Target：具有“時尚感”的零售龍頭

肖儼衍

我們縱觀全球電商市場，就能發現Target（塔吉特）是一個亮眼的存在。作為美國零售巨頭，塔吉特一直在不斷打造自身護城河。即使面對眾多競爭者，塔吉特也毫不畏懼，迎難而上，依靠差異化定位和優秀的執行，在美國競爭激烈的零售市場脫穎而出。

本文將梳理塔吉特從前身1902年創立的Goodfellow Dry Goods到2020年的發展歷程，希望能為讀者挖掘出一些值得關注的價值點。

想要了解塔吉特，得先從了解George Dayton（喬治·戴頓，下文簡稱戴頓）開始。

戴頓出生于1857年，他有著很強的業務能力：1873年大蕭條時期，他以800美元年薪+3%提成成為煤礦和林場的銷售，并賺取了高額提成，由于老板支付不起這筆提成，他自己便成了林場的老板；21歲時，其存款已達5 000美元，開始涉足金融行業，并聚焦明尼阿波利斯地區；1902年，戴頓和明尼阿波利斯本土第四大百貨商店Goodfellow合資開了一家百貨商店—Goodfellow Dry Goods，覆蓋全品類。

意料之外的是，第二年這家店的銷售額就實現了翻倍增長，戴頓決定全資收購這家店，自此Dayton Dry Goods Company成立，進入零售行業。此店于1910年更名為戴頓公司（Dayton Company，下文簡稱Dayton）。

戴頓為了給消費者帶來更好的購物體驗，決定售賣具有時尚感的商品，并專門派了一名員工飛到巴黎學習“時尚”；要求店面貨架時刻要有貨，為保證到貨時間準時，曾首創了用飛機給店面送貨；將店面地下一層改造為低價區，顧客不僅可以買到便宜的衣服、園林用品等，還可以在這里吃飯、擦鞋；1922年10月12日，店內開啟“周年特價銷售”促銷活動，單日銷售額翻倍。

除了在業務上不斷精進，戴頓還奠定了其家族生意慷慨的社區友好以及捐贈戰略—周日不工作，不賣酒精產品等，公司2%的銷售額將回饋給社區員工。

1923年，戴頓的小兒子Nelson（尼爾森）接班成為新負責人，當時Dayton的年營收是1 400萬美元。

1950年，Dayton當時的3大核心經營哲學包括：1. 持續以值得尊敬的方式獲得增長；2. 以合理的價格銷售靠得住的商品；3. 更廣闊范圍內回饋社區。

其實，Dayton兄弟組成的董事會是和睦的，即使有不同意見，他們也通過投票多數服從少數迅速決策。然而，他們對業務的思考和前瞻性還有所不足—他們將美國當時的零售商分為了三等：第一等是類似Sears（西爾斯·羅巴克公司）這種全國型零售商；第二等是May（五月百貨公司）這種中等型百貨商店；第三等則是Dayton這種小型的零售商。他們開始不甘于現狀尋求增長策略，試圖組建專業高管團隊，擴充公司選品團隊。

1954年，Dayton在明州的第二家百貨商店開業，其現代化的風格很快吸引了足夠多的顧客。因為明州北方冬天寒冷，公司專門設計了美國第一個全封閉氣候控制購物中心—Southdale店面，這種不設對外窗戶的設計形式，反而讓消費者購物忘記了時間，獲得了很好的效果。

值得一提的是，Dayton兄弟們為了提升團隊和公司管理水平，開始在康奈爾大學學習管理，并且聯合3家本土企業一起創建了一座高管培訓學校。

1959年，尼爾森去世，同年Dayton的年營收達到5 000萬美元，員工達到4 000名。此后，尼爾森的5個兒子平分了公司股份，其中Donald（唐納德）升任公司總裁。

二戰后的美國，迎來了嬰兒潮、消費大爆發，以及人口從城市遷往鄉村等趨勢。在這些趨勢助推下，Kmart（凱馬特）、沃爾瑪等大型折扣零售店模式開始崛起。相比Dayton這種百貨商店，前者簡化了除商品外的一切其他成本如裝修、服務，且基于更大規模達到了“薄利多銷”的零售更高境界。

隨著這一趨勢興起，Dayton也開始謀劃進入折扣零售模式，但低價模式對于其并不陌生—地下一層就是專門的低價區，他們清楚低價如何運營，以及對顧客的吸引力。

1961年，Dayton宣布進軍折扣零售，成立Target（塔吉特），定位面向中產消費者，提供品牌高質量商品，且強調方便快捷—相比百貨商店，顧客可以更快找到自己想要的日用品。

要知道，百貨商店想強調貨品豐富、質量好、服務好、更時尚等優勢，與折扣店價格低的定位是有明顯差異的。而Dayton保持著百貨商店和折扣店兩個方向的布局。

或許發源自有百貨商店基因的Dayton，塔吉特雖然定位折扣店，但仍然標榜自己是更高級的折扣店。這種店面給顧客提供了一種介于百貨商店和傳統折扣店的中間選擇—那些既看重商品質量、時尚感，又看重更低價格的顧客。

從顧客畫像來看，塔吉特更能夠吸引女性用戶，其平均顧客年齡為40歲，顯著比沃爾瑪的客戶年輕。此外，塔吉特還提供退款擔保、信用支付等一系列服務。

其實，塔吉特無意和別人打價格戰，更多是基于商品成本，加上合理的利潤率來決定商品價格。此外，其商品價格較低還有一個原因：最開始的塔吉特并不賺錢，所以對擴張采取了更謹慎的策略，然而后來發現虧損原因主要是庫存太多，于是公司一方面低價清理庫存回籠資金，一方面采購IBM計算機進行庫存管理等效率優化工作。

1965年，位于明州布盧明頓的塔吉特單店年營收達1 000萬美元；1966年，又開了2家店，到年底7家塔吉特店年總營收達到6 000萬美元。不過，此時的Dayton家族出現了接班人問題，其后代都無意接手家族生意，于是決定進軍IPO，走向社會化發展。

1967年，Dayton Corporation正式IPO，以每股34美元發行了45萬股股票。

低價格、低毛利、大面積、高周轉率為代表特征的折扣零售大行其道，當時行業領先的是Kmart（凱馬特），其母公司是經營傳統雜貨小店模型的Kresge。

凱馬特激進拓展，到1966年已經有162家店面，加上753家Kresge店面（之后全心經營凱馬特，賣掉了Kresge），公司年營收達10億美元。與之對比，塔吉特在1967年只有4家店，到1972年總共是46家店。

歸根到底還是塔吉特當時的經營問題。

首先，1968年塔吉特的創始人約翰·吉斯（John Geisse）出走，導致Dayton集團折扣部門（80%是塔吉特）的毛利從1971年的1 800萬美元下滑至1973年的1 300萬美元。

其次，塔吉特在選品系統上有問題，隨著店面越來越多，塔吉特的選品越來越難以符合不同地區的氣候和居民購物習慣。

最后，塔吉特店面布局問題明顯，其布局混亂、貨品擺放不合規、地面臟亂、員工不負責任、擁有過期庫存等。這些問題對沃爾瑪這類在乎價格的零售商來說可能還不那么嚴重，但對于定位時尚的塔吉特來說是致命的。

于是，為了解決這些問題，Dayton高層決定任命Pistner（皮斯特納）為塔吉特負責人。Pistner認為，重振塔吉特的思路是回歸本源，而問題的解決方案就在顧客的反饋里。

根據一些顧客和店員的反饋，塔吉特重新布局了店面，改變了擁擠的結賬通道，優化了最前端的店面等，讓店面變得時尚起來。

另外，塔吉特還根據公司于1974年提出的19條行為準則，開始執行所有店面的統一性，推出了Plannograms（平面圖）計劃，核心目標是管理庫存和貨架展示內容。同時，為踐行聚焦年輕家庭的定位，1977年塔吉特放棄與《花花公子》等成人雜志的合作業務，雖然后者每年貢獻的營收達100萬美元。

這一系列措施達成了目的，1975年塔吉特營收同比增長20%至5.1億美元，1976年增加了4個店面，營收達6億美元。此后除新開店外，收購也成為塔吉特的主要擴張方式之一：1980年，收購了Ayr-Way；1982年收購33家FedMart Stores（Price Club前身），進軍加州；1986年收購51家Gemco加州店面。

其實，塔吉特最開始進軍加州并不順利，商店經常缺貨，但其不斷改進，增加了計算機和衛星系統用于提升供應鏈效率，逐步解決了這個問題。到1982年，塔吉特店面達151家，遍布美國中西部和南部州，營收達21億美元。Pistner也因不錯的業績升任塔吉特董事長，之后成為母公司Dayton的總裁。

1983年，Kenneth Dayton（肯尼斯·戴頓）從公司退休，Dayton公司也自此告別Dayton家族化經營時代。在退休前，Ken在公司董事會層面做了扎實布局：他認為董事會負責的是公司治理，是公司發展的第一責任人，董事會成員要積極作為，承擔自己應有的責任。

此外，Ken堅定公司慈善捐贈的政策，建立了Five Percent Club（當時有214名成員，其中134名捐獻5%，其他捐獻2%），堅持將稅前凈利潤的5%捐獻給社區。

不得不提的是，1987年Dayton公司遭遇來自Dart Group（飛鏢公司）的惡意收購威脅，公司當時在外面的流通股份占比30%。此時，公司多年捐贈贏得的社會尊重起了作用，很多社會人士為挽救Dayton而努力，最終明州州政府出面立法阻止了這場惡意收購。

1967年，Bob Ulrich（伯波·歐瑞齊）大學畢業后加入Dayton，此后其在選品環節顯示出杰出才能，在公司獲得晉升；1981年成為Dayton的選品副總裁；1984年成為塔吉特總裁；1987年成為塔吉特CEO和董事長，當時塔吉特有247家店面，年營收為43億美元。

Ulrich聚焦細節，喜歡創新，他不僅升級了塔吉特的店面布局，如在更受歡迎區域增加了走道寬度，還主導塔吉特改變定價策略—轉變為每日低價，而不像前期更多依賴打折吸引流量，依賴其他產品盈利。同時，他還針對東南各州的顧客，專門進行選品定制化，針對加州顧客，塔吉特深度踐行更干凈的店面、更時髦的衣服、更便捷的退貨政策等。

1989年，塔吉特店面增至407家，營收達75.2億美元，利潤達4.5億美元，占比超母公司一半。

1990年，塔吉特新開了一家超級店面，面積高達16.8萬平方英尺（約1.5萬平方米），有助推動塔吉特進一步對標百貨商場：寬走道、用彩色標記不同區域、新增拍照服務、電子掃描查看價格、可容納100人就餐的區域、32條結賬通道等。

Ulrich研究發現，塔吉特價格優勢在逐步喪失，于是他降低了Hardline品類（日用百貨）的優先級，開始聚焦紡織品，因為紡織品品類是最能體現塔吉特時尚感定位的品類。

1994年，Ulrich成為Dayton CEO。在管理上，他嘗試打破上下層員工間的溝通壁壘，提倡公司內部平等交流，提倡跨部門溝通和業務合作，取消了不同部門重復的業務環節，提升了內部管理效率。

1995年，塔吉特推出2項新業務：其一是Super Target，把19萬平方英尺（約1.8萬平方米）大店模式進行規模化復制；其二是引進了Archer Farms自有食雜品牌，產品涵蓋面包、牛奶、瓶裝水等。另外，塔吉特還推出了自有品牌的信用卡，到2001年已擁有200萬名會員。

1997年，塔吉特推出“負責教育”（Take Charge of Education）項目，當顧客在塔吉特購物時，一部分收入會被回饋到他們選擇的學校，截至2015年項目結束，其捐贈共達4.3億美元。塔吉特還舉辦了“Club Wedd”活動，邀請即將結婚的新人注冊，然后可以來塔吉特實現愿望（免費購物），施行第一年就有12.5萬對新人注冊。

由于塔吉特的優異表現，Dayton公司在2000年改名Target Corporation（塔吉特公司）。

進入2000年后，塔吉特開始持續出售母公司不成功的其他零售業務，其中Marshall Fields以32億美元出售，Mervyn百貨商店以16.5億美元出售。直到2008年Ulrich退休，公司年營收達590億美元，店面數量達1 613家，員工數量達36.6萬，排名全美折扣零售店第二名。在Ulrich在任期間，塔吉特營收增長超過10倍，利潤增長了9倍。

值得注意的是，1999年塔吉特和著名建筑設計家Michael Graves（邁克爾·格雷夫斯）合作打造了一系列家具和家用產品，這些產品最終收獲了不錯的銷量，這也使得塔吉特和Graves的合作關系持續了13年之久。

此后，塔吉特開始打造更多的自有品牌商品，這些充滿設計感的商品之前顧客只能在百貨商店見到，而塔吉特也借力這些合理價格的時尚產品，進一步強化了自身具有時尚感的折扣零售商的定位。

塔吉特豐富的自有品牌一方面成為其差異化定位的手段，另一方面這些獨有的商品也使得公司免于和其他零售商進行簡單的價格戰。

2004年，塔吉特賣出旗下諸多百貨商店業務，回籠了53億美元資金，外界猜測公司開始謀劃進入加拿大市場。然而，塔吉特直到2011年才邁出實質性腳步，以18.5億加元（約93.85億元）價格收購了當地折扣商Zellers的220家店，且每家店花了約1 000萬美元進行翻新。

2013年，塔吉特在加拿大開業50家店，但效果不及預期，問題是多方面的：短時間要運營超過100家店面，而塔吉特在選品、供應鏈等各方面都沒有準備好，所以經常導致商店缺少庫存，或庫存過剩。

此外，塔吉特在美國的后臺系統不適用加拿大市場，且對加拿大顧客的購物習慣、愛好等認知不足，導致其選品團隊沒有坐標。

簡單來講，在加拿大的塔吉特失去了特色。第一年，塔吉特在加拿大市場虧損達9.4億美元。

禍不單行，2013年黑客入侵了塔吉特的內部系統，盜走了顧客的銀行卡信息。2014年，塔吉特宣布7 000萬名顧客的信息失竊，使得顧客開始擔憂自己信用卡被盜刷，損害了顧客的利益。

面對諸多事件，當時塔吉特的C E O Steinhafel（斯泰因哈費爾）宣布辭職，塔吉特董事會開始尋找新的接班人。2014年7月，公司任命Brian Cornell（康奈爾）為董事長和CEO，打破了塔吉特的傳統—CEO來自內部。

此時，塔吉特面臨的問題主要有：

美國銷售：單店銷售業績是零售業最重要的業務指標，而過去有3個季度其單店銷售業績同比下滑。

線上銷售：塔吉特擁抱線上節奏較慢，目前顧客在網絡端并不能流暢地購物。

選品：塔吉特需要有沖擊力的新品，其新品銷售占比已從2006年的56%下降到2013年的34%。

加拿大市場：面對巨虧情況，繼續前進還是撤退？

小店模式：目前塔吉特只有12%的店面在城市區域，遠落后于沃爾瑪等競爭對手。

數據失竊：如何重新贏回消費者信任。

2014年在塔吉特的年會上，Cornell表示，塔吉特需要重新變得“時尚”起來，即通過聚焦家居、衣服、母嬰、美妝等核心品類，重新建立自己的消費者口碑。他認為，隨著外部環境的變化，公司需要變革：首先，組建自己的高管團隊；其次，退出加拿大市場，擺脫這個短期巨虧業務。

2015年，Cornell宣布自己上任后的施政綱領，核心目的是重振塔吉特，其中包括核心5條：1. 擁抱全渠道零售；2. 聚焦標志性品類；3. 打造針對性的本地化品類和個性化購物體驗；4.更聚焦城市區域店面；5. 降低成本。

在Cornell看來，要實現這些戰略，塔吉特首先要重新了解自己的目標客戶，這是塔吉特重回自身定位最關鍵的步驟；其次，要讓公司進一步聚焦核心品類，如塔吉特宣布把店內藥房業務賣出，只為更聚焦核心品類；最后，重建公司內部跨部門溝通機制，讓各部門深度合作，確保顧客購物體驗、公司穩定發展。

另外，“讓店面看起來更好”實際是塔吉特安身立命之本，所以管理貨架擺放等店面布局至關重要。塔吉特的店面曾經以時尚商品和精致布置聞名，然而到2017年很多店面裝修已經老化和過時落后，要不要花錢對這些店面進行重新翻修？

按“線上化”趨勢，許多人認為沒必要對線下實體零售店進行重修，但Cornell及塔吉特高管認為：顧客仍然享受線下購物的感覺。

于是2017年，塔吉特宣布未來3年將花費70億美元重修商店，包括開設更多小規模店面，價格補貼以及發布更多自有品牌。

這個消息出來后，華爾街的反應是負面的，塔吉特股價遭受重創（12個月跌了29%）。

但事實證明，塔吉特是正確的：

1. 塔吉特在城區開設更多小規模店面，這些商店不僅為本地顧客選品提供了便利，也為塔吉特線上購物平臺提供了提貨點（類似社區團購）。

2. 塔吉特宣布推出12個自有品牌，如Cat&Jack等品牌獲得了成功。

3. 重修店面優化了布局，深入研究各個品類間流量互通關系，更快讓新顧客熟悉店面布局，找到自己想要的商品，同時降低貨架高度，讓顧客視野更開闊等。

4. 對于線上零售，塔吉特發揮出自身線下渠道優勢，在店面設置專門“到店取貨”區域，同時收購配送創企Shipt，主要提供一天送貨到達的服務。

Cornell堅信，每年會有85%的美國人走進一次塔吉特，只要能為他們提供超預期的服務，他們就會持續光顧。

在“重修”計劃發布1年后，塔吉特實現了降低售價、重修商店、拓展自有品牌、開設更多線上零售店、加強線上布局等目標，塔吉特股票上漲了47%。到2019年8月，塔吉特已連續8個季度單店銷售同比增長。

Cornell的策略成功了。

總結來看，塔吉特的成功歸因如下：

堅持自身定位：高質量折扣零售商，以時尚為關鍵詞，提供獨特自有品牌等，持續深化品牌優勢。

聚焦核心：賣掉藥店，損失了一部分可持續經營利潤，但騰出了更多精力聚焦核心品類。

高質量管理：從家族經營到奠定公司治理核心架構，再到積極擁抱折扣零售趨勢，顯示出公司很強的治理能力。

回饋社區：5%的稅前凈利潤捐給社區，堅持了60年。

敢于決策：當你明確自己理解了用戶后，就可以做出類似在線上化趨勢明顯的時候選擇重注線下的決策。