國有科技型企業人才招聘問題及優化建議

□ 沈陽 魏冬穎

近年來，強化人才隊伍建設，推進自主研發國產化進程，成為科技型企業發展的一項重要戰略。國有科技型企業更因其肩負政治責任、社會責任的特殊性，也逐步將人才引進、人才隊伍建設放在舉足輕重的位置。人力資源是企業發展的核心資源，人才引進、人才隊伍建設的效果影響著企業的發展。招聘作為企業人才引進的主要措施，影響著企業人力資源體系的健康發展，關乎企業在市場競爭中的地位。文章通過對國有科技型企業招聘工作中存在的問題進行剖析，并提出建議，為進一步吸引人才、增強國有科技型企業核心競爭力提供有價值的思考。

一、招聘的概念

所謂招聘，指的是組織遵照一定的標準，采用一些方法尋找、吸引符合標準又有興趣來本組織任職的人才，并按照既定的規則甄選匹配、考核聘用的過程。招聘的目標是保證企業得到源源不斷的人才輸入，人力資源高效率配置，提高企業內部人才效率與產出比，從而提升企業核心競爭力。

招聘不單單指招募，它是一個遵循PDCA原則的閉環的過程，一般由招募、選拔、試用、考核評定四個階段組成。傳統概念上的招募，包括招聘計劃的制定與審批、招聘信息發布、多輪選拔、體檢與背景調查，最終確定錄用的過程。除此之外，完整的招聘流程還包括試用、考核、正式錄用等環節。在一些科研院所、高校等事業單位與同背景轉制類國企中，一個招聘工作完成的結點是在正式錄用之后。

二、科技型企業的概念

科技型企業，通常意義上是指經認定的具有高科技含量，從事創新研發的企業。此類企業往往具備高新技術實力，產品的科技含量較高，具有核心競爭力。

國有科技型企業是上述企業中具有國有資本這一特殊屬性的企業，往往是轉制類國企或是其投資建立的科研機構，或是高校投資建設的企業。他們的管理模式規范，遵循嚴格的規章制度、審批流程。同時，此類企業的科研底蘊、行業資源及科技實力比較雄厚，科學研究氛圍濃郁，工作性質穩定，加之內部員工自身擁有知識資本，在一定程度上吸引了應聘者前來應聘。

三、國有科技型企業人才招聘中存在的問題

1.缺乏與企業戰略發展規劃相匹配的招聘計劃。與非營利性事業單位的性質不同，現今多數國有科技型企業，已逐步加入市場化競爭的大舞臺，均朝著營利性企業進行發展，需要將研發成果轉化為產業，創造實際經濟效益來求得生存和發展。正因如此，很多國有科技型企業的招聘工作由技術研發部門主導。技術研發部門在遇到技術瓶頸時，因技術外包、項目合作存在諸多不確定因素，故提出招聘需求，希望通過外部招聘，招募到某一專業領域的人才去解決技術難題。這樣的招聘往往是隨機進行的，部門未根據企業整體的人力資源規劃和本部門的長遠發展規劃，科學制定人才配備計劃，缺乏戰略思維，也未鼓勵內部員工發揮主觀能動性進行技術攻關。即使人才招聘到位，解決了眼前的技術問題，對于部門而言，如何保證科技項目可持續性、提出與人才專業領域一致的研究課題，是面臨的首要問題，如果沒有及時提供人才需要的科研條件，沒有長遠的人才培養計劃與持續的項目，對于人才而言，無法繼續施展才能，就會面臨耗費精力招聘的人才又迅速流失。這樣的做法讓招聘工作變得被動，本部門和本企業的人力資源無法得到合理配置，還會大大增加人力成本，不利于企業的可持續發展。

2.錯誤定位任用門檻，忽視崗位匹配度。因國有科技型企業多為轉制型科研院所這一特殊屬性，轉制前的科研職工多數為優秀大學分配而來，受歷史因素影響，技術領域發揮重要作用的老一輩骨干人才，自身層次也較高。人才使用部門在提出招聘需求時，往往受傳統觀念影響，設置較高的招聘門檻，無論是研發類、工藝類崗位還是管理類、營銷類崗位，只選擇高學歷、頂尖院校的人才進行招聘，不注重人才的經驗和實用性。在有頂尖院校應聘者應聘時，人才使用部門往往認為“一白遮百丑”，不能客觀評價應聘者，即使面試中發現應聘者存在問題，也會認為其有高學歷、好學校的文憑，即有好素質和好能力，培養起來較容易，人才價值較高。一些企業的面試者，因對團隊成員中某高校畢業的人才評價較高，就主觀地對該學校的學生都有較好的印象，或是人為設定了只招男孩的標準，認為女孩不能吃苦、無法專心工作；或認為“外來和尚難念經”，傾向于招聘本地人才等。這些對任用門檻的錯誤定位會產生暈輪效應或刻板印象，讓面試官在面試評價時不能做到客觀公正，很可能錯失崗位匹配度高的人才，招錄空有文憑、能力不強的員工，使用中耗費更多的時間與精力培養也達不到期望的效果，不利于企業內部整體技術水平的提升。

3.缺乏科學的人才甄別技術，招聘流程不合理。一個完整的招聘流程中，對人才的甄別是否有效，直接影響招聘達成率。部分國有科技型企業在招聘中，應聘員工的考核環節缺乏科學的人才甄別技術。特別是對于技術研發崗位，面試官因個人工作繁忙，為求人才快速到位，只重視面試環節，不重視知識技能測試，或不同技術特點的崗位安排同一測試，沒有根據人才獨一性的特點提出測試題目。招聘流程規劃也不夠科學合理，多數情況下，因招聘的緊迫性，企業多在篩選簡歷后，直接進入面試環節。招聘小組水平參差不齊，沒有提前針對崗位設定完整的勝任特征模型。面試過程中由面試官隨機發問，只根據應聘者面試表現與所填的應聘材料，感性地得出面試結論，未能做到“去偽存真、明察秋毫”。部分應聘員工在面試時善于偽裝，實際工作中的表現與面試表現判若兩人，給后續項目開展、人才使用、薪酬平衡都造成較大的困擾與風險。

4.薪資倒掛，現有員工持續流動，缺口難補。市場具有流動性特征，在新形勢下，國有科技型企業發展面臨著強大的市場壓力，人才競爭加劇，市場對人才的誘惑也越來越大，企業內部職工也具有更大的擇業自主權。廣大國有科技型企業，特別是科研院所轉制企業，國有性質決定其要受工資總額和人工成本總額限制，短期內員工薪酬總額無法獲得大幅度提升，導致在搶占人才市場競爭中不占優勢。近年來，隨著全球經濟競爭形勢愈演愈烈，國內一些頭部企業為了搶占人才市場，更是不惜重金引才，進而影響到整個行業的薪酬水平持續升高。受企業性質影響，勞動力市場的薪資漲幅超過了廣大國有科技型企業薪資漲幅，為了引才，就需突破薪酬體系，采取一事一議的方式吸引人才前來就業，這樣勢必會打破內部的公平性。又因國有企業內部缺乏常態的調薪機制，無法保證內部薪資水平與外部市場看齊，且有較大差距，故國有科技型企業在招聘高層次人才競爭中處于劣勢，遲遲招聘不到合適的人才。另外，現有員工關注到外圍市場的勞動力價格，又獲悉本企業存在薪酬倒掛的現象，就會感覺到心理不平衡與失望，進而產生較強的流動意愿，特別是技術好、能力強的骨干，不得不以跳槽的方式，追求符合心理預期的薪酬。這種情況使得國有科技型企業的招聘工作進入新需求還未滿足，又留不住核心人才，“新人還未出徒，骨干卻已流失”的怪圈。

5.缺乏量化有效的試用期考核機制。新招人才到崗后，招聘流程進入試用期考核階段，它壓軸出場，至關重要，是企業招聘效果評價的重要環節。一些國有科技型企業的人才使用部門，對試用期考核工作沒有予以足夠的重視，有的部門沒有安排試用期考核，有的事后補材料，實則應付，有的在設定考核指標時泛泛而談，沒有設定量化有效的考核指標。在考核實施過程中，也沒有安排專人跟蹤考核過程，提供績效輔導，導致在試用期考核評價時，不能做到客觀公正；有一些人才在實際使用過程中，與任職資格條件不符，考核時卻拿不出有效的證據淘汰，不利于部門的持續進步，還會造成不必要的勞動爭議。

四、國有科技型企業優化人才招聘的建議

針對當前國有科技型企業招聘工作中存在的問題，可從以下四方面著手加以優化和改善，達到提高招聘有效性，控制招聘成本，降低招聘風險的目的。

1.制定與企業人力資源規劃一致的招聘計劃。人才戰略是國有科技型企業發展戰略中人才發展的指導性意見，提出了未來本企業人力資源發展的基本思路和主要任務。招聘策劃者應提高戰略思維，分析企業人才戰略，設定科學的人才配置方案，制定戰略性人力資源發展規劃。在制定規劃時，應根據企業現階段發展實際情況，做好外部市場調研與內部需求調查。各需求提出者應在企業人力資源規劃的基礎上，結合本部門實際，制定本部門人力資源規劃，分析員工結構、明確需求定位、并提出長期的人才梯隊建設與培養方案等。也要先對內部人才發展性入手進行梳理，調動企業內部優秀人才能動性，攻關技術難題；也可采用企業合作、強強聯合的方式，提高人才使用率。除此以外，確需人才補充的，再提出外部招聘計劃。在外部招聘計劃提出之前，各需求提出者要先對人才需求勝任模型進行分析，明確人才需掌握的技能和素質水平，策劃崗位說明書并提交審核后，招聘實施者再按照崗位說明書進行招聘，而不是事后對照到崗的人才去撰寫崗位說明書。招聘實施者在開展招聘時，也要根據實際情況，理性判斷市場上是否存在部門所需的人才，與需求提出者反復探討，最終確定合適的人才畫像。這樣可以讓本企業的人力資源得到更有效得配置，降低招聘的隨機性，部門間雙效聯動，有針對性地開展招聘，從而降低招聘風險，控制用人成本。

2.提高招聘小組成員的專業性。伯樂相馬，重點在于找到適合的千里馬。提高招聘小組成員的專業性，有利于企業快速吸引優秀人才。招聘小組水平的參差不齊，會導致招聘結論的誤判。在實施招聘之前，我們必須加強對招聘小組成員的培訓，針對不同崗位勝任特征、專業技術領域及結合應聘者特點，選用不同的面試小組，有針對性地從多個維度設計筆試、面試題目，通過技術水平測試、情景模擬、壓力測試、既往經驗測試、行為假設等方式提問與考察。還要注重招聘過程中細節的捕捉，結合背景調查，綜合判斷得出面試結論。

3.完善績效考核機制，改善薪酬體系。我們在新鮮血液補充的同時，也必須關注內部人才發展的可持續性，留住現有技術人才。隨著人力資本市場競爭的不斷加劇，廣大國有科技型企業，一定要轉變觀念，不能再固步自封。一是要加大科技研發投入，抓住市場機遇，研發新產品，產生新的效益點，增加企業經濟效益，提高企業市場占有率。二是要完善現有員工的績效考核機制，嚴格績效考核，明確退出標準，將不符合崗位的員工采取調崗、內退等方式，探索人才退出機制，避免“大鍋飯”“養閑人”，并釋放崗位，招聘有干勁兒的創新型人才，促進企業持續健康發展。三是要堅定不移推行以人為中心的“差異化、個性化”人才開發戰略，要根據市場化形勢，改善本企業薪酬體系，避免薪酬同質化，薪酬要向高績效、骨干型科技員工傾斜。與此同時，建設后備人才梯隊建設機制，關注青年人才的選拔、培養和使用，不光在物質上，也要關注人才的高層次需求，為發揮作用大、發展潛力大的人才提供更多培訓交流機會，并賦予該類骨干人才管理團隊的職能，在物質、精神層面給予雙重激勵，營造人才向上成長的良好環境，讓培育人才之水活起來。此外，還應發揮國有企業優勢，聯合行業資源、科技資源，爭取更多人才項目，也要在薪酬之外，提高本企業福利待遇等優勢，從多方面吸引人才前來應聘。

4.重視試用期考核工作。試用期也可以看作是企業和員工雙方適應磨合、雙向選擇的過程，只有利用好試用期考核，才能進一步判斷新員工是否符合招聘需求，招聘效果是否達成。試用期考核工作的開展，應由人力資源部門制定相應的制度和流程，各人才使用部門按照制度流程的規定，量身定制本部門新員工試用期考核的指標，開展考核工作。試用期考核一般分為考核方案的制定、考核實施與考核評價三個階段，由部門評價小組制定考核方案，方案應量化、多維度，實施過程應安排指導老師對新員工進行培訓與指導，考核評價應客觀公正，切勿摻雜主觀情緒。考核的具體內容一般包括工作效果、業績產出、遵守制度情況、日常態度、團隊協作等方面，由新員工首先做個人總結、按照考核指標提供佐證材料，評價小組將材料審核后，召開評審答辯會，按照設定的考核指標一一考核評價，材料交予人力資源部備案，試用期考核通過，由人力資源部通知正式錄用該員工。

此外，對在試用期表現較好，超額完成考核指標的新員工，人才使用部門也可進行適當激勵，以調動新員工的工作積極性，鼓勵其再創佳績；對于明確不符合崗位勝任能力的新員工，經試用期間績效輔導后仍不符合的，如有充分的證據，可協商解除勞動合同，釋放崗位編制。這樣遵循PDCA原則的招聘流程，才是閉環有效的招聘流程。

黨的十九大報告提出，人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源。綜上所述，各國有科技型企業應迅速轉變固有的思維方式，站在戰略的高度，科學制定人才招聘計劃；加強面試小組的專業性培訓，運用客觀測評工具，提高面試有效性；建立以市場水平為基礎的動態薪酬體系，探索人才考核激勵辦法，充分調動人才的積極性，留住骨干人才；并重視試用期考核工作，把好人才招聘決勝關。“運籌帷幄以決勝千里”，只有這樣，國有科技型企業才能在如火如荼的人才競爭中搶占先機，得到更多優質人才的青睞。