基于波士頓矩陣廣告企業戰略規劃研究

王翠

摘要：企業的戰略規劃對企業未來的發展有著長遠的影響，目前廣告企業的總體戰略選擇不準確，導致企業在實際運營中遇到各種各樣的問題，容易使企業陷入經營風險而不自知。因此，本文首先闡述了戰略規劃和波士頓矩陣的定義，分析了廣告企業特征、波士頓矩陣在廣告企業戰略規劃中的作用、以及按波士頓矩陣的原理廣告企業業務類型的分類；然后分析了廣告企業戰略規劃存在的問題，主要包括企業的總體戰略一味選擇成長戰略，而沒有根據企業內外環境綜合評估制定戰略類型；企業經營戰略盲目選擇低成本戰略，一味降價來獲得客戶；企業間惡性競爭，員工的工作積極性下降，以及對企業自身產品的定位不清晰等問題；最后針對這些問題，提出企業應根據自身內外部環境選擇戰略類型，應明確自身的優勢選擇合適的經營戰略，根據波士頓矩陣對產品進行定位，有效地推廣企業的明星業務及金牛業務，針對問題業務及瘦狗業務根據實際情況選擇合適的戰略類型。充分發揮企業的優勢以達到價值最大化，合理分配資源，使企業實現可持續發展的目標。

關鍵詞：戰略規劃；波士頓矩陣；企業

目前，我國大部分廣告企業是通過招標和引薦來獲取業務機會的，沒有形成自身的品牌影響力，不具有獨特的核心競爭力，總體戰略規劃定位不準確，對自身發展缺乏長遠謀劃，沒有為達到最終目標尋求有效的途徑，導致廣告行業同質化嚴重，利潤空間小。本文基于波士頓矩陣原理，對廣告企業的產品或服務進行分類，了解產品或服務的競爭力、盈利能力、經濟價值，探討廣告企業如何選擇相應的戰略規劃，幫助企業規避經營風險，提升競爭力，為企業可持續發展保駕護航。

一、基本概念和基本理論

（一）企業戰略規劃的定義

戰略規劃是指企業為了實現自身的可持續發展，從全局出發，通過對企業內部、外部環境的分析研究，制定的適合企業自身的長遠性謀劃，是企業為實現最終目標而尋求的途徑。企業制定的戰略應具有應變性，是事先計劃和突發應變的組合，在戰略執行過程中，應依據過程控制和結果評價不斷調整戰略方向，以使企業獲得競爭優勢，實現價值增長。

企業戰略類型很多，如擴張性戰略、收縮性戰略、穩健型戰略、成本領先戰略、差異化戰略等等，按照戰略形態的表現形式，企業戰略可分為擴張性戰略、收縮性戰略和穩健型戰略。

（二）波士頓矩陣的內涵

波士頓矩陣是基于企業現有的各種業務及資源進行的市場定位分析，從而為企業確定戰略發展方向的投資組合分析方法。該方法認為，市場引力和企業實力是決定企業產品結構的兩個基本因素，企業業務的市場占有率代表市場引力，增長率代表企業實力，兩個因素相互作用，可將企業業務分為“明星業務、問題業務、金牛業務、瘦狗業務”四種不同性質的類型，以此來分析企業產品的競爭力、盈利能力，并為企業選擇合適的戰略規劃提供依據。

（三）廣告企業的界定及其業務劃分

1.廣告企業的界定及業務特點

廣告企業是通過互聯網、廣播、報紙、戶外大牌、燈箱、線下活動等各種形式，傳播和宣傳客戶的產品或服務的性能、質量及功能等特點的企業，以讓更多的人了解認識客戶的產品或服務，使客戶的產品或服務的銷量得以提升。

廣告企業可以根據波士頓矩陣的原理，將自身業務進行劃分，以此來更好的了解產品或服務所帶來的經濟價值，對企業的戰略發展提供依據，幫助企業及時發現自身的經營風險，在日常經營活動中作出正確的判斷，為企業的可持續發展提供可靠的依據[1]。

2.基于波士頓矩陣原理廣告企業的業務類型劃分

廣告企業的傳播形式主要有互聯網、戶外、電視互聯網，程序化購買、傳統及其他。根據波士頓矩陣原理，廣告公司按各種類型的投放收入占比及利潤占比，將業務可分為明星業務、問題業務、金牛業務、瘦狗業務。

第一，從近三年的營業收入占比及利潤占比來看，廣告企業互聯網業務收入占據了企業營業總額的三分之二以上，在2022年甚至達到了77%，一直呈增長趨勢。然而，互聯網業務利潤占比卻遠遠低于其營業額的占比，即互聯網的毛利率低于企業的平均利潤率，但是互聯網業務是企業的主要經濟來源，利潤率雖然偏低，但是給廣告企業帶來了大量的經濟利益的流入，所以廣告企業的互聯網業務歸類為金牛業務。

第二，戶外業務的營業收入占比僅次于互聯網業務，近三年營業額趨于平衡，利潤占比也趨于平衡，即戶外業務的利潤率跟企業的平均利潤水平保存一致，未來的發展方向，有待觀察，因此廣告企業的戶外業務歸類為問題業務。

第三，電視互聯網業務（OTT）及程序化購買（DSP）業務，雖然收入占比增長不是太多，但是利潤占比增長明顯，即電視互聯網及程序化購買業務的毛利率遠遠高于企業的平均利潤水平，如果此類業務得以推廣，被廣大客戶所認可，將會成為企業經濟利益的主要來源，因此廣告企業的電視互聯網業務及程序化購買業務歸類為明星業務。

第四，傳統及其他類型業務的收入和利潤占比都在逐年減少，項目毛利率也并不高，因此廣告企業的傳統及其他業務歸類為瘦狗業務。

二、廣告企業戰略規劃存在的問題

（一）廣告企業總體戰略選擇不準確

目前，廣告企業普遍存在的問題是：沒有根據外部環境、內部條件選擇合適的戰略類型。任何企業都想發展壯大，一些企業由此而一味選擇成長型戰略（即擴張性戰略），然而并不是任何時候都適合成長型戰略。當宏觀環境樂觀，市場對產品的需求量大，企業內部穩定，未來收入會有提高的時候，企業可以理性的選擇成長型戰略。然而當外部環境發生變化，資源狀況不足，企業所面臨的發展機會相對減少的時候，選擇成長型戰略，會給企業帶來很大的經營風險。例如：廣告企業的客戶主要為車企，當汽車行業因為市場環境變化，導致銷售市場低迷時，很多企業卻沒有及時調整經營戰略，即沒有由成長型改為收縮性戰略，導致這些企業經營下滑嚴重，甚至由此被市場淘汰。

（二）經營戰略選擇不準確

首先，許多廣告企業在經營戰略選擇的時候容易掉入“成本領先”的誤區，在面對項目招標時，客戶往往根據價低者得的原則，選擇報價最低的廣告企業，進而影響廣告企業在進行報價時，為了得到簽單，而壓低企業自身利潤。想要在眾多的廣告企業中脫穎而出，價格優勢是最直接的體現，在“供大于求”的大環境下，廣告企業為了贏得客戶，一味的壓低自身的報價，來獲得更多的價格優勢，能在客戶的面前奪得更多的加分機會，最終得到項目的簽單。因為很多項目的媒體投放金額（成本金額）沒有太大的談判空間，只是根據企業的年單量來確認返點的比例。企業在面對客戶的報價降低的時候，自身的利潤空間就在減少。如此陷入惡性循環，可謂鷸蚌相爭漁翁（客戶）得利。

其次，廣告企業之間惡性競爭。企業之間打價格戰，關注重點和精力就會從廣告的創意、投放的點位、廣告的設計制作，轉向單純的價格比拼，在實際運營中，更容易“偷工減料”來降低成本，提高企業利潤。例如：戶外大牌的投放，正常是一個月換畫一次，而為了減少成本，在客戶允許的情況下，改為兩個月換一次畫。雖然客戶允許，但是對于廣告企業而言，會有不好的效果呈現，即在給企業做負面的宣傳，不利于企業的長遠發展。

最后，員工的積極性下降。企業為了維持自身的運營，在面對低利潤或者無利潤的項目時，也堅持去做，本質為了留住客戶，以爭取后面更多的合作機會。但是企業員工往往提不起很大的興趣去全身心的投入，認為項目沒有利潤，還需要投入眾多的人力財力，付出與收益不成正比，容易產生消極的情緒，不能全心全意為客戶服務。例如：在客戶的要求中，企業做一季度投放，但是要負責出二季度的投放方案，而二季度的投放不管方案通過不通過，同樣需要招標比價的方式來獲得項目。負責出方案的員工就會抱著：“方案通過也是給別人做嫁衣，即使得到項目續簽，也沒有很大的利潤空間”的想法，而產生消極心理。

（三）產品定位不準確

企業不能很好的區分自身產品的盈利情況，往往是客戶需要什么給什么，以客戶的想法為主導，企業陷入圍著客戶轉的誤區，完全喪失了自己的戰略規劃。對于自己有優勢的產品，不能得到充分的推廣；對于自己不擅長而客戶需要的產品，付出雙倍的努力，事倍功半，才能得到客戶的認可。對于付出，企業得到的收益并不成正比。企業自身擅長、利潤高的產品，往往有事半功倍的效果，而不能充分的得以利用，造成資源浪費。

三、應用波士頓矩陣完善廣告企業戰略規劃的對策

（一）企業根據自身內外部環境選擇戰略類型

企業根據外部環境，結合自身優勢選擇適合的戰略類型。企業戰略規劃，能夠對企業資源進行合理配置，明確企業不同時期對資源的需求，合理進行資源整合，優化資源配置，實現企業資源價值的最大化[2]。當企業所處的內外部環境都處于優勢時，以發展壯大為導向，選擇成長型戰略；當企業外部環境出現不利的因素，或者企業自身狀況不適宜快速發展時，選擇穩定型戰略；當企業的現有的資源條件，不足以應付外部環境的改變時，選擇收縮性戰略。

（二）企業選擇適合的經營戰略

企業應明確自身的優勢選擇合適的經營戰略。企業的競爭優勢往往來源于兩個方面：一是低成本優勢、二是獨特性優勢。企業針對不同產品的特性，選擇不同的經營戰略。例如：金牛業務-互聯網，企業拿到了代理商較高的業務返點，且業務量越大，返點比例越高，這時企業就可以選擇低成本戰略，來取得更多的簽單機會；對于明星業務-電視互聯網，企業可以通過電視所在區域、電視不同品牌等特性，做到區分并精準投放，此業務利潤率較高，企業就可以選擇差異集中化戰略。

企業應發掘產品的特性。在做項目競標時，可以更多的體現自身產品的特性亮點，低價固然重要，但是產品的性能、效果的呈現也應是客戶所關心的重點。一味的低價，只能是粗制濫造，不僅達不到想要的效果，還可能因為低廉的品質，引發市場的不信任，產生負面的影響。而產品的獨特性，是其他企業不具備的，也是企業的優勢所在，應該揚長避短，以達到企業價值、效益最大化。例如：戶外投放的特性是區域下沉，投放不僅僅局限于一線二線城市，企業還可以在三四線地區投放，甚至深入到郡縣。一二線城市的潛在消費群體固然重要，但是此群體所接收的新鮮事物也更多，有更多的選擇，產品也有更多的競爭。而三四線地區及郡縣地區的客戶群也是龐大的消費群體，下沉的廣告投放也會帶來意想不到的效果。

增強員工對企業戰略規劃的支持和認可。企業戰略規劃的制定，實施需要員工提供有力支撐和保障。領導層積極宣傳、講解企業戰略規劃，使員工對企業的未來發展有一個全面的認知，并且在思想上認同企業戰略發展[3]。同時鼓勵員工積極學習，提升專業素質，為企業培養一支高素質，硬技術的團隊，為了戰略規劃的實現，共同努力。

（三）波士頓矩陣定位產品

企業通過波士頓矩陣對產品或服務進行分類，準確的區分各類業務在企業中的不同地位，制定與之相匹配的戰略，集中企業資源，增強企業自身的競爭力[4]。根據自身優勢，及產品或服務的亮點，將自身最有優勢的產品推薦給客戶，達到利益最大化。

企業的明星產品-電視互聯網及程序化購買業務，出現開始被列在互聯網業務中，隨著時代的發展，越來越被重視，逐步從互聯網業務中脫離，并被廣大的客戶群體所認識和接受。企業在方案和策略中，實施市場滲透戰略，將其作為主要推廣業務，引導更多客戶了解此類產品的好處，所能帶來的不一樣的效果。市場對產品的認可，能有效的提升產品的市場占有率，為企業創造更多的價值，并推進社會的不斷進步和發展。

對于金牛產品-互聯網業務，在保持現有狀況，實施穩定戰略的基礎上，還應尋求新的發展，不能一味的墨守成規，隨著5G時代的到來，互聯網的高速發展，廣告行業應緊緊跟隨市場的變化，采取及時有效的措施，對各種新鮮事物保持積極學習的心態，不斷擴充自身的業務范圍，把握好企業的戰略發展方向，使企業能可持續發展。

對于問題產品-戶外業務，也由曾經的戶外大牌，細分為戶外電子屏廣告、公交車身廣告及電梯平面廣告等。期中戶外電子屏廣告，是戶外與互聯網的結合體，互聯網的出現，讓戶外媒體徹底的告別了傳統運營時代，成為了新的廣告形式。企業應緊緊跟隨時代的步伐，實施轉向戰略，及時完成戶外業務的轉型，盡快適應新時代的發展。

對于瘦狗產品-傳統業務，傳統業務是媒介由廣播、報紙等構成的廣告。隨著互聯網時代的到來，大批紙媒宣布停刊休刊，傳統媒體逐漸衰退，人民從每天的廣播報紙，轉為手機新聞，紙質雜志轉為電子書，傳統業務也在同互聯網相互融合。廣播長期以來保持穩定的投放量，有其特定的客戶群，尤其是在快節奏的日常生活，廣播隨意穿插在我們身邊：做飯、洗漱、開車、健身都能接收，而不單獨占用時間。如若企業的優勢不在傳統業務這一塊，可以考慮選擇放棄戰略。

四、結束語

企業的戰略規劃對于企業的長遠發展有著舉足輕重的作用，然而目前廣告企業在制定戰略規劃時存在很多不足，導致企業容易陷入經營風險而不自知。本文根據廣告企業在實際運營中的現狀，深入研究其中存在的問題，希望幫助企業及時發現問題，并能有效運用波士頓矩陣來發掘分析，尋找解決辦法，規避企業運營中存在的風險，發揮自身優勢，優化資源配置，有效保障企業戰略規劃能順利實施，使企業的戰略目標得以實現，企業得以實現可持續發展。

參考文獻：

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[4]劉俊言.淺談波士頓矩陣在企業戰略規劃中的應用[J].中國市場，2021 （34）：88-89.

[5]沙震宇，王麗，趙建美，翟林.波士頓矩陣分析在學科發展戰略研究中的應用[J].江蘇衛生事業管理，2020，31 （07）：961-963+9702.