電信運營商現場綜合化維護管理改革的探討

摘要：隨著5G數字化業務的迅猛發展，電信運營商逐步加快云改數轉戰略轉型，客戶感知、網絡質量和業務服務支撐的要求也隨之提高。針對電信運營商深化改革的背景，結合現場綜合化維護管理的短板，通過“四步推動”“三個抓手”的改革思路，使現場綜合化維護工作煥然一新，對全面提升接入層網絡維護質量及現場綜合化維護隊伍水平等方面有著極大的參考價值。

關鍵字：現場綜合化；改革

一、背景

當前，在網絡數字化轉型的大背景下，電信運營商的網絡運維工作也面臨著轉型改革。而隨著云改數轉的開展，前端市場經劃小后，業務生產涌現出勃勃生機，反之后端網絡質量未能跟上前端步伐，網絡維護水平與質量均不盡如人意，特別是接入層網絡故障頻發，網絡擴容能力差，維護效率低下，業務支撐效能未達客戶期望，無力支撐迅猛的業務發展，接入網工作的改革勢在必行。

在運營商的后端網絡維護架構中，現場綜合化維護負責接入層網絡維護工作，涉及有線設備、動力電源、無線基站、接入線路四大專業，由自維+代維共同開展。以某運營商N地市級分公司現場綜合化維護為例，接入層網絡維護工作由下屬區縣分公司負責，現場綜合維護中心及無線網絡優化中心兩個部門分別負責專業線條的垂直支撐和管理。該公司現有現場綜合化維護崗位548人，其中代維人員占比56.8%。在2022年中，N公司的客戶投訴事件層出不窮，接入網維護壓力不堪重負，其中因線纜原因導致的投訴占寬帶投訴比例高于1/4。移動網質量來話關聯到周邊基站故障的接近1/3，同區BBU中斷日均60次以上，AB類基站退服時長日均260分鐘，基礎網絡指標長期在低位徘徊，可見接入層網絡質量較差。同時，基于N公司專業維護劃分特性，故障維護修復主要力量為代維人員，而外包管理卻一直未能有效落實，管理粗放，普遍存在“以包代管”的現象，這就導致了存在跨外包方、跨部門協調處理，相互間推諉、扯皮的問題。故障工單自網管系統觸發后，需多層轉派，多系統流轉，等維護人員接到工單并趕往現場處理時，時限已過半，在與后臺網管溝通處理時，均以工單反饋為主要手段，故障協調煩瑣，導致故障修復時間長。維護人員整體收入水平處低位，無法激活維護人員的內生動力，導致維護主動性及學習積極性差，維護技能單一，無法處理多專業問題，同一故障需派2個及以上專業線條人員共同處理，導致維護效率達不到客戶要求。又基于接入層維護范圍廣，故障量較大的特點，維護人員主要精力被搶修牽制，網絡維護疲于奔命，網絡隱患排查及安全生產教育均無暇開展，人員主動維護意識薄弱，網絡健壯性受到極大挑戰。

二、現場綜合化維護管理變革

（一）現場綜合化維護管理思路

要全面提升接入層網絡維護質量，轉變現場綜合化維護的管理思路是關鍵。N公司通過將維護區域劃小承包管理，結合合并外包，使人員復用最大化，初步實現企業的降本增效；通過將維護責任分田到戶，落實“事中快處”，提升維護質效，客戶感知有效提升；制定維護計件積分規則，推動主動維護，激活隊伍干事活力，做足“事前預防，事后擔當”的績效導向，實現維護人員收入提升。以此深化現場綜合化維護隊伍改革，最終實現現場維護效率和服務支撐能力雙提升。

（二）四步推動現場綜合化維護劃小承包

1.優化職能架構，扁平支撐提效率

為便于統一協作管理，N公司重新調整網絡維護界面，將無線網絡維護從無線網絡優化中心劃分至現場綜合維護管理中心。同時在現場綜合化維護外包服務集中采購招投標時，將監控攝像頭、無線基站、光纜線路三大塊合并打包至代維，通過接入層網絡人員綜合利用的方式，為企業節省維護外包費用的同時有效縮短跨專業、部門協調支撐，如圖1所示。

同步優化區域及縣域分公司后端組織架構，增加配置“綜合化維護管理崗”，成立“云網運營部”，根據轄區內光纜皮長公里數、接入網設備規模、營銷支局地域三個維度，按照規模基本均衡的原則，在區縣分公司云網運營部組織下，劃片共設置31個維護站，理順現場綜合化維護線條市-縣-維護站三級工作管理和工作承接；建立現場綜合化維護隊伍與政企維護隊伍互為支撐的工作機制，充實DICT維護力量，以“一對多”的方式對應支撐公眾支局業務，有效實現扁平化支撐，如圖2。

2.實行認領搶盤，承包提高責任心

為快速提升接入層網絡質量，N公司對標公司網絡維護指標，聚焦內部網絡維護指標短板，設定有線網絡質量、無線網絡質量、移動網絡質量來話降幅、光衰整治、大面積故障等多個指標評估維度，對網絡維護指標完成率按照“高認領高配置”的原則設置四個認領梯隊，配置相應人工成本搶盤資金池，由區域縣域分公司對現場綜合化維護指標認領搶盤，并簽訂責任書；同時，再由區域縣域分公司組織，在維護站層面開展二級承包認領搶盤。通過維護指標承包認領，提升維護站及現場綜合化維護人員的維護責任心，層層壓實現場綜合化維護工作責任，推動接入層維護質量全面提升。

3.優化薪酬體系，積分引導主動性

網絡質量需要提升，員工隊伍的收入不可忽視，提升月收入水平，激發主動維護積極性，可以穩定隊伍，留住人才，使隊伍重煥活力。N公司根據優化后的組織架構，賦予維護站站長崗位相匹配的責權利，提升維護站長崗位績效，并按業績完成情況配置相應績效系數。同時優化綜合化維護崗位的績效結構，通過積分機制體現多勞多得，牽引員工工作主動性。具體做法是將員工收入基數的30%作為基礎績效保障基礎網絡，70%用于保證主動維護工作的計件積分（下稱綜維積分制）；綜維積分制是將基站、設備、線路、資源防護、綜合等五大方面制定主動性維護和自主實施積分，根據工作復雜程度，設定合理的積分值及單價。員工通過開展主動性維護獲取工作積分，相互形成既競爭又互助的關系，從而促進現場綜合化維護隊伍的團隊協作能力提升，激發隊伍活力。

現場綜合維護工作80%由代維隊伍承擔，落實外包隊伍的管理是重中之重。N公司為有效落實外包內管工作，實現外包隊伍統一管理，明確代維人員同自維人員同步應用主動維護積分，將代維隊伍工作量透明化，引導外包人員完成本職維護工作的同時，真正落實主動維護工作，搶占積分提升收入，自覺提升自身綜合技能融合度，最大限度發揮外包人員效能。

4.建立評價機制，能力評估建模

現場綜合化維護人員的個人能力，是網絡維護工作的基礎，如果每個維護人員均具備多專業的知識和故障處理能力，那么網絡故障的發生率和修復率將大大提升。為此，建立完善、有效可行的能力評價模型迫在眉睫。N公司通過實行網絡維護質量和能力數字化管理，明確了以主動維護計件積分與綜合技能認證符合度作為現場綜合化維護人員的能力評價標準，評選月度標兵，為現場綜合化維護人員能力提升指明方向。同時建立區縣分公司、維護站、綜維人員三個層級能力評價模型，在員工主動維護積分的基礎上，加上維護站的指標完成情況、年度安全生產標準化建設以及員工綜合技能復合率等形成維護站的評估依據，開展勞動競賽，評選標桿維護站，明晰維護工作重點。而區域縣域分公司層級的能力評價模型，則為下屬維護站的總體表現，營造“比，學，趕，超”的濃厚競賽氛圍，同時對維護站進行畫像，便于維護站知數用數，實施目標管理，以全面加強現場綜合化維護人員能力建設，提升現場綜合化維護能力。

（三）三個抓手深化現場綜合化維護隊伍改革

1.維護站標準化建設，提升綜維隊伍士氣

為加快提升現場綜合化維護隊伍的精神面貌，N公司開展維護站標準化建設，將晨會制度、文化制度、安全生產、網絡指標、員工風采巧妙融入日常工作中，對現場綜合化維護隊伍的自信心、維護能力、安全意識等全方面進行改革。

晨會制度方面：要求維護站每日開展晨會，旨在幫助現場綜合化維護人員復盤前一日的工作內容，梳理今日工作重點，同時強化網絡維護安全和生產安全意識，保障當日工作的順利開展。主要內容為根據安全生產七個標準化動作，即“查健康，判工單，定互助，檢工具，辨環境，述措施，遵規范”的21字訣逐項開展，檢查現場綜合化維護人員當日的精神狀況、健康狀態，在源頭中有效遏制酒駕醉駕等安全事故發生。同時開展一日一訓，對本維護站的網絡維護指標的短板提升進行復盤，同時根據接入網八大工作場景工作性質，檢查維護工具是否有異常，并每日進行一個涉險作業標準化操作示范場景演練，使安全操作規范入腦入心。

為快速達到最佳效果，以“制定標準，樣版先行，快速復制，全面推廣”的模式，先在J區域分公司H維護站完成相關標準制度上墻，并開展晨會規范動作訓練，調整并明確現場綜合化維護隊伍標準化建設內容，舉辦現場綜合化維護標準化演練，其他維護站進行參觀學習后，將一整套的流程快速復制內容上墻，指導現場綜合化維護人員學習，做到31個維護站全覆蓋，助推現場綜合化維護線條的標準化建設常態化開展，落地生根。通過這一系列的標準化建設改革，結合全覆蓋的推廣模式，N公司在短短兩個月內100%完成31個維護站的標準化建設，各維護站交叉驗收評分均在95分以上，初步實現了現場綜合化維護隊伍向好轉變，士氣大振，整個現場綜合化維護隊伍整體精神面貌煥然一新。

2.智慧綜維App應用，積分聚焦精細化管理

俗話說“欲善其事，必先利其器”，現場綜合化維護工作使用的系統平臺較多，多次頻繁切換耗時耗力，為有效提高維護效率，N公司優化現場綜合化維護隊伍維護平臺，將網絡維護平臺集約化，將日常使用的工單處理平臺，如電子運維、智慧營維、資源系統、綜保系統等多個系統歸整至一個系統，即智慧綜維。所有的工單均在智慧綜維上操作即可，同時智慧綜維還具備管理人員的報表模式，如現場綜合化維護人員的持證情況，工單處理情況、安全出工及技能認證符合度的情況等。為了給予外出現場處理故障的維護人員提供便利性，智慧綜維開發有PC版及App版，維護站長及以上管理人員使用PC版進行維護分析、審核等工作；而維護人員外出搶修時，則可以使用App版對故障進行快速查詢、定位，修復等操作，不用反復電話后臺查看確認，大大提升了便捷性，有效縮短故障歷時。

為進一步提升工作效率，在智慧綜維集約化平臺的基礎上，N公司轉變思路，摒棄原有將故障工單派發到區縣分公司層面的工單崗統一管理的模式，優化調整派單策略，將故障工單統一指派到維護包區，由維護人員在智慧綜維App上接單。這種轉變，不僅為區縣分公司節省工單員崗位的人工成本，原工單處理崗位的人員可以進行現場綜合化維護人員的轉型，又進一步推進區縣分公司人力資源效能優化。按照“誰處理誰回單”原則，要求維護人員在故障處理完成后直接在智慧綜維App上回單，結合規范維護人員回單要求，可以有效避免故障跨部門協調、推諉等問題，工單處理效率和回單及時率均可以得到保障。

深入調研現場綜合化維護工作開展，從一線角度出發，從五大方面設置維護積分60項，借助智慧綜維系統，同步上線現場綜合化維護人員主動維護和自主實施積分，明確維護積分的使用規則，鼓勵并推廣現場綜合化維護人員落實積分制；維護站長審核維護積分有效性，結合維護積分統計報表，可以將每個現場綜合化維護人員的工作量可視化。通過維護積分使用指導，制定并明確現場綜合化維護績效分配方案，統一積分計酬結算模式，讓維護人員在日常作業中有參考、績效評分有依據。J區域分公司通過應用積分制，網絡維護質量明顯提升，第三季度歸一化RRU故障日均時長較二季度減少294.3小時，光衰達標率從92.8%提升至95.5%。X區域分公司應用積分制后，維護效能明顯改善，現場綜合化維護隊伍能力得到較大提升，隊伍收入增長與維護量成正相關，實現現場綜合化維護人員人均收入提升57.7%。

3.綜維隊伍建設，淬煉技能融合尖兵

為培養質量過硬的現場綜合化維護隊伍，N公司開展現場綜合化維護人才培訓工作，推動員工自我革新，主動學習，將現場綜合化維護人員技能提升認證與績效分配相掛鉤，明確現場綜合化維護人員單一技能的積分結算系數為0.8，五級、四級和三級現場綜合化維護工程師等級對應的積分結算系數分別為1、1.1和1.2，要求具備多項技能的人員每月均要處理與現場綜合化維護工程師等級相對應的工作，若未完成要求，則積分結算系數降至0.8。同時通過以戰代訓、技能培訓等方式，配合智慧綜維積分制，積極開展技能融合，提高現場綜合化維護人員維護自信心，提升自身維護技能水平，全量提升網絡維護效率。

通過以上方式，N公司培養出11名具備無線、有線綜合技能的維護尖兵，通過現場綜合化維護工程師技能考試233人，同時培養60名動力電源技術專項人才，解決了人員老化、人才緊缺的問題。

三、改革后的蛻變

N公司通過現場綜合化維護管理改革，并以劃小承包、精準提升等手段逐步推動改革落地，深化現場綜合化維護隊伍管理改革，切實提升接入層網絡維護工作，初步實現企業、客戶、員工三方共贏。

（一）企業實現降本增效

管理改革后，N公司不僅實現外包合并，使外包人力復用效能發揮最大化，外包成本也較2021年節約695萬元；現場綜合化維護隊伍的復合型人才大幅度增加，主動維護常態化，自主實施末梢擴容/簡易建站，累計節省投資/成本465萬元。

（二）客戶實現感知提升

管理改革以來，接入層網絡質量穩步提升，移動網絡質量來話率由二季度月均28.29下降至三季度月均20. 58，下降幅度27%；三季度寬帶網絡質量滿意度行業第一，由落后轉為領先，領先值1.65分；移動網絡質量對標友商落后領先值的差距逐步縮小，由上一年度落后4.78縮小至本年度三季度的1.07，基礎網絡故障較2021年壓降30%，關鍵網絡指標從全區排名后三提升至中位，客戶投訴率下降，好評度大程度提升。

（三）員工實現獲得感倍增

現場綜合化維護管理改革后，最大受益者就是現場綜合化維護人員。首先是員工收入提升，較上一年度相比，月均收入提升幅度11%；技能水平更上一層樓，員工成長為多面手，自有人員四級及以上認證比例達到28%，五級認證比例55%，真正成為維護“萬金油”；維護站站長崗位人員得到充分歷練，管理水平提升，成為基層管理干部的“蓄水池”。

四、結束語

針對現場綜合化維護的問題，積極轉變管理思路，逐步解決維護短板，使網絡質量明顯改善，轉變員工思想和心態，提升自信心，使綜合化維護工作從被動的困境中解脫出來，實現主動維護，效果初顯。但改革之路漫漫，道阻且長，現場綜合化維護改革仍需進一步壓實壓嚴，基礎網絡健壯性仍需進一步夯實，員工幸福感仍需進一步關注，“好服務=中國電信”的好口碑也需進一步鞏固，現場綜合化維護的改革將使現場綜合化維護隊伍完美蛻變，接入層網絡更加穩定，員工、企業、客戶更加受益。

作者單位：方立萍" " 中國電信股份有限公司南寧分公司

方立萍（1978.01-），女，壯族，廣西南寧，在職研究生學歷，通信工程師，研究方向：接入網維護、現場綜合化維護及管理。