戰略決策輔助等職能持續轉型升級；財務管理進一步向業務前端穿透。農業政策性銀行因其服務國家戰略和遵循銀行規律的雙重要求，相比商業銀行，其管理要求更為復雜。這要求農業政策性銀行必須依托管理會計平臺工具挖掘內部部門發展潛力，提高價值網絡經濟效益，以業財融合引導戰略實施與戰略目標盡可能保持一致。

（三）滿足外部金融監管的措施

當前，銀行作為我國經濟從高速發展向高質量發展轉換的核心，國家對其監管日益嚴格，《中國農業發展銀行監督管理辦法》的實施也對農業政策性銀行的資產質量、資本管理、風險防控等提出了更高的要求，管理會計體系建設的不斷健全，能夠強化政策性銀行的日常管理，進一步優化其資產配置，提升治理水平，使其達到外界金融監管的要求。

二、管理會計在農業政策性銀行的應用現狀分析

伴隨新核心系統的應用、管理會計系統的上線運行和業財融合相關制度的不斷完善，我國農業政策性銀行的價值管理進入新階段。但受發展時間短、業務范圍特殊等限制，其管理會計水平相較商業銀行仍稍顯弱勢，最終導致管理會計浮于表面。

（一）管理會計體系配套措施不完備，衍生新的管理風險

在管理會計理念的影響下，農業政策性銀行業務的處理流程和關注要點發生明顯變化，業務處理的熟練度不高很容易預埋潛在風險，從而影響管理會計的應用效果，而行內現有風險管理機制對此沒有應對措施，不能對此類風險展開全方位的審查和判斷，導致在實際操作中產生新的風險。

（二）系統間未形成綜合性的覆蓋網絡

目前農發行已投入運行人力資源管理系統、預算管理系統、數據管控系統、財務監控預警平臺等各類系統輔助價值管理，但系統間未完全形成聯動作用，信息化平臺支撐力明顯不足。一是各部門碎片化信息利用率不高，線下線上信息的轉換、篩選運行效果不佳。二是各業務系統數據標準不統一，不利于管理會計系統對信息進行篩選。三是職能制組織結構使得上下聯動機制較弱，信息在傳遞過程中容易失真。四是一些非財務信息未能得到充分收集利用。五是各系統內人員角色需手動調整，導致不同系統間人員權責存在差異，易導致管理缺位或越權管理的現象，不利于管理會計的分工。

（三）缺乏與管理會計相關的技術人才

一是基層行財會人員素質參差不齊，專業人才少，高級會計師和注冊會計師更是鳳毛麟角，大部分人員缺乏現代銀行和管理會計的基本理念，跟不上頂層改革思路，對新系統運行和操作流于形式。對從事后的工作狀態轉變到事前和事中不適應，無法滿足管理會計的需求；二是固態工作模式和培訓激勵機制調整跟不上，很難激發財會人員創造力。三是頻率較高的崗位輪換受限于支行整體人員情況，新入崗人員專業水平可能不達標，使得會計工作疏漏概率大大增加不利于管理會計業務的長遠開展。

（四）系統實際運行中仍未擺脫傳統會計痕跡

目前農發行通過預算管理系統實行預算管理，但仍維持傳統的指標式管理，通過上級行層層下達預算指標，缺乏先進的預算管理方式，預算管理仍未自成體系，導致對經營成果支撐的弱化。在費用管理上，采取統一平臺采購和非集中采購并行，但平臺定價沒有形成規模效應，其價格長高于線下活動價。

三、基于價值創造的農業政策性銀行管理會計應用系統的構建策略

如何通過管理會計中戰略管理工具的應用，利用成本信息對企業成本的形成與控制進行分析和管理，實現價值創造，本文提供如下思路。

（一）緊扣戰略核心，建立戰略成本管理體系

一是支農為國、立行為民的使命指引戰略定制；家國情懷、專業素養的價值追求引導戰略思考和執行；建設現代化農業政策性銀行的愿景決定戰略要求。二是將成本管理體系和“規范、科學、價值”的現代銀行財務管理體制相結合，統籌平衡業務發展與價值創造。

（二）科學劃分農業政策性銀行價值創造關鍵因素

企業價值創造活動通過企業價值創造空間結構和企業價值創造能力結構相互融通并影響價值創造活動關鍵環節上的能力來提升企業整體價值。價值創造空間結構可以分為價值鏈、價值網絡和學習，價值創造能力可分為資源基礎、核心能力、動態能力和關系能力。

1.戰略定位分析

隨著行內近幾年“八項改革”“四大工程”的推進，農發行的基本構架不斷完善，以客戶為中心的服務管理體系逐步構建，員工專業素質明顯提升，科技支撐不斷強化。但貸款質效與國家幾大商業銀行相比還有較大差距，分行間發展不平衡不充分的問題仍然存在，業務轉型發展路徑和模式創新不夠。當前，全球產業鏈、價值鏈重構進入關鍵時期，國家“三農”工作重心向全面推進鄉村振興平穩過渡轉移，農發行作為直屬國務院領導的農業政策性銀行，迎來了大有可為的戰略機遇期。在發展戰略的基礎上，結合差異化戰略和集中化戰略，主攻涉農領域，提升研發能力和服務能力，通過良好的企業文化建設激勵員工。

2.價值鏈分析

農發行的基本活動主要涉及內外部后勤、運營服務、信貸管理，支持活動是對基本活動提供支持且又相互支持的活動，包括采購管理、技術開發、人力資源、計劃財務、內控合規、組織構架和文化等。集中企業資源重點發展具有增值性的關鍵性活動包括信貸管理、采購管理（主要為支農資金籌集）、技術開發、內控合規、文化，通過技術開發降低運營服務、內外部后勤的重要性。

3.價值網絡構建

隨著經濟全球化的不斷推進，資源共享、學習創新、企業競爭優勢構建、網絡協同效應等因素被融入價值鏈并拓展為價值網，與利益相關者建立和諧穩定的關系變得越來越復雜，企業間除了競爭，協調與合作能力為企業帶來更多的機會。利用管理會計方法優化內外部價值鏈上各活動以及各價值活動之間的聯系方式。通過與政府、其他銀行業金融機構、客戶之間的戰略合作，形成產業優勢，降低交易費用。對標對表同行業先進，優化自身弱項，縮小差距。

4.戰略成本管理權變性考量

通過戰略定位分析、價值鏈管理和成本動因分析準確掌握外部環境動態變化，根據外部環境特征動態變化有針對性組織和管理價值網絡，創新成本管控、降低非增值環節資源耗費，為價值管理創新提供資源保障。

（三）在管理會計系統中嵌入全面成本核算

與財務會計主要針對已發生的交易進行記錄、處理、解釋職能不同，管理會計工作主體層次更豐富，除了需要對過去進行解析，還需要通過對現有運營流程的控制，達到預測未來趨勢的目的。目前農發行成本核算中對成本信息的財務會計屬性和管理會計屬性區分仍然較混亂。在管理會計中嵌入成本核算與管理，既要滿足內部管理需要，管理產品的邊際成本和其增值性；又要從全部成本信息中分離出制造成本信息，使其滿足對外報告的需要。

1.全部成本核算

對全部成本進行準確科學的分類與核算能為企業價值管理提供更加準確的信息。一是在現有多維度盈利核算分析模型的基礎上，把握核算和監督的原則，將全面成本劃分為資本成本、管理成本、資金成本、風險成本、稅收成本。二是確定每項成本的要素范圍，資本成本即機會成本；管理成本主要包括業務管理費、折舊攤銷、手續費支出等；資金成本包括直接負債成本和法定存款準備金；風險成本即各種準備金，主要應對政策、信用、市場、利率、合規、聲譽等方面產生的風險；稅收成本即繳納的各項稅金及附加。三是針對不同的成本及成本要素制定各相適應的成本核算流程，在差異性原則的基礎上確定作業中心、成本中心，編制成本報表等。四是明確當中直接成本與間接成本的歸集和分配，以及在出現廢品損失（貸款未成功發放）時的成本歸集問題。直接成本是與銀行主要業務相關的成本，如資金成本、業務管理費中直接人工、部分風險成本，及客戶經理、柜面人員為信貸產品發放所發生的費用；間接成本是銀行在運營過程中發生的運營成本，如資本成本、管理成本中與非業務部門相關的支出、部分風險成本。五是針對管理會計目的考量該系統核算原則：成本效益原則、合規原則、一致性原則、安全性原則、透明和可審計原則等。

2.在作業成本中優化費用分配

從管理會計的價值創造特征看，產品成本即在整個價值形成過程中所消耗的全部資源，而在農發行現有的財務會計制度下，業務發展所必須的公雜、電子數據維護、安全維保、合規防控、業務宣傳費、差旅費等都計入的費用而非產品成本，成本核算系統需要將這些費用剝離出來、歸入對應的作業、作業中心或成本中心、產品，實現全部成本核算和制造成本核算的并行。首先，確認成本核算要素。在充分考量增值性與非增值性的基礎上對每一個成本核算對象設置明細賬歸集其所承擔的成本費用，并需要計算各對象的總成本、單位成本和邊際成本。其次，確認作業。根據農發行產品價值形成的過程分析，本文將全部產品成本分為研發、設計、采購、運營、客戶服務、管理、財務等作業。再次，設計成本核算流程。將資源分配到研發、設計、運營管理、風險防控、信貸業務流程、客戶服務等作業，再將作業歸集的資源分配到作業中心/產品；根據價值創造活動的特點，按照成本效益原則確定不同的作業，作業中心對應增值作業和其他人員費用、罰款、賠償金等非增值作業；將單位級作業與信貸產品關聯，品種級作業與信貸產品大類關聯，設施級作業與部門、條線、分支機構關聯。

3.確定成本動因

根據作業，成本動因可分為資源動因和作業動因。選擇最能反映資源耗費方式的動因將資源一項項歸集到作業中心，然后將作業中心歸集的成本向產品進行分配，確定產品成本，直接用于某信貸產品的資金成本、客戶服務、招待費、差旅費等，則不需要分配。并結合財務系統自動生成管理會計報表，并內嵌到管理系統。

（四）建立基于平衡計分卡的績效管理和預算體系

首先，通過平衡計分卡提高績效考核與企業戰略匹配度。與傳統的績效考核方法相比，平衡計分卡更關注長期業績，在財務維度之外，從客戶服務、內控流程、學習與成長等維度進行考量，并針對對應指標提出行動方案，對農發行堅定履行政策性銀行職能，全方位推動集約化運營，構建現代化銀行服務管理體系起到積極作用。其次，通過戰略地圖構建，描述、分解、落實企業戰略。通過戰略地圖構建將發展戰略分解到平衡計分卡的四個維度，分析各維度戰略目標之間的相互關系，戰略目標得到了層層分解。再次，將考核指標與績效管理體系相關聯。不但公司戰略需要根據公司和外部環境的變化進行修訂，而且各指標也需要不斷進行修正，以獲得持續收益。將平衡計分卡考核指標作為預算體系與績效管理的橋梁，在農發行現有績效管理基礎上進行擴展，構建包括計劃、控制、評價與輔導、申述與反饋、價值推動等環節。之后，通過平衡計分卡將預算與成本控制相結合。運用平衡計分卡完善企業成本的預測、分析、控制和考核，并和成本核算體系相連，形成在戰略指導下的以作業為基礎的集預算、核算、控制、分析和考核于一體的全面成本管理體系。最后，利用平衡計分卡促進員工發展。以現有的財務考核框架為基礎，構建包含財務、客戶服務、內控流程和學習成長等多維度考核體系。在客戶服務維度，考慮客戶滿意度和良好客戶關系兩大模塊，良好客戶關系模塊納入問題無法解決上報率和同一問題避免率兩項考核指標。學習與成長維度可劃分為員工素質和員工滿意度兩大模塊，員工素質模塊納入任職資格達標率和學歷狀況改善兩項考核指標，員工滿意度模塊納入人力資本投資回報率和員工滿意率兩項考核指標。

四、結束語

從價值創造的角度來看，管理會計體系的構建不僅僅是系統的構建，還需要制度配套建設、提升科技支撐、優化人才培養機制、健全考核監督體制等相互作用，構建出價值管理的綜合性網絡，并不斷實踐和總結經驗，以此激發政策性銀行內在動力和財務可持續，進而實現高質量發展。

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