從企業競爭戰略看企業成長

黃穎

摘? ?要：“競爭戰略之父”邁克爾·波特在20世紀90年代提出了通用的一般的企業競爭戰略。在廣泛的市場中，有成本領先戰略和差異化戰略，而在細分的特定市場中使用的戰略便是集中化戰略。通過案例分析進一步解釋說明這三種企業競爭戰略，由此引出三種不同的企業競爭角度，分別是不爭之爭、競爭轉為合作以及以為產業發展、人類進步作出貢獻為初衷。企業競爭作為企業成長的立足點，唯有以德為本、注重內生性的成長方可使其基業長青，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：企業競爭戰略；升華；企業成長

中圖分類號：F274? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）05-0015-03

一、企業競爭戰略

經典的理論是經久不衰的，雖然目前很多學者對企業競爭戰略進行了補充，但還是萬變不離其宗，為了在競爭的市場中取得競爭優勢，以獲取一席之地，在大多數企業身上都或多或少能見到這三種戰略的影子。

（一）成本領先戰略

成本領先戰略是指企業在價值鏈的各個環節盡量地壓縮成本，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢。企業因其較低的成本，可以形成市場中的進入障礙、增加企業討價還價的能力等等，然而如果過度專注于低成本可能會導致其忽視顧客需求，也容易喪失質量和特色，甚至可能會深陷價格戰的泥潭之中。

豐田的生產方式就是典型的運用成本領先戰略的代表，豐田在生產過程中所建立的“看板體系”是一種逆向控制生產數量的供應鏈模式，它以最后一道生產工序為起點，由后一道生產工序在需要的時候向前一道生產工序索取材料，而前一道工序也只需要生產后一道工序所需要的數量即可，這樣可以有效避免生產過剩的問題，也能夠及時發現不合格的產品。除了“看板體系”，豐田的生產方式還強調實時存貨、排除浪費、生產平衡化等等，嚴格按照消費者的需求生產必要的數量，排除各種不必要的時間、人力等資源的浪費，盡量使需求與供應達成平衡以降低庫存與生產浪費等種種措施都指向了成本領先戰略。

（二）差異化戰略

差異化戰略，顧名思義，指的是企業通過提供與市場上的競爭對手不同的別具一格的產品或者服務，以此來樹立競爭優勢的競爭戰略。但差異化戰略對企業的研發能力提出了不低的要求，除此以外，還要求市場上存在多樣化的需求，而且使用類似的差異化戰略的競爭對手很少，最好是獨樹一幟的。除了增加企業討價還價的能力、降低替代品的威脅等種種優勢之外，它還能降低消費者對于價格的敏感程度，消費者愿意為其獨到之處買單。但是使用差異化戰略需要避開一個誤區，就是不能夠機械化地制造差異，這種差異化是建立在市場上確實有這種需求的前提下，或者說差異化得是合理的，否則便是無意義的。

海爾集團的理念中有一個被稱為“浮船法”的觀念，指的是在參與市場競爭時，永遠要比競爭對手略高一籌，半籌也行，這種觀念反映到戰略選擇上就是差異化戰略。在早期國內家電冰箱供不應求的時期，許多廠家只追求數量，瘋狂地生產，在短時期內他們確實獲得了巨大的利潤，但是海爾集團始終將質量擺在第一位，在保證質量的同時再盡可能地提高產量，這樣長時間下來，海爾樹立起了高質量的口碑，以質取勝。后來質量管理風行全國，許多家電企業也都將質量追了上來，此時，海爾集團在質量上的差異化優勢就被不斷地削弱了。當時許多家電企業打著沒有售后的口號，強調提供的產品的質量好到不會損壞，以此來吸引消費者，但是海爾這時將目光又轉移到了服務上。通過提供人性化的售后服務，海爾集團又進一步拉大了自己與競爭對手之間的差異化優勢。

（三）集中化戰略

集中化戰略是指企業聚焦于某一細分市場或者領域的戰略，通過這種戰略可以得到更高的效率和更好的效果服務及特定的目標客戶群，以此形成企業的競爭優勢。它適用于存在不同細分市場的行業，消費者有特殊偏好或者需求；產業具有足夠的規模和增長潛力，因為如果沒有市場潛力和利潤空間，企業也是不愿意進入的；在這個細分的領域中鮮有競爭對手，因為在行業的領導品牌或一線品牌面前，其他中小企業是沒有實力去抗衡的，但是往往一些領軍品牌或者一線品牌，對細分市場不夠重視或者還沒有重視，那就等于給了這些中小企業一個發展的機會或者空窗期。集中化戰略的優勢在于它可以集中使用整個企業的力量和資源更好地服務于某一特定的目標、專業化程度更高，避開與競爭對手直接競爭等。但是過于狹小的目標市場可能難以支撐企業到達必要的市場規模，同時，顧客的需求是瞬息萬變的，一個細小的改變都可能導致集中化戰略的優勢被削弱或消失。

王老吉將目光聚焦在涼茶這一屬于飲料行業的一個細分市場領域，在品牌打造的初期，突出了“預防上火”這個中醫概念，作為飲料產品的附加價值。而且在廣告中的畫面都是年輕人在吃火鍋、燒烤等辛辣的食品時，舉起手中的王老吉碰杯，說服了更多的消費者相信這款飲品的去火功效。

（四）企業競爭戰略的結合運用

稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴經營，被無數的企業家們爭相模仿與學習，在許多成功的企業身上都能看到阿米巴經營的影子。阿米巴經營是自負盈虧、獨立核算的，這在不知不覺中提高了員工的成本意識和積極性，因為阿米巴組織在完成一定的經營目標時，需要通過降低成本費用增加利潤，而日常事務都由阿米巴員工執行，所以需要增強阿米巴員工的成本意識，他們直接或間接地影響著成本費用水平。稻盛和夫先生在創立京瓷的時候，迫于沒有客戶的無奈，他做的都是同行不要的、放棄掉的業務，也許不是出于本意，但他走上了差異化戰略的道路。同時，他也堅信只有外行才能做出全新的創新。京瓷經常會接受一些以當時的技術水平很難完成的訂單，頂著外界的壓力和風險一頭扎進新產品的研制和開發，憑借著團隊強大的凝聚力和沖勁，他們每每都能取得成功，因而一直能夠走在行業的前端，成為行業的領軍品牌。

二、企業競爭戰略的升華

（一）不爭之爭

許多卓越的企業并不是靠競爭出來的，而是“第一個吃螃蟹的人”。他們專注于自我、開發自我、提升自我、超越自我，不斷地創造新的價值，做的是不爭之爭。就像喬布斯，蘋果的成功也不是同他人競爭出來的。他就是堅持做別人不做的事情，他多次強調客戶在使用MP3、使用手機時多么不方便，他認為現有的電子產品還不夠人性化，所以決心改變這些且決不妥協。在他的堅持下，蘋果公司推出了讓人耳目一新的產品。在十五年前，可以說市面上的手機產品處于“百花齊放”狀態，光是外觀上就有滑蓋的、翻蓋的，但是現在幾乎所有的產品都是“性冷淡風”，從一開始所有的按鍵都被取消，偌大的屏幕只有一個“Home”鍵，到現在是連“Home”鍵都被取消，滿眼都是屏幕。每年的蘋果發布會都能引起世界的關注，推出的新產品、甚至系統也不斷地被模仿著，它就像是手機界的一個風向標。同樣的，稻盛和夫先生在創立京瓷的時候也是因為承擔了同行不敢承擔的業務才由此打開了市場。所以從某種程度上來說，差異化戰略就是不爭之爭，因為真正激烈的競爭往往發生在差距不大、價格也差不多的產品之間。

（二）競爭轉為合作

把對手變為幫手，共同發展，攜手共進。比如早期的土豆和優酷爭得不可開交，雙方都長期深陷虧損“泥潭”，但后來優酷與土豆的合并達成了共贏。再比如美國的AVK也曾是京瓷的競爭對手，但是后來他們通過互換股票的形式進行了并購，雙方都獲得了巨大的收益以及長足的發展。

（三）為產業進步、人類發展作出貢獻

稻盛和夫把“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會進步與發展作出貢獻”作為企業價值觀。就像他在創立第二電電時，是因為他覺得日本長途通信費過于昂貴，希望通過京瓷的參與可以降低長途電話費，為民造福，以這種“動機至善，了無私心”的崇高精神創辦了第二電電。美國的默克公司堅定地執行著“保存和改善生命”的價值觀，為人類的醫藥事業作出了極大的貢獻。

三、企業的成長

企業的成長機會支配著企業的生產活動，而這種成長機會包含了企業家所能觀察到的所有的可能性，包括市場的外部誘因和企業內部的潛能挖掘，這就要求企業家不斷地發現創造并利用這兩方面的成長機會。因而企業家與經營者是有很大區別的，限制企業家發揮潛能的最大的影響因素源于缺乏對于新的經營活動和新領域的興趣，所以從某種程度上來說，如果企業家沒有野心，企業的成長就是有限的，企業家的野心是企業成長的第一步。

（一）外部誘因

外部誘因指的是企業家通過對外部環境的觀察發現的可供企業進一步發展的機會，比如對于特定產品的需求的增長或者可以獲得更好的市場地位或一些壟斷優勢的機會等等。這種外生的成長方式一般是通過擴張的形式實現的，而擴張的形式一般分為利用自身的資源開辟新市場以及收購現有的企業來獲得市場兩種。就像現在中國的新能源汽車市場仿佛是個新的風口，有許多聞所未聞的新企業一下子涌入我們的視線中，如蔚來、理想、小鵬等等。在一些行業的領軍企業或者大企業面前，中小企業是沒有實力與之抗衡的，但是在一些還沒能引起大企業的重視的市場里，這些中小企業有了發展的機會。除了這些新興的企業，在2020年全球新能源汽車增長34%的基礎上，許多企業跨界進入這個市場想分一杯羹。比如說出“乘著風口，豬都能飛起來”的名言的雷軍，也在2021年3月份宣布小米將進入造車領域，而在去年，小米是通過與多家汽車企業展開合作的形式先行進入該領域，比如小米手機可以成為小鵬、比亞迪的車鑰匙，貼到車身上就能開門，還有小米手表也可以智能控制部分蔚來汽車。

（二）內部潛能挖掘

挖掘內部潛能，首先要讓員工能夠“各司其職”。企業家或者管理者通過對員工的觀察，要將他們合理安排在其擅長的崗位上，這樣才能讓其真正發揮出作用。其次要能夠“物盡其用”。因為企業作為一個資源的集合地，有許多資源可能并沒有完全運用上，造成了資源的“閑置”。人力資源以及物質資源的運用是需要琢磨的，需要企業家或者管理者“慧眼識珠”將資源更好地利用起來，有些看似已經被充分利用的資源實際上可能還存在更好的利用方式。

在業務擴張的初期，對于規劃、監督、調整的管理能力的需求是很大的，因而企業不斷派一些人才去往前線參與項目，讓他們的管理能力得到快速增長，其實也是在增強企業的管理能力，所以從某種程度上來說企業的成長離不開員工的成長。而當企業步入穩定運營之后，對于管理能力的需求可能不再那么大了，而此時可能就會出現管理潛能過剩的情況，進而產生擴張動機。

（三）不確定性與風險

只要是人，就會存在主觀上的局限性，所以企業家的判斷影響著公司成長過程中的風險和不確定性。各種對未來的主觀不確定性可以追溯兩個原因，一個是企業家的性格，還有一個就是企業家所獲得的資源和信息還不夠充分。而資源的投入與產出都是有成本的，越是專業化的資源，其投資者的風險就越大，因為越是專業化的資源，其局限性就越強。所以在目前，大多數企業會通過簽訂長期的交易合同來規避這一風險。

公司可以利用來獲得成長的機遇會被主觀的不確定性和客觀的風險所局限，而局限的程度則取決于企業自身的管理潛能，比如獲取市場信息的能力、對擴張進行規劃的能力等等。在處理不確定性和風險時不可避免地會占用企業的管理能力和資源，這就降低了可以用于擴張的管理潛能。

四、結語

企業的競爭是企業成長的立足點，企業的發展過程相當不易，企業內部或外部的成長誘因需要通過企業家敏銳的嗅覺和觀察力去挖掘與發現。然而這還只是企業成長的第一步，如何利用這些誘因使得企業獲得內生性或是外生性的成長也是同樣重要的。企業的發展瞬息萬變，若是企業內部或外部有成長誘因，那么毫無疑問應該抓住內部或外部的成長的機會，但應當注意，魚與熊掌不可兼得，當企業內部與外部都具有可以使得企業獲得成長的誘因時，企業切記不可貪心，因為管理的資源和潛能是有限的，如果同時將精力和資源花費在兩方面，極大可能會得不償失，反而錯失了機遇。

如今不少企業似乎都有一個“通病”，即現有業務陷入瓶頸時，甚至現有業務還正在穩步進行時，總是想去嘗試進入當下最火的行業分一杯羹。比如前幾年的房地產市場非常活躍，于是有很多企業擱置本業，轉而投身房地產項目的投資行業；聽說液晶電視賺錢就進入液晶電視行業；聽說空調和智能手機賺錢就又一窩蜂地涌入。但專心致志深耕現有業務才是企業的立足之本，就像日本的數不勝數的長壽企業與其一直堅持的工匠精神密不可分，他們扎根于自己的核心工作，又能夠不故步自封，不斷地發現外部環境的機遇變化，一輪輪突破自己既有的限制，成長起來。比如任天堂最早是生產花牌和撲克牌的企業，他們一直都在思考如何為顧客“創造獨特的娛樂方式”，在不斷地挖掘企業內部潛能之后還能夠捕捉到外部環境的變化，將游戲領域的業務做到了極致。

企業在市場中競爭時，企業內生性的成長顯得更為重要，但是許多企業往往都忽視了這一點，盲目地去擴張，想以這種形式獲得更好的市場地位，于是他們將資源和管理能力都傾盡在外部擴張上面，企業一直得不到內生性的成長，最終導致“大企業病”。在市場中，企業不可避免地會被卷入到競爭中，而企業選擇的競爭方式也決定了企業的成長路徑，無數個例子向我們證明了企業在競爭時以德為本、關注內生性的成長方可基業長青，在激烈的市場中立于不敗之地。

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