新時期城投公司業財融合對企業轉型發展的影響思考

張曼曼

摘要：城投公司是我國較為典型的地方國企類型，隨著新一輪政府融資體制改革的推行實施，以往城投公司沿襲至今的信用融資模式難以持續，導致絕大多數城投公司發展陷入困境。在此背景下，城投公司保障政府公益性項目、有效融入市場競爭、拓展全新商業途徑成為當下亟需解決的問題。財務管理是應對市場競爭發展的重要手段，如今業財融合理論隨著我國管理會計體系的持續完善，成為現代企業首選的全新財務管理模式。業財融合不但能有效提升財務管理效率及質量，還能全面提升企業前端業務的運行效率。因此，在新時期背景下，城投公司業財融合是實現自身轉型發展、充分符合時代發展特性、有效應對政策變化形勢的必然選擇。在此背景下，本文主要研究新時期城投公司業財融合，提出業財融合下城投公司的轉型發展思路，以供參考。

關鍵詞：新時期；城投公司；業財融合；轉型發展

多年來，城投公司逐步形成了固化的發展模式。隨著新一輪政府融資體制改革的推進，城投公司面臨轉型發展的路徑選擇，但實際的轉型發展還面臨著一些問題。重點表現在財務管理方面，城投公司長期沿用傳統“等級”“部門”形式內部結構，導致公司內財務管理工作和業務前端相互獨立，甚至表現出明顯的脫節特性，對公司制定的戰略決策及風險管控難以發揮應有的保障作用。在新時期背景下，城投公司要想符合全新體制改革發展需求，就必須進行轉型發展，結合自身的發展實際，從財務管理入手，引入業財融合理論，構建符合自身發展情況的業財融合發展模式，確保公司穩定、持續發展。

一、業財融合對企業轉型發展的促進作用

（一）防控企業經營風險

企業實施業財融合可進一步增強內部控制效果，促使財務管理與業務發展相結合。在此情況下，管理者同步制定管理細則、風險防范制度，對合同簽訂、資本運作等進行全面管控。全面監控企業的各項相關經濟活動，可促使企業內部各部門有機整合，充分發揮資金管控的作用，全面提升資金使用率，有助于企業更好地防控經營風險。

（二）強化企業往來賬款管理

企業在實施業財融合的過程中，包括的不同賬款都將制定詳細的管理方法，特別管理企業的應收賬款，可借助多項清償舉措保障資金有效回收。企業財務部門將與業務前端有機結合，直接為業務服務提供穩定且安全的資金管理規范標準，切實保障企業資金管理環節的全流程監控和預警。通過此種形式，不但能有效轉變管理滯后的問題，還能確保企業財務與業務協調共進。

（三）促進企業戰略轉型

財務工作是企業穩定發展的核心，通過財務分析與會計核算能促使企業運營管理趨于規范化。而業財融合將依托穩定的財務管理，促使財務工作緊密結合企業發展戰略開展，在充分把控企業經營發展的同時，全面提升企業核算能力及管理水平。而財務管理能力水平的提高可以進一步優化現有的業務管理體系，從而不斷拓展企業經營范圍、運營模式，更好地實現企業的戰略目標，有效促進企業市場化轉變。

（四）創新轉變財務管理思維

企業財務管理工作通常要求應穩穩把控企業資金融通，不斷拓展現有的融資渠道，以此促使企業提質增效。而企業業務管理要求應穩抓管理基礎，大力推行營銷發展策略，把控經濟運行脈絡。業財融合的實施必將促使企業內外部管理趨于協調化，依據多元化的發展策略，由此樹立創新性的財務管理觀念和財務管理思維。從企業業務發展的角度思考財務管理是實現業財融合的關鍵，因為具備豐富實踐經驗的財務工作人員能將工作中的嚴謹性、敏感性融入業務中，不僅能確保會計基礎工作的穩定進行，還能充分發揮財務會計的監督作用。

二、新時期城投公司業財融合管理模式構建

（一）構建的目標

1.實現城投企業業財高度融合

基于新財務管理模式，將財務管理工作融入企業各環節，由此面向業務發展發揮有力的支撐和指導作用，避免因財務和業務部門溝通交流受阻造成經營風險。

2.實現業務前端與財務管理有機統一

業財融合管理模式不但要充分覆蓋城投公司總部，還要覆蓋城投公司從上到下的各級財務組織，從而降低分散管理形成的內部財務成本，避免溝通障礙造成矛盾問題。

3.促進財務人員全面發展

在城投公司牽頭管理之下，財務工作人員不可單純把精力集中在會計基本工作內容方面，而應充分發揮自身的主觀能動性，彰顯個人崗位優勢，把精力放在城投公司的戰略決策、發展規劃和項目選擇等重要工作上，切實提升人員的工作效能。

（二）構建的原則

1.客觀性原則

對于城投公司而言，財務管理信息的客觀、準確性會影響決策的科學性。因此，業財融合管理模式的構建要求必須嚴格遵循客觀性原則，強化收集各部門現有的財務信息內容，細化分類不同財務數據的使用效能，以此保障財務信息本身的真實性、準確性，達到高效、準確、及時溝通的效果，并直接為管理者制定企業發展決策提供重要的信息支撐。

2.重要性原則

現代城投公司普遍面臨市場發展轉型的選擇困境，隨著多數城投公司本身規模、體制機制內容的逐步成型，這些公司現有的組織結構難以實現預期轉變，必須不斷增強城投公司業財融合的程度，要求公司高層聚焦于公司財務管理，在此基礎上強化對內部管理的監督，持續推動公司逐步實現業財融合，進而取得預期的科學合理、高效準確的管理效果，切實保障城投公司穩步發展。

3.可行性原則

完善企業業財融合銜接機制，增強企業在實際運營過程中實現業財融合的可行性，促使其更加符合企業特點，滿足企業發展需求。因此，要深入考量城投公司業財融合過程的環境影響因素，深入分析現存的財務問題，不斷增強業財融合的優勢，構建切實可行的財務管理模式，保障城投公司健康穩定發展。

（三）構建的總體方案

新時期，城投公司亟待實現轉型發展的目標，運營效率是實現財務合并的首要要求，對于現有財務人員和各個子公司的發展需求而言，主要采用集中化財務管理模式，即集團總部仍是城投公司的財務管理和決策制定的最佳選擇。通常子公司為了削減一些基礎性的財務崗位，會促使更多財務人員投入到業財融合工作中，從而更好地輔助城投公司制定相應的發展決策。同時，公司總部要與子公司互為配合，呈現各司其職的工作效果，并為公司的健康、穩定發展和戰略目標的實現提供重要助力，以此確保公司通過母公司和子公司之間的相互合作發揮自己的作用，積極為城投公司的健康、穩定發展和戰略目標實現作出應有的貢獻。

城投公司綜合財務管理模式的總體規劃包括三方面：

第一，組織結構的調整和完善。根據業財融合的要求，城投公司總部和子公司的財務管理職能重新整合，在城投公司總部設立財務共享中心、財務支持中心和財務戰略中心，在集團總部和子公司的財務部門分別設立財務管理、投資管理、合規和風險管理部門，主要承擔部分職能，以此明確劃分每個職位的職責，并通過職能劃分減少交叉管理、權力和責任。通過調整結構，可以有效解決崗位職能分散、重復管理以及權責模糊的問題。

第二，財務工作與業務前端內容整合。具體要求公司內財務共享中心和業務項目進行有機整合，同時整合財務支持中心與公司運營端，最后整合公司財務戰略中心和與城投公司行政部，以確保城投公司的業務前端和財務管理形成緊密聯系，并據此全面提升城投公司整體管理的效能。

第三，優化設計財務工作流程，針對城投公司應收、應付賬款、票據報銷、資產及總賬管理等的流程進行優化設計，促使城投公司總部和子公司的財務管理工作變得更加準確、高效，充分符合新時期城投公司的發展需求。

三、新時期城投公司業財融合促進企業轉型發展的建議

（一）公司統一協調經營管理

業財融合實施以前，城投公司及其子公司的業務前端和財務部門互相獨立。因此，為了促進業財融合的進程，要求城投公司應集合財務與業務部門工作人員，接受公司高層的統一管理與調配，由此形成專業的人才隊伍，針對公司業務和財務工作進行統籌規劃，并深入調研公司內的財務運行狀況。在實際推行中，受觀念層面的差異影響，會出現沖突和矛盾，子公司管理層和部分財務人員可能出現某種程度上的思想動搖，在城投公司管理團隊的全力支持以及優化強化團隊的調解和推動下，業財融合的推行將全面助推業財融合得以順利實現。業財融合的實現將使各子公司采取一系列舉措適應環境的變化，例如，一些財務工作少、經營不夠理想的子公司通常會選擇逐步降低乃至取消基礎性財務工作要求，緩解財務工作壓力，從而降低人力成本。

（二）搭建財務信息化平臺，實施線上審批系統

城投公司要在總部和子公司之間建立一個互聯共享的財務信息平臺，使用公司管理和數據收集的應用軟件，例如，全面普及ERP軟件，以此確保城投公司系統的強大審批程序，并為大數據系統的建立奠定基礎。通過系統化的自動管理，可以大幅減少業財融合成本投入，提升容錯率，真正達成財務與業務信息實時共享，全面支持“三中心”穩定運行。

金融信息平臺建立后，城投公司要從上到下大力推行網上業務審批系統。目前，城投公司的業務審批流程已實現線上簽批模式，該模式極大地簡化了內部對接流程，實施至今取得了顯著成效。如今，大部分員工已習慣了這種模式。在實施前期，在線審批不可避免地會存在一些問題和反對意見。因此，新時期下的新政策推行與實施要求管理者堅定有力地推行與實施，并提供相應的培訓指導，以此確保所有員工實時掌控在線系統操作技巧，從而熟練使用該系統，及時更新系統版本，保障高效的日常工作，實現預期的工作目標。

（三）引入專業人才，做好人才儲備

城投公司實施業財融合應促使內部財務工作人員熟練掌握相應的會計準則、稅法內容等，還要精準把控公司制定的戰略目標、人員規模、業務模式以及運作流程等多方面信息，以此促使復雜化的業務通過崗位轉換為直觀數據，為公司高層決策制定提供更為直觀、準確的財務信息支撐。不過，在業財融合實施的初期，城投公司內財務人員通常難以充分滿足要求，也無法在短時間內將所有必要的人員部署到財務支持中心和財務戰略中心。因此，要求城投公司招聘相當規模的專業人員，在符合公司業務需求的同時，強化培訓現有財務工作人員，助力公司“三中心”建設和發展。

在滿足初步需求后，要求城投公司應制定科學合理的人力資源開發計劃。在此基礎上，建立普適性人才開發與培養計劃，并以各種方式培訓員工，包括崗位輪換、指導和課程學習，結合績效考核做好人才開發和儲備，以此為城投公司轉型發展提供重要儲備力量，組建具備決策能力、敢于行動的專業人才隊伍。

（四）轉換思維，實施績效激勵

在業財融合中，財務人員會接觸到更多的業務和相關人員，要求財務工作人員逐步掌握不同的思維方式和溝通技巧。財務人員應摒棄傳統思維，主動參與城投公司運營發展的各個環節，提前準確預測運營、中期分析、后期總結，對出現的問題及時預警，確保運營管理的安全和規范性轉變。重要的是，應形成平臺思維，站在城投公司全局的高度，系統分析城投公司的外部環境和內部管理，為運營管理提出有效建議。同時，還要根據城投公司戰略焦點和運營發展的核心目標，提出不同的公司運營報告，及時向運營部門和業務部門提供重要的指標信息，更好地應對城投公司不同的運營和發展需求。

從城投公司的發展來看，通過簡單更換財務工作人員并不能實現最終目標。因此，城投公司應建立一系列有效的財務人員績效激勵機制，包括對非專業人員開展財務專業知識的培訓，充分借助財務數據優化與改善業務前端，了解城投公司業務的績效考核內容，促使財務人員主動適應企業財務一體化的財務管理模式，進一步激勵他們積極適應企業與金融結合的金融管理模式，加強自身對戰略決策和企業經營的服務，以此提高公司戰略決策和業務經營服務的意識水平，進一步鼓勵財務人員積極適應公司業財管理的財務管理模式。

四、結語

綜上所述，新時期，城投公司應高度重視業財融合的實施，確保符合全新政策改革提出的要求。在具體實施中，要優化與完善公司內部組織結構，細化財務管理機制，制定有效業財融合管理辦法，構建完善的信息化管理平臺，強化對企業管理層及財務工作者的業財融合知識及業務培訓，不斷深化業財融合的推進程度，提升企業整體的競爭力，確保城投公司的整體運營水平。所以業財融合對城投公司轉型發展具有重要的促進作用。

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