現代大學治理視域下地方高校基層教學組織建設探討

【摘要】本文圍繞大學治理能力現代化的時代要求，梳理大學治理能力現代化的內涵，分析基層教學組織的主體以及建設過程中存在的問題，提出要完善基層教學組織建設頂層設計，探索開放多元的新型基層教學組織，健全基層教學組織的管理制度，完善基層教學組織的考核、評估與激勵機制，以激活基層教學組織活力，提高高等教育教學質量，推動大學治理能力現代化。

【關鍵詞】現代大學治理 地方高校 基層教學組織

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2023）30-0069-04

黨的二十大報告提出“推進中國式現代化”的重大使命任務，大學治理能力現代化是中國式現代化的重要組成部分。當前我國高等教育已經進入一個全新的發展時期，黨的二十大報告指出“教育、科技、人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐”，大學在社會發展中發揮著越來越重要的作用。推進大學治理能力現代化是高校實現內涵式發展的必然要求。基層教學組織是高校內部最小的組織單元，其承擔著落實教學任務、促進教師專業發展的基本職能，其活力能否被有效激活影響著高等教育的教學質量，是高校實現內涵式發展的有力支撐。因此，激活基層教學組織效能，提升現代大學治理能力，對推進現代大學建設、適應高等教育高質量發展意義重大。

一、現代大學治理的內涵

（一）治理

“治理”一詞最早源于古典拉丁文和古希臘語，原意是控制、引導和操縱。自1989年世界銀行的報告中首次提出“治理危機”問題以來，“治理”這一概念在許多國家的政治、經濟和社會管理中得到了廣泛的應用。治理最早產生于城市環境，用于解決日益復雜的城市問題，因而產生了“城市治理”，后來又被用于企業而產生“公司治理”，用于國家層面發展出“國家治理”，最新用于解決全球范圍內的經濟和社會發展問題，又衍生出了“全球治理”。

（二）現代大學治理

治理被廣泛應用于政治經濟和社會治理層面，近年來，高等教育領域的改革也引進了治理這一新理念和實踐模式。大學治理是針對具體的大學組織而言，是治理在具體領域的延伸和深化。隨著高等教育普及化的到來，人們對高等教育的關注比以往任何一個時代都要多，大學治理的出發點和落腳點應當是對大學教育教學質量的治理。潘懋元先生指出：“大學要完成其使命，還有許多制度方面的問題需要解決，而且沒有現成的解決方案。開展現代大學制度研究，促進大學制度現代化，是我國大學完成其使命的需要。”建立現代大學制度是現代大學治理的時代要求，也是高等教育領域關注的內容。在現代大學制度建設中要充分認識到大學是一個多元利益相關者的綜合體，在開展大學治理過程中充分考慮利益相關者的利益聯系、共同利益，這是開展現代大學治理的前提。影響大學運行的因素既有諸多外部力量，也不乏大學內部的各種力量。外部力量諸如政府、市場以及社會等，這三股巨大的外部力量在大學的運行過程中發揮著重要作用，其或直接或間接地影響大學的運行。內部力量諸如大學內部各利益相關者對權力的分配，如行政系統和學術系統的權力關系等。大學治理的核心問題就在于平衡各方利益關系，使得內外部因素處于一種平衡的狀態，從而找回大學的重心。大學的內部治理需要通過權力配置與運作機制達到內部各種關系的平衡。大學的內部治理結構則是指大學內部利益相關者之間各種權力的分配、制約和利益實現的制度規定、體制安排和機制設計，集中體現大學管理的結構、運行及其規制的主要特征和基本要求。

（三）基層教學組織

基層教學組織是高校組織教學、進行教學管理、開展教學改革的基本教學單位，其連接著每一位教師，是教師交流教學問題、切磋教學經驗、開展教學研究的學習共同體，是組成高校這一巨大有機體的最小組織細胞，其重要性不言而喻。伴隨著高校內部管理體制的改革，基層教學組織也經歷了初期建立、探索發展和漸進式微的發展階段。隨著高等教育普及化，如何加強基層教學組織建設、提高教學質量成為高等教育教學改革的關鍵。2019年教育部出臺《關于深化本科教育教學改革全面提高人才培養質量的意見》，意見中指出：“高校要以院系為單位，加強教研室、課程模塊教學團隊、課程組等基層教學組織建設，制訂完善相關管理制度，提供必需的場地、經費和人員保障，選聘高水平教授擔任基層教學組織負責人，激發基層教學組織活力。支持高校組建校企、校地、校校聯合的協同育人中心，打造校內外結合的高水平教學創新團隊。”2021年教育部高等教育司發布《關于開展虛擬教研室試點建設工作的通知》，各省教育廳相繼出臺了本省促進基層教學組織建設的意見，各高等院校也重新關注基層教學組織建設，探索了多種形式的基層教學組織，如系部、教學團隊、教研室、課程組、實驗教學中心及虛擬教研室等。

二、基層教學組織的主體分析及各主體關系存在的問題

（一）基層教學組織的主體分析

要探討基層教學組織的建設，首先要對涉及基層教學組織的各主體進行分析，主體不同，其對基層教學組織的權利和義務也不一樣。一般認為高校基層教學組織的主體有4個，即學校教學職能部門、二級學院、基層教學組織和教師個人。

學校教學職能部門。學校教學職能部門是代表學校開展教學運行管理的部門，一般是教務處。從權力關系上看，教務處具有行政權。作為學校教育教學管理的職能部門，教務處以提高人才培養質量為目標，以目標管理和目標考核為抓手，對二級學院的教學運行和教學業績進行全面考核，考核目標作為單位和個人評獎評優、經費劃撥和績效獎懲的重要依據，從而提高二級學院的積極性，激發辦學活力。教務處擁有教學經費和各級各類教學項目的支配權，在管理上以目標管理為主。教務處通過定期對基層教學組織開展檢查與評估，檢查基層教學組織的運行實效，從而評選出一定數量的優秀基層教學組織并予以獎勵。

二級學院。隨著高校校院兩級管理體制改革，學校教學管理重心下移，二級學院成為相對獨立的辦學主體。從權力關系上看，二級學院具有行政權和學術權。二級學院擁有人才培養、科學研究、社會服務、師資隊伍建設、年度經費使用以及行政管理等方面的獨立自主權。二級學院根據教學工作的需要，建設多種形式的基層教學組織，將教師分配到各個基層教學組織中，并遴選出基層教學組織負責人。二級學院對基層教學組織具有直接管理和指導的權限。

基層教學組織。從權力關系上看，基層教學組織只有學術權，其職責涵蓋師德師風建設和教學團隊建設；按照教學計劃要求落實各項教學任務，組織成員開展業務學習；開展教學改革工作，確定相對穩定的教學改革方向，申報各級各類教學改革項目，組織成員參加校內外有關學術活動和教研活動等。

教師個人。作為基層教學組織的實際參與者，教師個人作為組織的成員，嚴格貫徹落實國家教育方針，堅持立德樹人根本任務，積極參與基層教學組織的團體活動，認真落實各項教學任務，參與業務學習，參與各項教學改革等。

（二）基層教學組織各主體關系存在的問題

首先，學校教學職能部門對基層教學組織的業務指導不夠。作為學校教學職能部門，教務處將基層教學組織的建設作為對二級學院教學工作考核的重要指標，對基層教學組織建設起到的是宏觀調控的作用。但是作為業務部門，教務處對基層教學組織的具體業務指導是欠缺的，盡管教務處會召開基層教學組織負責人會議，但是由于教務處事務繁雜，對基層教學組織建設過程中存在的問題未能及時幫助和有效解決。

其次，二級學院對基層教學組織的責任和權限劃分不明確，缺乏充足的資源配置。隨著學校管理重心下移，二級學院擁有相應的教學權、人事權和財務權，但是這些權力主要集中在學院層面。作為一個非實體組織，基層教學組織缺乏足夠的資源配置，沒有崗位設置和人員考核的權限。雖然遴選了基層教學組織負責人，但是并沒有賦予負責人對成員進行管理和約束的權限。

再次，基層教學組織管理制度缺失。雖然高校層面出臺了基層教學組織的管理規定，但是基層教學組織并沒有建立起相對科學、規范、具體和可操作性的管理制度，組織成員對本組織的性質、職能和定位認識不清晰。很多基層教學組織并沒有建立起完善的備課、聽課和試講等制度，也缺乏相應的考核、激勵和獎懲制度。基層教學組織對成員的職責和分工不明確，成員之間的溝通缺乏有效性，成員參與活動的積極性不高。

最后，教師個體對教學投入不足，對基層教學組織活動參與性不高。人才培養和科學研究是大學的兩項最基本的職能，教學和科研應是相輔相成的關系。但是在實際過程中經常出現“重科研輕教學”的現象。當前高校教師普遍都有職稱評審的壓力，且當前的職稱評審大多以論文、項目和獎勵作為主要標準來衡量教師的工作業績，教師不得不將大部分的精力投入科研工作中，導致在教學方面投入的精力不足，對開展教學改革、參與教研室組織的活動積極性不高。

三、現代大學治理視域下基層教學組織建設的實踐

作為一所地方應用型高校，玉林師范學院一貫重視基層教學組織建設工作，在學校章程的指導下，完善了各項管理制度，在教學實踐中逐漸完善了以系部、教研室、課程組、教學團隊和實驗教學中心為主體的基層教學組織，完善了基層教學組織制度和運行機制，制訂并落實了激勵保障措施，營造了合作共贏的組織文化氛圍，為全面提高人才培養質量提供了堅實的保障。

（一）完善基層教學組織建設頂層設計

基層教學組織是由多元主體參與的教學組織，在頂層設計上要充分考慮各主體之間權力的制衡和良性的互動。當前大學內部權力呈現倒三角模式，即權力集中于學校和學院層面，這種頂部沉重的組織架構不利于基層教學組織的活力和創造力的激發。基層教學組織頂層設計要充分考慮到責任和權限相匹配。基層教學組織的主要任務是安排教學任務、組織教研活動，在經費和資源的分配上沒有相應的權限。學院可以考慮適當下放資源配置和個人年度考核的權限，并提供必要的場地和經費支持，以便激活基層教學組織的積極性。學校在修訂完善基層教學組織建設制度的過程中充分考慮了各主體的權利和義務，并賦予基層教學組織一定的資源調配和人員考核的權限。學校負責全面指導基層教學組織的建設工作，對各學院的基層教學組織整體工作情況進行綜合管理、考核和擇優推薦。學院負責建立基層教學組織，制訂相應的管理辦法和考核標準，為各級基層教學組織提供必要的辦公和教研活動場地，同時提供教學經費支持基層教學組織建設和活動，確保基層教學組織有序運轉，發揮實效。

（二）探索開放多元的新型基層教學組織

傳統的基層教學組織形式以教研室為主，但是隨著學校學科專業發展和人才培養日益多元化的要求，教研室這一基層教學組織形式顯然無法滿足學校教育教學發展的需要。因此，積極探索開放多元的新型基層教學組織就非常有必要。學校根據自身特點積極探索了以下五種基層教學組織形式。一是“學院—教研室”，這是傳統的基層教學組織形式，是以專業為載體建立的教學組織，大多數學院及承擔公共課程教學任務的學院一直保留著這一形式。二是“學院—課程組”，這是以相同的課程為載體建立的基層教學組織。三是“學院—教學團隊”，以跨學院教師開設的系列課程為載體，將不同專業的教師納入一個團隊中，有利于不同學科思想的碰撞。四是依托專業設立實驗教學中心，將原來各專業獨立分散設立的實驗室整合成為實驗教學中心，實現了資源的有效整合，提高了資源的利用效率。五是鼓勵依托現代信息技術，打破時空界限，設立類型多樣、動態開放的虛擬教研室。目前全校共設立教研室104個，課程組2個，教學團隊5個，實驗教學中心11個，虛擬教研室11個。這些新型的基層教學組織體現了開放多元的特點：教學團隊的成員跨專業、跨學科、跨學院，成員來源具有多元化的特點。依托現代信息技術建立的虛擬教研室，打破了學科和區域的壁壘，具有開放性的特點。這些不同學科、不同專業成員之間相互交流，能開闊視野，更容易產生思想的相互碰撞。

（三）健全基層教學組織的管理制度

基層教學組織管理制度應分兩個層面：一是學校層面的管理制度，二是學院層面制訂的具體實施細則。學校層面的管理制度具有指導性，要對基層教學組織的形式、職責、權利與義務等加以明確。管理辦法涵蓋了基層教學組織設立的原則、形式、任務、基層教學組織負責人應具備的條件及主要職責，基層教學組織的運行與管理，相應的保障措施，如組織保障、經費保障及考核方式等。為確保基層教學組織建設管理辦法的落實，學校修訂完善了相關規章制度，如重視青年教師培養的青年教師導師制；為規范課堂教學出臺的課堂教學管理規范等。在學院層面，各學院制訂基層教學組織建設和管理實施細則，如制訂完善基層教學組織經費管理辦法、實驗室建設管理辦法以及基層教學組織例會制、備課、試講、聽課、考核等制度，切實發揮規章制度的作用，使基層教學組織工作平穩運行。

對基層教學組織負責人的遴選是確保基層教學組織有效運行的關鍵。基層教學組織負責人應該首先熱愛教育事業，具有良好的政治素質和師德修養；其次應該熟悉本學科和專業的發展動態，具有豐富的教育教學經驗，能帶領團隊開展課程建設和教學研究，具有較強的組織管理能力和協調能力。作為一個非實體組織的負責人，基層教學組織負責人應該有一定的自主權，比如經費使用等方面的權限。學校要對負責人進行考核并建立激勵機制，使其能認真投入工作并能有所回報。

（四）完善基層教學組織的考核、評估與激勵機制

基層教學組織并非實體組織，對基層教學組織要實行目標管理。各組織每年應制訂工作任務及目標，并向歸口的管理部門報備，年終由管理部門對基層教學組織的工作目標進行績效考核，對表現優秀的基層教學組織或者個人予以一定的物質獎勵或精神獎勵，在職稱評審、評獎評優、職級晉升以及教改立項方面優先推薦。為保證青年教師導師制的順利實施，學校在職稱評審中對教師系列高級職稱的評審提出了指導青年教師的要求，凡是參加教師系列高級職稱評審的須有一年以上指導青年教師的經歷。在教改項目立項上，近兩年通過設立虛擬教研室的項目為基層教學組織建設注入了動力。每學年評選一次先進教研室和先進教研室主任，并納入學校教育教學績效管理，促進了基層教學組織的規范化建設，切實提高了人才培養質量。

基層教學組織是高校落實立德樹人根本任務的基本單元，其活力和效能能否被有效激活切實影響著高校的高質量發展。基層教學組織的建設又是一項長期的工程，我們要以現代大學治理的理念指導基層教學組織建設，充分把握影響基層教學組織發展的關鍵要素，完善頂層設計，探索開放多元的基層教學組織形式，進一步完善基層教學組織的管理制度、評估、考核及激勵制度，激活基層教學組織的活力和創造性，推進大學治理能力現代化，推動高等教育的高質量發展。

參考文獻

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注：本文系2021年廣西高等教育本科教學改革工程項目“新時代教學改革評價背景下地方本科院校基層教學組織效能激活策略的研究與實踐”（2021JGA292）的研究成果。

作者簡介：張琴（1985— ），廣西興業人，玉林師范學院教務處教務科科長，副教授，碩士學位，研究方向為高等教育管理。