科技館數字化轉型研究

[摘" "要] 本文簡要介紹數字化轉型的內涵，對博物館、科技館數字化轉型研究進行了梳理，總結了科技館數字化轉型的困難，指出轉型最大難題是與“人”有關的問題。在此基礎上，提出科技館數字化轉型的5步路徑，即規劃、認知、試點、方案、落地，強調首席信息官、數字化轉型團隊、職能部門及全體員工在數字化轉型過程中的任務與作用，重點闡述了數字化轉型方案中業務轉型與組織轉型的方法與關系，指出數字化轉型要建立數據資產概念并用數據驅動變革。

[關鍵詞]博物館" "科技館" "信息化" "數字化轉型

[中圖分類號] G268 [文獻標識碼] A [ DOI ] 10.19293/j.cnki.1673-8357.2023.03.009

當今世界已進入數字時代，數字化轉型使組織運作模式及為用戶提供價值的方式發生根本改變，為組織實現可持續發展奠定基礎。經過十幾年轉型實踐，加上三年新冠疫情的加速推進，外部環境、技術成熟度、經驗積累使數字化轉型成為大勢所趨又迫在眉睫，成為所有組織面對生存發展問題的必然選擇。IDC數據顯示， 2023年全球90%的組織將優先投資于數字化工具[1]。

數字時代，科技館行業面臨各種問題和挑戰。驅動業務適應不斷變化的公眾需求是一項持續的挑戰，且這種需求在數字時代更加多樣化、個性化、時代化，觀眾的預期、參觀習慣和行為發生了深刻變化。對科技館而言，以觀眾為中心實現發展必須以數據為支撐而非經驗。如果不進行數字化轉型，沒有以服務觀眾為核心的組織重構、業務重塑、流程再造，僅是建設若干相對孤立的信息化系統，未實現數據的互聯互通及全面分析與應用，就難以適應時代發展、提供滿足觀眾需求的更出色的體驗或服務。從組織角度看，自20世紀60年代末現代科技館誕生以來，其組織架構和職能變化不大，隨著技術發展增加了信息化部門，其主要職責是信息系統建設、維護與運營，而非統攬全局以數據管理和應用支撐科技館決策及業務發展；從業務角度講，展覽、教育、服務三大業務線獨自發展，未能從觀眾視角研究服務的整體性和連貫性，未能從流程上實現全周期閉環管理，未能從全渠道上突出場景化公眾觸達；從信息化建設看，多數科技館都建有信息化系統，但存在數據、系統、業務、管控孤島問題，未實現數據的互聯互通及全面分析與應用；從外部沖擊看，新媒體發展迅速，一些社會組織持續科普創新，競爭態勢愈加明顯；從技術上講，5G、大數據、云計算、人工智能等催生了許多新應用與新服務，客觀上要求科技館服務也要隨之改變。總之，無論是外部技術發展和觀眾需求，還是內部管理效率和服務品質的要求，科技館都亟須開啟數字化轉型，這將成為各館謀求發展的轉折點和關鍵點。據國際博物館協會的全球博物館調查顯示，83.4%的博物館在“重新審視數字化策略”，但僅有21.9%的博物館擁有全職的數字化工作人員。大部分博物館的數字化改造還處于藏品的數字化階段，未來智慧博物館則要求對展覽、展館、觀眾等都實現數字化管理[2]。這說明世界范圍內博物館數字化轉型尚處起步階段，深入思考和研究科技館數字轉型恰當其時，對于未來科技館的生存發展具有現實意義。

本文將對數字化轉型的內涵和博物館、科技館數字化轉型研究進行梳理，總結數字化轉型的難點與問題，在此基礎上提出科技館數字化轉型的策略，以期為科技館數字化轉型提供借鑒。

1概念界定及研究現狀

從20世紀90年代開始，科技館就開始了數字化之旅，其間經過了信息化建設，現在隨著互聯網的普及、移動通信的迅速發展，以及大數據、人工智能的逐步應用，以及社交媒體、長短視頻等各種應用的出現，人們的生活、學習、休閑方式發生了改變，這也迫使科技館必須開啟數字化轉型之路。數字化、信息化、數字化轉型之間相互區別又彼此聯系。

數字化是指將模擬信息編碼轉為計算機可以存儲、處理和傳輸的數字格式或數字信息。數字化主要改變文件處理過程，還談不上創造性活動。比如早期科技館人寫方案或教案都是人工手寫，后來用WPS或WORD撰寫、修改、保存等；比如用OCR軟件識別文件并將其轉化為可編輯的文件等。

信息化是充分利用信息技術，開發利用信息資源，促進信息交流和知識共享，提高經濟增長質量，推動經濟社會發展轉型的歷史進程[3]。這是從宏觀層面談信息化，而從一個組織來看，通常是指將現代信息通信技術融入組織的各項業務，從而改變或優化業務過程和流程，極大提高各種行為的效率。如科技館電子票務系統，其改變了傳統現場紙質售票的流程；辦公自動化系統基本實現了無紙辦公；網站、“兩微一端”等強化了科技館與公眾交流互動的方式。

數字化轉型超越了信息化，不僅改變業務流程，還影響整個組織及其運營方式。它應用數字技術或思維來改變現有業務流程、功能及組織運營，甚至誕生新的運營模式，是以數據驅動的對組織文化、組織架構、業務模式、管理手段、運營機制、決策方式等全方位的調整優化與改變，有助于為組織創造更多的整體價值，幫助組織更好地在數字時代生存和繁榮。

在談論信息化時，數據只是技術應用中產生的“衍生品”，組織也利用這些數據優化業務或決策，但多是局部的，如基于場館人流監控系統引導觀眾參觀。而在數字化轉型過程中，數據被認為是組織最重要的資產而非“衍生品”，組織利用數據進行決策并創造新的業務形態或服務模式，這關乎組織的生存。轉型成功的案例說明，誰的數據豐富、誰的數據運用得好，誰就發展得快、發展得好。無論是數字化還是信息化，主要是利用技術賦能業務，是業務的提升手段，而數字化轉型則是組織變革的推動力。

當前，國外幾乎沒有科技館數字化轉型的文獻，多數是博物館的數字化轉型。如美國博物館聯盟在2022—2025戰略框架中提出“制定全面的數字戰略”[4]；大都會博物館擁有70人的數字化團隊，推動該館實踐數字創新并負責管理博物館的數字媒體部門[5]；加姆澤·卡拉伊拉諾盧（Gamze Karayilano?lu）以巴塞羅那當代藝術博物館為例談數字化轉型，重點介紹該館通過AR、應用程序及交互式數字技術支持和改變博物館體驗，但不是真正的數字化轉型[6]；沙伊卡（Shaikha）認為博物館數字化轉型“是基于工作方式的組織文化的徹底轉變，將影響每個部門且是持續的演變”[7]；梅麗莎·休斯頓（Melissa Houston）的論述較為全面，“博物館教育部門需要考慮當前因應對新冠疫情而發生的業務變化，以此作為數字化轉型的時機。博物館可實踐向數字思維轉變，利用內容戰略和受眾數據確定教育部門目標，鼓勵員工培養數字素養。領導層率先強調構建數字化戰略并關注內部變化。數字化轉型是一個復雜過程，從改變機構和員工心態開始，到為機構制定目標和基準，最后付諸具體行動”[8]；微軟公司提出的圖書館和博物館數字化轉型框架從4個關鍵領域探討數字化轉型內容[9]，它可以指導科技館確定轉型的目標和范圍（見圖1）。

以博物館、數字轉型、科技館等為關鍵詞在知網進行查詢，有關博物館數字化轉型論文有10多篇，但多數論文將數字化轉型局限于博物館某項業務，僅有王春法從智慧博物館角度指出，“智慧博物館是對博物館業務格局的重塑，核心是適應形勢需要，對博物館業務部門進行職責和功能的調整、重組，實現重新賦能”[10]；宋俊濤等談到“故宮博物院主要通過人的數據化、物的數據化、人與人的關系數字化等實現全方位數字化轉型發展”[11]；沈業成全面論述了博物館數字化轉型，提出“堅持1個數字化轉型戰略目標，提供靈活且充滿活力的組織機制和文化氛圍的‘軟件’保障，恪守‘戰略+執行統籌、業務+技術驅動、自主+合作并重’的原則”[12]；葉婉婷聚焦中小型博物館的數字化轉型路徑[13]。相關科技館數字化轉型論文有3篇，蔣俊英認為“科普場館的數字化轉型剛剛拉開序幕，大多數場館對于數字化應用場景的設計仍處于探索階段” [14]；繆文靖提出上海科技館數字化轉型構想[15]；蘇國民從新媒體環境下構建競爭力和影響力角度建議開展有益探索[16]。由此可見，目前國內外博物館尚無數字化轉型成功案例，多處于后信息化階段，國內部分場館如故宮、中國軍事博物館、中國科技館、上海科技館開啟了轉型初步探索。

2科技館數字化轉型的難點

數字化轉型是一項長期的系統工程，其間會遇到各種挑戰和困難，關鍵不是技術問題，而是與“人”有關的問題，是人的認知、態度、能力以及與人有關的組織、文化和管理等。

2.1 全體員工對數字化轉型的認識及數字化思維和能力的缺乏

數字化轉型需要從上到下所有員工對其有正確的認識，既要思想上認同、行動上全力支持，又要轉變工作思路和方法，有一定的數字化意識和能力，這既是數字化轉型的前提，也是轉型成功的保障。許多人對科技館數字化轉型的本質認識不清或不足，以為只是信息化建設的另一種說法，重視不夠，缺少積極參與的動力，“等靠要”思想嚴重；仍然習慣于傳統的展教和服務模式，說到線下頭頭是道，說到線上全流程、全要素的數字化就“蒙圈”；數字化轉型意味著工作、角色、責任、行為、成效歸屬、資金分配等發生變化，會出現跨層級流動、跨業務拓展、跨部門融合，往往影響員工工作習慣甚至涉及部門利益，加之員工數字化意識與能力不足，有心無力，從而造成主客觀兩方面抵制轉型。根據麥肯錫的數據，員工的抵制是數字化轉型失敗的主要原因，失敗率為70%[17]。

2.2 數字化轉型的高層領導者實質性缺位

數字化轉型是“一把手工程”，“發動機”是高層領導者，實踐時必須有一位高層領導具體負責，首席信息官由此誕生且在企業中率先采用。2016年，我國《教育信息化“十三五”規劃》提出“要在各級各類學校逐步建立由校領導擔任首席信息官的制度，全面統籌本單位信息化的規劃與發展”[18]。國外一些博物館也設立相應職位，比如史密森學會設立首席信息官辦公室及首席信息官[19]，大都會博物館設立首席數字官等。據了解，中國科技館設立了這一崗位。許多組織轉型時都有類似的高層管理者，但有些不具備相應能力或未得到全局性授權。

2.3 信息化部門職責與人員素質無法支撐數字化轉型工作

目前，多數科技館都有信息中心或類似部門，負責場館信息系統建設、維護和運維等，類似后勤保障部門。部門員工應具備的主要是信息技術（IT）能力，而數字化轉型是技術與業務的深度融合，是技術推動下的業務重塑和流程再造，需要信息化部門從保障走向前臺，擔當轉型的推動者，既要通過專業IT能力參與制定轉型戰略和方案，又要深入具體業務協助各部門設計應用場景，更要轉向整體數字化的運營管理與建設統籌，以數據為抓手為業務賦能。

2.4 組織變革缺失或與業務變革脫節

組織變革包括組織架構、文化與管理機制的變革。數字化轉型不僅是業務變革，而是組織與業務相輔相成、共同變革。組織變革是轉型的重要保障，組織架構不變，沒有數字文化，部門本位主義嚴重，管理方式及分配激勵機制不改，難以支撐業務轉型帶來的協同要求、數據治理等。數字化轉型從外部看是業務的全價值轉型，而從內部看則是組織的全方位變革，原有條塊分割的部門職能在數字化的連接下，要形成以服務觀眾為中心的，更扁平化、流程化、高效率、高敏捷的新組織結構。

3科技館數字化轉型路徑建議

每個組織的組織文化、管理和業務模式等內部要素以及行業環境、地位優勢等外部因素各不相同，沒有千篇一律的轉型路徑。現階段，國內科技館正處于信息化或初步數據化管理階段，探討科技館數字化轉型通用路徑，有利于加快推進轉型步伐。從通用性講，陳雪頻提出的七步法值得參考：①引入外部顧問，規劃數字化轉型體系；②營造危機感，建立數字化認知；③組建轉型團隊，開啟數字化試點；④階段性復盤，規劃下一步計劃；⑤推廣先進經驗，擴大數字化試點；⑥制定全公司數字化轉型方案；⑦全面落地，定期復盤，優化改進[20]。本文結合工作實踐，深化和簡化七步流程，著重從解決“人”的問題角度，提出科技館數字化轉型路徑建議。

3.1選對關鍵人物，規劃戰略、明確方向

數字化轉型是深層次的系統變革，要制定適合科技館行業特點、本場館現狀的戰略規劃，首先要成立轉型工作領導小組，這是真正研究長遠發展并承擔責任的組織設置，其中最重要的是兩個角色和一套方法。一是設立首席信息官，他是“規劃與發展的布局者、引領者、推動者”[21]，不僅要深刻理解本館業務結構及行業現狀，還要懂數字技術及轉型要義，要對科技館未來的業務模式、服務理念有深刻洞察力，且有較高統籌協調溝通能力，至少是由館長級別的領導擔任，還要有專門授權，能就數字化轉型事項統籌全館及外部資源。二是引入外部專家，專家擁有對數字化轉型的整體認知和經驗，能夠指導、協助科技館制定適合場館、可落地的轉型規劃及方案，他們還要全程參與后續的落地執行，為科技館提供支持。三是可遵循5W2H分析方法系統思考，以協助發掘問題并找到解決途徑，即①why，愿景和目標；②what，內容及關鍵場景；③where，突破口及核心能力；④when，開始及完成時間；⑤who，參與人員；⑥how，推動和實施的方法；⑦how much，費用與成效。核心能力要服務關鍵場景，要從業務全局視角看待研究、技術、展覽、活動、服務、運營等業務鏈，梳理出關鍵場景，為下一步試點提供參考。

3.2開展全員培訓，統一認知、提升能力

統一思想非常重要，既要宣傳數字化轉型，營造緊迫感和危機感，又要加強培訓，建立數字化思維，提升數字化能力。館級領導著重加強技術前瞻、戰略視野、長期規劃方面的培訓；部門領導強化數據分析和運用能力、場景創新能力及業務領導能力，普通員工專注數字化基本技能培養，提升其數字素養并形成數字化工作文化；信息技術人員在提升其技術技能水平的基礎上加強業務轉譯和數字化運營能力；其他業務人員要跳出原有業務框架增強觀眾需求分析能力和場景創新能力；人力和財務要研究以用戶為中心的業務調整帶來的部門劃分、績效分配、經費支持等變化。全員數字化能力培養過程是持續且動態的，要注重實踐與培訓的統一，在項目中具體歷練才能將理念與實際結合，學中干、干中學才能快速培養人才。

3.3組好轉型團隊，試點評估、建立信心

試點復盤再試點目的是積累轉型經驗，建立轉型信心，為下一步全面實施奠定基礎。數字化轉型團隊是擁有較強數字技術能力、具有跨職能管理和強大支持力的團隊，鑒于現狀，轉型團隊可由內部員工與外部支持共同組建。內部團隊可在原信息化部門基礎上構成，由首席信息官直接管理，要把其置于轉型的核心地位，具有統籌、協調和監督數字轉型工作的職能及評估規劃與科技館事業匹配度、轉型技術與業務適用性的能力，能夠協助開展業務梳理、場景創設、數據挖掘與應用，擔當技術管理、項目管理及運維運營管理等任務。外部支持包含架構師、數據分析師等專業人士以及開發、監理、運維運營團隊等。內部團隊要與業務部門通力協作，選擇已有一定信息化基礎，人才和技術條件比較成熟且能快速見效的項目開展試點，打造典型場景，進行階段性復盤與評估，不斷探索最優方案，且鍛煉隊伍和積累經驗。可選擇相近或相似的業務場景試點并復制、放大成功經驗。評估試點成效不要高估短期效益，也不要低估長期價值。

3.4聯動職能部門，制定方案、全面轉型

在成功試點基礎上，有關職能部門適時參與非常重要，他們可以與轉型工作領導小組、數字化轉型團隊共同制定科技館整體轉型方案，包括業務轉型和組織轉型兩大部分。

業務轉型是展覽、教育、服務、研究等全價值鏈的數字化變革，由轉型團隊具體主導、各部門參與，以業務牽引、業務和技術雙輪驅動。業務轉型要注重路線圖和施工圖編制。路線圖是行動藍圖，標識出關鍵階段及目標、里程碑任務、進度和關鍵績效等。轉型各階段都要有施工圖，明確具體成果、工作內容與步驟，使參與者知曉誰來干、干什么及怎么干。要理清各系統間的前后順序、制約關系，充分考慮人員、技術、環境與重點工作，實事求是且科學合理地平衡目標與現實的差距，既保證轉型有計劃地推進，又確保不影響科技館現有服務，實現平穩過渡和轉變。

組織轉型由職能部門具體主導。僅有科技館業務轉型而沒有組織層面對于數字化的適配性變革，數字化轉型是不可能成功的。數字化轉型是顛覆性變革，必然需要新架構、新思想、新文化、新管理支撐，重構以觀眾為核心的組織架構和管理層級，建立數據驅動的決策機制及開放、協同、合作的組織文化，核定基于數據的考核指標和體系。組織轉型是自上而下推動的變革，需要轉型工作領導小組明確目標、理念，職能部門聯合轉型團隊提出基礎方案，因涉及生產關系的改變，需深層次、系統性地思考和實踐，其過程復雜艱巨，要把握三個關鍵要素，即以客戶需求為導向，以內部效率為重點，以信息技術為保障[22]。

業務轉型與組織轉型協同進行，業務的數字化轉型引領組織轉型，組織轉型落地業務的數字化轉型[23]。

3.5全員參與轉型，定期評估、持續優化

數字化轉型落地必須全員參與，它不是某人某部門的工作，而是科技館全體人員相互配合、共同努力的結果。數字化轉型不是一蹴而就的，而是一項長期的工作，要開展階段性評估，用業務績效衡量轉型建設的效果，需基于理念深化、技術發展、業務增長、用戶需求而持續優化、更新與迭代路線圖與施工圖，始終保持戰略目標與業務目標的高度一致。

4結語

科技館數字化轉型涉及全要素、全業務、全流程、全環節、全人員的系統性調整，要根據各館實際情況有前瞻性、系統性、全面性、針對性地研究與評估，既要勇于打破阻礙轉型的藩籬，又要避免盲目轉型，要有戰略、有規劃、有目標、有步驟地持續推進。在轉型過程中還有幾點需要注意：一是數字化轉型不會一步到位，需動態調整和不斷優化，持續若干年才能實現從量變到質變的轉型成功，必須優先考慮和統籌經費的長期支持。二是建立數據資產概念，各類業務數據、用戶數據、知識數據都是科技館寶貴的資產且要充分利用，實現業務數據化、數據業務化，用數據管理和決策，聚焦讓數據資產產生價值，用消費端數據驅動供給端變革。三是業務線上化不等于數字化轉型。數字化轉型強調業務流程的重構與優化，簡單線上化只能是實現了信息化。四是不同科技館數字化轉型其底層邏輯是一致的，但沒有統一或萬能的模式，需根據各場館的人、財、物等實際情況謀定而動。五是充分認識科技館數字化轉型的困難，如整體轉型與業務獨立發展的沖突、高期待與見效時間的矛盾、既得利益再分配等。

數字化浪潮下，科技館數字化轉型迫在眉睫，它是科技館服務創新的推動力量或載體，要以提升觀眾體驗與獲得感為方向，以業務創新升級為基本，以核心能力建設為主線，以組織轉型創新為支撐，不斷提升科技館服務公眾的能力。

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（編輯" 顏" "燕" " 袁" "博）

收稿日期：2023-05-04

作者簡介：廖紅，中國科學技術館研究員，研究方向：科學普及、科技館等，E-mail：holyliao@163.com。