做好博物館崗位分析及相關工作研究

李念紅

摘? ?要：博物館的目標管理是對博物館工作進行綜合的科學化、系統化的運作管控。要完成目標管理，就要把任務一層一層細化，體現到每個具體的工作過程中。通過把目標層層分解即實行崗位責任制，使所有員工都明確自己的任務和責任，從而把辦館的大目標和大任務轉化為具體執行力。崗位責任制和博物館目標管理能有效的關聯，就會使博物館各項工作達到預期的目標。

關鍵詞：崗位分析；博物館管理；崗位說明；崗位責任制；博物館

中圖分類號：G259.25? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）05-0143-05

一、博物館崗位分析的作用

崗位分析就是解決某一職位應該做什么、由什么樣的人來做最合適的問題。做好崗位分析和崗位設計，確定職位的工作職責以及任職資格條件，人崗匹配和更好安排人員，是博物館人力資源管理的內容之一。崗位分析可以充分考慮到員工個人需求，使工作更具有吸引力。

（一）使工作更具有吸引力

傳統的人事工作方案是以工作或崗位本身為中心來進行設計的，重點考慮了組織績效，而缺乏對人的關懷。隨著現代社會發展與管理思想的完善，人逐漸成為管理的中心，組織須更多地關心人，才能確保組織運作的有效性。因此在工作設計中，逐步轉向以員工或員工團隊為中心來對工作體系進行全面的改造，使工作本身成為對員工的一種激勵元素，更富有挑戰性和工作樂趣，以團隊為中心的工作設計也有助于改善人文關系，形成良好的博物館文化氛圍。通過激發人的內在壓力和積極性來促進組織效率的提升，這些設計方法是現代工作設計方法。

（二）可以按性質分工

借鑒國外一些管理理論中好的做法，將組織中的工作分為研究性工作、一般技術性工作和重復性工作。在博物館管理中研究性工作可指展策設計、藏品研究、學術研究、博物館自動化系統和安防技術的開發等工作，由副高職稱以上或具有大學學歷館員承擔。一般技術性工作指賬目管理、系統的維護和觀眾咨詢等工作，由中級館員承擔。重復性工作指衛生保潔等，由臨時工和初學者承擔。

（三）使人員使用更加科學合理

通過崗位分析使人員使用更加科學合理。用人是指根據人員的不同經歷、技能、學識、個性、興趣和崗位情況對人員進行合理調配，將合適的人員安排到合適的崗位。用人要堅持用人唯賢的制度，要遵循“各盡其用，各盡其才，人盡其才”的原則。“各盡其用”是指把員工的學識看作重要的價值，重視每個員工與眾不同的地方，力圖把每個人員的現實能力和潛在能力都發揮出來，力圖充分利用和發揮每個員工的特長。“各盡其才”是不拘一格，用人之長，通過崗位分析糾正在人員使用上的不適合現象，增加員工工作的動力，避其所短，使每個人都能最大限度地發揮自身優勢。“人盡其才”就是根據人的能力大小，把人放在合適的崗位上，給予一定的職責，為每個員工提供能發揮才能的舞臺、為其創造機會和條件，把人安排到能發揮其特長的崗位上。

二、國家博物館實施崗位分析的過程

國家博物館（以下簡稱“國博”）已嘗試實施崗位分析，主要做法：

（一）設立崗位分析工作小組

一般包括幾名人力資源專家和多名工作人員，這是從組織上保證做好崗位分析的要求。工作組首先要對其成員進行崗位分析方法技能的訓練，明確工作方案，規定崗位分析的范疇和任務。做好大家的思想工作，解釋為什么要進行分析，建立良好的合作關系，使員工從心理上接受崗位分析。

工作小組還需設計職位調查計劃。就是設定崗位分析所獲得數據的使用指向，數據的用途決定了需要收集什么類型的資料，以及使用什么途徑來收集資料。在這些工作的基礎上，工作小組設計信息調查方法，各個部門有自己的情況，不會用同樣的方式。

（二）收集相關信息數據

崗位分析需要得到的信息有：組織機構和管理流程圖、各部門運行流程、不同事務辦事細則、崗位報酬制度等。在收集到的信息的支持下，通過與該部門負責人座談，分析人員很好地掌握各個部門的崗位、各崗位上需要的人員和相應的工作責任，用標準的稱謂規范這些崗位。

（三）崗位調查

崗位調查是調查整理與工作相關的信息，為正確地進行編寫崗位說明書提供支持。這個時期要做的事就是按照調查計劃，對博物館各個崗位進行全面考察。收集與工作有關的職責、特征、任職要求等方面的數據。在收集過程中，一般靈活運用深入一線、調查取材、現場考察等方法取得有關職位的各種信息。職位調查是工作分析中要有的前期準備，真實程度及準確性，影響職位分析的質量。

（四）分析所得到的資料

職位分析就是要對各職位的內容、特征和要求做出整體研判，在深入分析的基礎上，說明各職位的內容和重要元素。主要有以下三個措施：一是對資料分類整理。歸類整理，去掉無用信息，按照崗位說明書的要求對各個職位的資料歸類。二是向部門反饋。把整理的資料讓員工及其負責人核對，降低誤差，也有助于取得員工對分析結果的接受。三是修改完善。對發現的誤差進行修改，保證所收集的工作數據的準確性、全面性，據此編寫崗位說明書。

（五）崗位分析說明書的制作

在博物館管理中要重視崗位說明書，崗位說明書由工作說明和工作規范兩部分組成。工作說明是對有關工作職責、工作內容、工作條件以及工作環境等工作自身特性等方面所進行的文字描述；工作規范則是該崗位對任職者的學識、技能、性格、教育經歷和工作經驗等方面的界定。

崗位說明書要求文本規范、精確、明了，要界定崗位說明書的版面格式要求、規范用語和各個分項的內容。清晰是指員工通過崗位說明書，可以整體了解其工作，不用再查看其他說明。措辭盡量用具體的動詞，如“講解”“修復”等。寫明工作的種類、難易程度、對任職者的具體要求。

崗位說明書包括了這些內容：一是工作標識。工作標識是崗位基本信息，含有崗位名、部門分類、上級、人員數、部門及崗位編碼。二是工作職責。從事該崗位的工作所要達到的工作要求，以及該職位的主要職責權限等，用詞如：負責、確保等。三是工作內容。主要部分，寫清該崗位所從事的具體的任務，全面、具體地寫出完成任務目標所要做的每一類工作：每項工作的綜述、過程、權限，每項工作的環境和工作條件、所需材料設備。四是需要教育背景。從事該職位目前應具有的最低學歷要求。某在職人員是高中學歷，但已有多年工齡、經驗豐富，他的教育背景不能說明該職位所需要的教育水準。現在再招聘時，如果讓一位新員工來工作，最低應是什么學歷。五是專業技能、證書。主要反映從事該職位應具有的基本技術和能力。比如“資產財務部負責人”，如果沒有財務會計等相關基礎知識以及國家財經政策法規知識，就無法開展工作。一些職位相比之下則對某些能力要求更為明確，“講解部負責人”這一職位，要求具有較強的公關能力、現場表達能力。六是工作經歷。在上崗之前，應具備基本工作經驗，即專業經歷要求及相關的知識經驗背景；本博物館內部的工作經歷，針對博物館中的一些中、高級管理崗位，在擔任這些管理職位之前，要求員工在博物館其他職位上工作過或對其他職位的工作有一定的了解才可勝任。七是專門培訓。此欄反映到崗前，要進行專門培訓，否則不能上崗或不能勝任崗位要求。八是工作的時間要求。該職位所需要的工作時間要求，如，安保部在24小時崗位上需要三班制，一些崗位會常加班；文物征集、考古部工作崗位人員要常出外，一般行政人員上班正常等。九是體力要求。有的工作對于體力有很高的要求，如安全工作，沒有一定的體能將無法勝任這項工作。十是工作完成考核標準。反映完成該職位的標準要求，根據工作完成情況進行考核，要與博物館的績效考核結合起來。

職位說明書由人力資源部統一歸檔管理。編寫好職位說明書并不意味一成不變。實際中博物館內會出現職位增加、變動的情況，某項工作的職責和內容也會變化。這些信息的變化都要及時跟進，快速調整到職位說明書中。

三、改進后的博物館崗位責任制

做好了工作崗位分析，就要進行實施，就是崗位責任。20世紀90年代開始，崗位責任制被逐步引入人力資源管理體系，成為我國文化領域管理中運用較普遍的管理方法。

近年國博在崗位分析基礎上，嘗試崗位責任制。博物館的目標管理是對博物館工作全過程進行的系統而科學的管理。實行目標管理，需要把目標一個一個分解，細化落實到各個崗位上。通過目標的分解即崗位責任制，使大家都掌握自己的任務，把辦館的目的和要完成的任務轉化為具體行動。因此，崗位責任制和目標管理相結合，博物館各項工作就能順利地達到預定的目標。

（一）博物館崗位責任制的基本內容

崗位責任制以規章制度的形式明確要求每個工作人員的職位，以及應該達到的基本要求和應負的責任，據此進行考評和獎懲。崗位責任制的運用對博物館調動工作人員的積極性、改進博物館的管理、完成博物館的任務等方面，都有一定的積極作用。

落實崗位責任制，要做好以下工作，即從系統性要求、量化考量、技能要求、可行性考量、激勵性要求等方面入手。

1.崗位設定。要科學地設定崗位，這是一種合理分工過程。崗位設定要以工作量為根據，國博這樣的大型博物館崗位可以分得精細些，博物館人事管理崗可設：職稱管理、工資管理等。展覽崗位可設內容設計、形式設計崗等。小型博物館工作量小，可大概區分，合并幾個崗位的工作1個人就可承擔。崗位設定要科學系統，以崗設人。為保證設崗的科學性、合理性、系統性，須制定設崗原則，設崗原則應包括幾個方面：一是以任務為重心原則。即根據博物館的工作需要、業務發展和現實可能性來設置，說明因事設崗。二是系統性原則。從全館戰略規劃進行研判，崗位在博物館大局中的功能作用，為實現最終的目標和任務而服務。三是能級層次原則。根據單位的性質、特點，使各類高、中、初級崗位結構具有一定穩定性，體現出層次的合理性。四是穩定與變化結合原則。大多數職位穩定，利于博物館主要任務的完成、業務的發展，少數崗位可根據任務的變化進行調整，完成博物館特定時期的任務，這也為人員的正常流動創造了機會。五是重點與普通相結合原則。以重點崗位、關鍵崗位為主，有機結合。

2.崗位職責。落實崗位職責就要把每個崗位的職責、任務范疇、責任明確規定下來，使崗位有分工，責任分明，體現崗位之間的差別。第一，崗位學識。是指勝任本崗位所需具備的學識。干什么工作就要有什么知識，通用性知識，各崗位要掌握，可不要求掌握得那么深、全面。各崗位對計算機操作和維護常識也要作出相應的要求。第二，崗位要求。這是崗位責任責制的具體實施部分，有三方面要求：一是量化標準。對完成各項工作作出數量規定。如圖書征集崗，規定每年征集資料的種數。文物研究，規定每年整理文物的數量。二是質量要求。規定完成工作達到國家界定的標準，差錯率要有要求，如藏品分類、著錄、典藏排列等都要規定出相應的差錯率。三是硬性標準。不能量化的任務，要具體規定完成的具體要求、程度、時間進度等。

（二）實施博物館崗位責任制的步驟

完成了崗位責任制的基本要求，就要進行分步實施。

1.做好宣傳動員，加強思想工作。實行崗位責任制是博物館科學管理中的一項改革，要推進改革，首先要使各部門負責人統一思想。召開相關會議，發動職工群眾，學習有關文件，讓職工明白其中的道理。

2.做好預案有“四定”。做好準備工作，如積累數據，根據各部門情況，這幾年的業務資料，學習相關單位先進經驗，分析研究，擬訂“定編、定崗、定量、定責”及相應的內部體制改革計劃，大家討論。經過多次修改而確定，進行試行。

3.實施聘任。聘任按照透明的原則進行。首先公開所設崗位及各崗位的責、權、利及其要求，讓大家自愿報志愿，由博物館改革管理工作組根據志愿和應聘條件進行聘用。

4.制定系列規章制度。制定“本館職工聘用辦法”“工作人員考核獎勵辦法”“創收分配方案”“獎罰原則”等系列改革規定，對各部門的工作明確質與量的要求，既有業務指標，又有經濟標準。

5.崗位考評及獎懲。崗位考評是崗位責任制實施的重要一環，決定著實施的成敗。崗位考評分平時和年終考核。平時考評由部門或科組組織，檢查平時工作進度及質量，每隔一段時間做一次考評。年終考評由全館組織，成立由行政、人力資源專家、業務組成的考核小組。考評方法可以有：一是本崗位專業知識測評。二是進行崗位技能操作，如宣教講解、展覽策劃、計算機操作等。按崗位責任制要求的工作標準抽查其平時工作完成情況，如文物征集崗位抽查其工作任務的完成情況，檢查文物的征集情況；藏品著錄崗位，抽查工作定額完成情況，以及著錄的質量及執行著錄標準情況，檢查誤差率。可以結合國博所實施的績效考核方法進行。三是按考評結果和獎罰規定兌現獎懲。在考評的基礎上進行獎懲，可以調動職工的積極性，促進各項工作的推進，考評要建立檔案。

（三）介紹關于競聘上崗的知識

1.競聘上崗的背景。什么情況下需要通過競爭產生新的任職者。崗位有限，但人員較多，可以開展競聘上崗。有的單位不開展競聘，而是通過年齡、學歷等條件選用。不唯學歷，通過公平競爭也是一種可行做法。一些管理經驗豐富的單位有很成熟的人力資源規劃，也就不用搞大規模的競聘上崗。

需要進行公平競爭時，可以使用競聘上崗。通過競聘上崗轉換用人思路，引入用人新格局，會激活人力資源，發掘出人的潛能，是有一定價值的。

根據崗位特征，可以使用競聘上崗。有些崗位需要通過現場機智反應考察其能力與崗位的匹配，如外事崗位等，可以通過競聘上崗選人。但有些崗位卻不適用，如一些管理崗位，這類崗位需要上崗者具有日常管理員工、帶隊伍的素質，還要有專業本領，這些素質不能通過10多分鐘的現場講演考察。

2.避免競聘上崗的不當操作。情況不同競聘上崗工作要求不同，組織的方式也要有所差異。如果需要減員增效，重點在于崗位編制的合理性；如果目的是發現人才，要使評價手段提高科學性、準確性；如果競聘上崗的目的是引入競爭機制，重點在于過程的公平性。

如果讓職工認可競聘工作，就應該不要出現如下幾個方面的偏差。

第一，忽視競聘前的崗位分析。首先要認真進行崗位分析。人力資源部門對崗位比較了解，但其他部門報名的人只憑自己的知識和職位名稱得到信息，認識不夠準確。現代社會情況變化快，員工對新的崗位不了解。進行崗位分析，對大家以崗位說明書的形式公布這些資料，如表1。

第二，認為簡單公布信息就是完成工作。競聘工作是涉及員工切身利益之事，不是簡單的人員配設問題，會引起員工不滿。常見的心理與辦法如表2。

重要一環就是做好事前宣傳工作，這決定參加競聘人數及質量。長期實行任命制，要創新用人辦法，宣傳動員工作比實施更加關鍵。比如有一單位進行競聘上崗，宣傳工作做得扎實，動用了所有的宣傳手段，如全員大會、單位內部報刊、甚至辦班培訓等，結果很成功。該單位原先很擔心沒人理會，結果使人滿意，報名人多，心態豁達，大家把競聘作為為單位作貢獻的場合，也是鍛煉自己的機會。

第三，測試手段不能測出競聘人的真實水平。單位組織競聘上崗的流程，可能是報名，再進行資格審查，然后競聘演說，或有知識、技能測試，最終決策。這種傳統的手段有許多不利之處，結果可能是讓善于表達而真實能力平平的人上位，引起大家的不滿。以后再競聘，大家或是不參與，或另謀出路，會傷了大家的積極性。

因此，可以看出傳統測試的弱項有以下幾點：

一是民主評議方面。真正民主評議是360度評價，就是請被測試者周圍的人對其行為做出判斷。但實際操作起來主觀成分很大，或是評議內容設計不科學，或是摻雜個人私心成分，評價人不能按照崗位對人的要求進行合理的評判。過分依賴民主評價決定一個人能否勝任新崗位，其準確度是不高的。

選拔一個部門負責人，讓員工說了算，員工能否選出合格的主任來，是不一定的。從不同出發點考察一個人，會做出相反的結果。員工心中的好領導與上級心中的好主任是不同的。誰用人，誰有權決定，也有責任選對的人。員工對候選人的接納度是其做好工作的一項基礎。但人事決策的責任不在下級。

二是知識測評方面。為了讓員工多學知識，可通過知識測試鼓勵大家學習，但不是人事決策的決定因素。

三是競聘演講方面。一些單位進行的競聘演講，競聘者準備好文章，照著背就好了，有的不照背，是娓娓而來的口語表達。這種情況下，那些口頭表達不占優勢的人就吃虧，如果崗位對表達能力要求高，是很好的，實際上崗位往往對管理者的綜合素質（比如管理能力、對崗位的熱愛、對人性的尊重等）有更高的要求，這些很難通過幾分鐘說話表現出來。

四是看業績。業績是競聘上崗的一個條件，業績好能服眾，利于開展工作。如果其他條件一樣，應選擇以前有業績的人優先。當然，也應看到業績與管理能力概念不同。

3.科學研究、確定有效的試測手段。要設計崗位的勝任力模型。科學研究、確定有效的試測手段才能夠選出合適的人。如果不注意這項工作，參加選試的考官有各自的理想人選，選出來的人能否勝任崗位不一定。現在，大家認同勝任力模型，把勝任力模型作為選人的一項工具。

勝任力是驅動員工產生優異工作績效的綜合才能，包括學識、經驗、技術、能力和個性品質。理解勝任力的概念有三個方面：一是勝任力是和工作成績相關聯的。二是勝任力通過對象的行為顯現出來。在上任者開展工作的過程中，大家能夠觀察其外在行為來印證勝任力的實際存在，當然有些勝任力是深層次的內涵。三是勝任力可測量。如果通過行為表現可以觀察上任者的勝任力，就能對其進行測量估量。

崗位不同，其勝任力模型差別很大，不能用一個標準、一種方式來衡量候選人是否合適。針對高層管理者，專業知識不是重要的勝任力，而基層人員，實際的操作技能是關鍵的勝任力。勝任力模型不是一程不變的，相類似的崗位，不同單位，假如其戰略背景和文化環境不同，其勝任力模型也不同。

4.做好競聘上崗后續工作。要通過競聘上崗把人力資源管理機制系統化。用一種新的辦法選新人，只是改革環節之一，如果依舊延用過去的管理辦法，新任者上任后不久極易落入舊的模式。工作沒有創新，單位業績沒有發展，其他人員積極性受到抑制。

競聘后要有相應配套環節：一是績效管控。要為新任者定立績效目標，建立績效過程管理機制。要有依據績效能上能下的機制，如果在規定期限內沒有完成績效目標就要換人。這樣為上崗者指明了道路，賦予其一定的動能，充分發揮競聘上崗工作的效用水平。做下去就會形成績效文化，大家都重視績效，形成以績效為標準的價值理念和思維模式。二是激勵管控。責任的另一面是利益。新上任者能夠完成目標，則就要有對應長期激勵政策，這樣使新人產生動能。三是能級管控。競聘成功，表明上任者有了基本的勝任力，但也可能離勝任力要求存在距離。這就要求博物館有能力管理體制，及時分析新人的能級變化，研究后續的培養計劃，給他們以支撐，以完成博物館最終目標。

5.儲備隊伍。若大規模地進行競聘，也反射出在后備隊伍建設上的不相適應。出現崗位缺位時，人事部門能從儲備隊伍中找到合適的人選。這就需要在平時工作中，加強培養做好后續工作，建設好關鍵崗位的繼任人選庫。

競聘上崗可以創造競爭環境，對選出合適人選很有效果，但博物館要科學運作，才能達到良好成效。

總之，博物館的目標管理是對博物館工作綜合進行的科學化、系統化的運作管控。要完成目標管理，就要把任務一層一層細化，體現到每個具體的工作過程中。博物館應先做好崗位分析工作，在進行崗位分析基礎上，實施崗位責任制。通過把目標層層分解，即實行崗位責任制，使大家都能夠明確自己的任務和責任，從而把辦館的大目標和大任務轉化為每個人的具體執行力。通過崗位責任制與博物館目標管理很好地關聯化，博物館各項工作就能成功達到預期的標準。

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