設計牽頭的EPC 聯合體項目成本管理研究

譚嬌

（重慶市設計院有限公司，重慶 400010）

1 引言

隨著經濟全球化逐步深入，多數勘察設計企業對外正面臨著極為殘酷的市場競爭，對內也進入了比較困難的轉型瓶頸，傳統的勘察設計業務早已無法滿足其自身發展的需求。鑒于國內國際市場對EPC 總承包項目的大力推廣，而當前大量總承包商又缺乏合理且系統的成本管控，因此由設計院牽頭聯合體承接EPC 項目，既能為設計院自身突破壁壘、實現轉型提供契機，又能夠順應建筑工程市場的發展趨勢，更加系統地把控總承包項目的運維與成本管理，實現“設計—采購—施工”各階段的深度交叉，達成縮短建設周期、提高工程質量、最大化收益利潤等多重目標。

2 EPC 聯合體總承包項目概述

2.1 聯合體的定義與特點

《中華人民共和國招標投標法》規定“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標”。自2021 年1 月1 日起執行的《建設項目工程總承包合同（示范文本）》通用合同條件中定義聯合體“是指經發包人同意由兩個或兩個以上法人或者其他組織組成的，作為承包人的臨時機構”。

根據聯合體的定義，聯合體具有以下特點：①各參與方為實施建設項目而臨時組建的機構，不具有獨立的法人資格；②同專業性質組成的聯合體的資質等級確定采取就低不就高的原則，且聯合體各方均應具備承擔項目建設內容的相應能力；③聯合體各方應以簽訂聯合體協議的方式明確各方的責任與義務，并共同與建設單位簽訂合同，就建設項目向建設單位承擔連帶責任；④聯合體各方強強聯合、優勢互補，在項目實施過程中充分發揮各自專業優勢，有利于提高建設工程質量；⑤聯合體各方風險共擔，降低了承包方的風險。

2.2 設計院牽頭EPC 聯合體項目的內容

設計院牽頭EPC 聯合體總承包項目即由設計院擔任聯合體的牽頭人，由其代表聯合體對外進行溝通與協調工作。在招投標階段，設計院作為聯合體牽頭人，要仔細研究招標文件，根據發包人要求、項目內容及自身實際情況，合理地選擇聯合體合作伙伴；在設計階段，設計院要根據合同要求提供滿足經濟、技術要求的設計文件，并合理優化設計，以保證工程質量、控制工程成本；在施工階段，設計院要扮演好統籌者的角色，對外積極溝通協調，對內履行管理與監督的職責。

于總承包項目而言，總承包單位往往想要在工作內容滿足業主要求的前提下，實現工程成本最低、效益最大化的目標。而設計階段是控制工程造價的重要階段，設計院作為聯合體總承包項目的主導單位，對成本控制具有先天優勢。設計院主導EPC 聯合體項目的盈利能力直接關系到聯合體成員的利益，這就激發了設計院在項目前期進行成本控制與管理的積極性，使其在設計過程中主動優化設計方案，采取限額設計、運用價值工程等手段達到成本控制、創造超額收益的目的。

2.3 設計院牽頭EPC 聯合體項目的優點

設計院牽頭EPC 聯合體項目的優點包括：第一，提高設計文件的可實施性，鞏固設計在建設項目中的核心地位。設計階段是分析和處理工程技術及經濟關系的關鍵環節。設計院可以利用其在總承包項目中的主導作用，在方案設計、初步設計、技術設計及施工圖設計階段結合聯合體成員施工單位的技術條件、施工經驗等，統籌規劃項目的設計方案、材料選用、施工方案及施工管理，使得項目在EPC 3 個階段能夠緊密結合，進一步鞏固設計在建設項目中的核心地位。第二，合理控制建設周期，確保工程建設效率及質量。設計院在進行設計方案決策時就將工期因素考慮其中，結合方案的可實施性、經濟性、合理計算工期；在項目建設的過程中，結合現場情況，根據設計技術要點及工藝特點合理壓縮工期，以達到控制工期的目的。設計文件的質量是影響建設項目工程質量的第一要素。設計單位主導EPC 總承包項目有效地保證了建設項目實施全過程的質量，既能在設計階段保證設計文件的質量，又能在采購階段正確選擇與設計相匹配或可替代的材料、設備，還能預判施工過程中可能發生的不利情況，提前做好應急處理方案。

3 EPC 總承包項目成本管理問題分析

3.1 招投標階段

一是招投標文件缺、漏項，工作界限模糊。EPC 總承包項目在前期階段常會存在部分工作內容、界限模糊的問題，甚至出現因工作內容考慮不全導致工程項目缺、漏項。這些問題不僅易造成工期延誤，還易造成工程成本超支，嚴重影響工程成本管理。二是總承包商對風險預判不足。在招投標階段，多數總承包商注重對未來工程成本的分析，弱化甚至忽視了對項目風險的分析（如料價上漲等難以預見的因素）。缺乏風險分析就會導致前期簽訂的總承包合同不夠完善，一旦風險發生，就會使成本管理的難度增大，甚至給總承包商帶來經濟損失。

3.2 設計階段

一是技術與經濟不能密切結合。技術與經濟最能密切結合且最能有效控制工程造價的階段是前期設計階段。部分設計院缺乏牽頭聯合體項目經驗，負責工程經濟的人員未能在設計階段密切配合工程設計人員，技術經濟分析方案單一，未能處理好工程技術先進性與經濟合理性之間的關系，降低了成本管理的效率。二是限額設計缺乏有效實施。在建筑行業發展的很長一段時間里，設計與施工是分離的，在實施限額設計過程中設計各專業人員因缺少對造價指標的認知，可能會爭先恐后地想要爭取更多的造價額度以達到某個專業的設計效果和功能，造成限額設計實施困難。

3.3 采購階段

一是缺乏科學、合理的采購計劃。多數總承包企業采購人員不夠專業，對采購階段成本管理的認識不足，工作散漫懈怠，這種情況將直接造成采購材料與設計要求不符、采購進度無法滿足工程施工要求、采購流程煩瑣效率低下的局面，為EPC 總承包項目的實施埋藏了巨大的隱患。二是在項目實施過程中，常會出現采購材料、設備未能按時交貨或質量問題造成材料供應不足；施工進度計劃改變使所需材料與原計劃不符；因設計問題或現場條件發生變化而引起的施工任務的改變造成工作內容所需材料的增加或減少等情況。

3.4 施工階段

一是工程進度把控不嚴，工期延誤。EPC 總承包項目涉及范圍較廣，管理內容復雜、多樣，這也就使項目實施過程中易出現各種影響工程進度的情況。工程進度計劃不合理、實施過程中工程進度把控不嚴、工期拖延，會直接導致工程資源浪費、各項成本增加。二是工程變更管理無序、混亂。工程項目的單件性、長期性和復雜性決定了工程變更、簽證均無法避免的事實。而工程變更、簽證都會直接影響工程成本，由此引發的施工方案改變也會產生額外管理費用。工程變更還會打亂原有施工節奏，間接引起工作效率降低、工作進度延緩。因此，變更管理隨意、無序、遲緩、混亂會直接影響承包商及時實施變更，從而影響工程進度，導致工程成本增加。

4 設計牽頭EPC 聯合體項目成本管理的優化對策

4.1 重視聯合體伙伴選擇，加強企業合作

設計院作為聯合體的主導單位，在項目投標階段就要十分重視聯合體合作伙伴的選擇。一是要在項目招標資料的基礎上，結合項目實際情況提前開展可選擇合作伙伴的摸排工作，并對其進行初步篩選；二是利用SWOT 法分別對設計院及備選合作伙伴的優勢、劣勢，面臨的機會和威脅進行分析，從而合理地選擇出與之最匹配、最優的合作伙伴；三是要重視與施工企業及物資供應商的戰略合作，通過加強合作提高聯合體合作伙伴間的信任度，建立穩定、可靠的物資供應渠道，各單位優勢互補、互利共贏。

4.2 發揮設計主導作用，實施限額設計

實施限額設計是在工程投資額限定的情況下達到不縮減項目建設規模、不降低工程技術標準和使用功能的最優途徑。而限額設計工作需要在已經批復的可研估算及初設概算的基礎上分別進行初步設計和施工圖設計工作。具體步驟如下：一是確定限額設計的目標。確定合理的限額目標是實施限額設計的基礎。因為已批復可行性研究報告中的投資估算是項目后期限額設計實施的重要依據，所以在工程項目前期投資決策階段對設計方案進行多方案比選和詳細的技術經濟分析對合理確定限額設計目標具有十分重要的作用。二是確定初步設計方案。結合已批復的可研估算和制定的限額設計目標將設計內容合理分解，分配給相應專業設計人員，設計人員利用價值工程等方法，通過多方案的技術、經濟比選，選擇出技術經濟合理的初步設計方案，并保證初步設計概算在已批準的投資估算范圍內。三是在已批復初步設計概算的范圍內開展施工圖設計。設計院出具的最終設計文件（施工圖）應在已批復初步設計的基礎上進行，施工圖設計作為可開展限額設計內容的最后階段，應確保其預算金額不超已批復初步設計概算金額。

4.3 建立采購計劃，加強采購管理

在采購階段根據項目實際需求情況、施工方案、施工進度計劃編制采購計劃，并結合實際施工情況對采購計劃進行實時調整、檢查，能夠避免因物資供應不足影響工程進度，造成項目成本增加。具體步驟如下：一是編制、執行材料、設備采購計劃。根據施工圖設計，匯總出項目所需材料、設備的規格、型號及相關技術要求，提前對所需材料展開市場調查。并結合EPC 總承包項目施工進度計劃，編制材料設備需求計劃，材料設備流轉計劃。采購階段要求各部門嚴格以材料需求計劃為依據，結合EPC 總承包項目的工藝及施工特點，嚴格執行工程項目材料流轉計劃，保證采購計劃的實施。二是跟蹤材料、設備使用情況，適時調整采購計劃。采購部門不單單負責采購，還要根據材料和設備使用情況、工程進度，適時調整采購計劃，采購部門/人員根據材料需求、供應計劃及庫存量，適時調整材料采購計劃。三是規范采購流程、加強采購管理。首先，可由現場材料設備管理負責人根據實際需求向采購部提出采購申請，由采購部根據現有采購計劃、材料庫存情況及未來施工計劃編制具體采購方案報項目負責人審核，經上級批準后，采購部門/人員根據采購方案、采購合同等進行材料、設備的采購。其次，總承包商不僅要規范采購流程，還要加強自身采購管理。材料和設備的采購支出占工程成本的比例很大且價格隨市場動態變化，為降低采購成本，總承包商應時刻關注所需材料設備價格波動情況，適時購入相應材料設備，盡可能地減低價格波動對工程成本的影響。最后，總承包商與供應商簽訂供應合同時，還要充分考慮材料運輸、儲存的風險，采取風險規避、風險分擔、風險轉移等方式，盡可能地將自身風險降至最低。

4.4 完善項目變更程序，強化合同管理

工程變更是指實際履行合同的過程中發現工作內容與原合同約定不一致，因而需要結合實際情況對原約定內容進行改變和調整。其主要分為“監理人指示的變更”和“施工承包單位申請的變更”兩大類。對于監理人直接指示的必需的變更，總承包單位只需嚴格按照變更指示完成變更工作即可；而對于需與總承包單位協商的可能發生的變更，則需要監理人先給總承包單位發出變更意向書，由施工單位向監理人提出書面的變更建議（含變更計劃、實施方案、費用等內容）或無法實現變更的理由，后經監理人及發包人同意后，向承包人發出變更指示或放棄變更；若施工變更由承包單位主動提出，則總承包商要在變更內容會降低工程投資、縮短工期、提高經濟效益的前提下，以書面形式向監理人提交含有詳細工作說明、進度計劃、合理的變更建議書，供監理人和建設單位決議。

對于監理人指示的變更，總承包單位要及時按照合同約定計算變更款項，列入同期進度款請求業主支付；而對于總承包單位基于項目效益主動提出的變更，承包單位可依據合同中專用條款的約定，獲得適當的獎勵。因此，當項目實施過程中遇到變更事項時，總承包單位要嚴格遵守變更流程，避免工程變更導致項目成本失控。此外，工程總承包合同中，往往對工程工期、費用、變更、索賠等內容有具體的約定。在合同履行期間，若因合同雙方中一方未按合同約定履行合同責任義務給對方造成了損失，則另一方可向責任方提出索賠，索賠的內容包括工期和費用。因此，對于總承包商而言，不但要在簽訂合同時結合項目情況綜合考慮相關風險，還要在施工過程中加強合同管理，避免變更或索賠事件發生時自身利益遭受損害。

5 結語

設計院作為聯合體牽頭單位對EPC 總承包項目的成本管理起到至關重要的作用，有利于總承包項目成本優化及國內EPC 總承包運作模式的完善。依據相關文獻研究，本文歸納總結影響設計院牽頭EPC 聯合體項目成本管理的因素，針對相關問題并結合設計院自身特點及優勢，提出EPC 總承包項目設計、采購、施工全過程成本管理的要點和相應的成本管理措施及方法，有利于提升承包商的盈利水平及設計院的市場競爭力。