國有企業薪酬績效管理策略分析

摘要：提升國有企業核心競爭力，需要提高市場化人才競爭力和內部人才留存率，提升專業人才隊伍的綜合能力水平，而加強薪酬績效管理水平是一項有效舉措。基于此，本文就國有企業薪酬績效管理存在的問題，詳細探討研究薪酬績效管理體系的效用以及國有企業薪酬績效管理的實施策略，以期為國有企業薪酬績效管理提供新的解決思路。

關鍵詞：國有企業；薪酬績效；管理策略

隨著我國市場經濟的不斷發展，不同企業之間的競爭強度不斷加大，要想在激烈的市場競爭中維持自身優勢，并展現強勁的市場競爭力，必須建立完善的人力資源管理體系。人力資源管理體系是組織運營管理的潤滑劑，會直接影響組織引擎運轉。因此，以人力資源管理體系中的薪酬績效管理為切入點，不斷優化完善，修復組織引擎的磨損，可以為組織引擎帶來新的發展動力，也是國有企業自我變革的有效手段之一。

一、薪酬績效管理的效用

薪酬績效管理體系是國有企業實現戰略的重要組成部分，為了確保企業的戰略能夠得到切實執行，需要規劃企業的薪酬績效，加強企業對薪酬和績效的管理，調動員工的工作熱情，激發企業發展的內生動力。

（一）推動國有企業發展的重要舉措

落實薪酬績效管理，首先能確保國有企業戰略規劃的實施，有效落實企業內部管理制度，實現國有企業發展目標，煥發活力。其次，在執行薪酬績效管理的過程中，可以發現企業發展過程中組織及各部門之間存在的問題并及時予以有效解決，進一步提升國有企業的管理水平。

（二）有利于強化企業的人才市場競爭力

薪酬績效是國有企業內部資源分配的重要手段，管理水平對人才吸引具有重要意義，也是國有企業人才市場競爭力的重要體現。從組織內部看，薪酬績效管理體系的物質與非物質激勵性質對調動企業員工工作積極性具有積極意義。從組織外部看，經濟獎勵可以提升企業對外部求職者的吸引力，吸引高素質、高能力以及高追求的外部高端人才。

（三）幫助企業實現組織和個人共同成長

薪酬績效的正向引導作用主要體現在能夠激發員工內驅力，提升員工個人素質，增強企業發展動力。薪酬績效的負向引導作用主要體現在，通過薪酬績效管理的不斷完善，可以挖掘組織和個人改進空間，實現組織和員工個人突破。無論正向引導還是負向引導，目的都是幫助組織和員工成長，促進組織與員工發展協同，進而提升企業的核心競爭力。

二、國有企業薪酬績效管理存在的問題

國有企業是國民經濟的主導力量，自改革開放以來，國有經濟規模取得長遠發展，國有經濟總量進一步提升并維持長期高速發展，結構和布局得到進一步優化，監管體制進一步完善規范，并形成了一批具有國際領先競爭力的大公司、大企業和大集團。無論是從政策層面還是實踐層面，我國國有企業的發展無疑是成功的，但從國務院國資委不斷推進的“三項制度”改革進程不難看出，國有企業內部的分配管理還有待完善。

（一）薪酬的市場化競爭力有待進一步加強

在市場經濟盛行的當下，薪酬競爭力是保持組織市場競爭力的關鍵。一方面，國有企業整體薪酬水平不斷提升，但受工資總額管控政策影響，相較部分優秀民營企業和外資企業的薪酬水平仍有差距；另一方面，國有企業屬于全民所有制，薪酬制度具有普遍適用性，既要滿足集體利益，又要兼顧個人利益，這也就意味著國有企業在參與市場化競爭時薪酬管理缺少一定的靈活性。

（二）內部再分配標準有待明確

薪酬分配的錨定標準有兩個方面：

第一，崗位固有的價值，這也是崗位貢獻的標準。崗位固有價值是衡量崗位應該付薪的標準刻度，由于國有企業普遍更重視職工本人的崗級職級，傾向于以職工本人崗級職級定薪，一定程度上忽略了職工勝任崗位的資格標準，導致職工本人任職資格和崗位任職資格存在一定差異。

第二，崗位上員工的工作產出包括產出過程和產出結果兩方面，它是崗位貢獻的實際價值，需要通過績效考核結果體現。在組織績效和個人績效達成過程中，由于工作結果對組織目標和個人目標的反饋更為直接，普遍存在更關注工作任務的完成情況，而對工作任務的執行過程不夠重視，但二者結合才更能確保組織按照既定的發展路線達成發展目標。

（三）績效管理體系有待完善

完整的績效管理體系包括績效指標（計劃）、績效考核和績效結果三方面，按照PDCA管理循環執行，注重總結與改進，強調組織和個人平衡發展。在此基礎上，國有企業建立了相對完整的績效管理框架，基本體現了績效管理的特點，部分實現了績效管理的訴求，但仍存在改進空間。例如，績效指標與組織目標的關聯程度、績效考核對企業和員工的激勵作用、績效考核結果的多維度運用兌現、績效管理對組織和個人的促進作用等。

三、國有企業薪酬績效管理的優化策略

（一）加強企業關鍵人員人力資源管理理論和工具學習

國有企業高層管理者和中層管理者是組織內部人力資源管理的推動者和執行者，組織人力資源管理水平與中高層管理者的重視程度、理解程度和執行程度息息相關。人力資源管理從概念產生到發展壯大已有100余年的時間，經過了多次理論迭代，逐漸形成當前以六大管理模塊為基礎、人才發展和組織發展為牽引動力的現代人力資源管理體系，并衍生了各種模型和工具，為企業管理提供了有效的管理手段。隨著人力資源管理在組織管理中扮演著越來越重要的角色，更多的企業逐漸重視人力資源管理的內部發展，既為人力資源管理發展提供了更多土壤，也對人力資源管理者的人力資源管理水平提出了更高的要求。

（二）加強以價值為衡量標準的薪酬分配機制建設

價值標準是薪酬分配機制建設的核心，是現代薪酬管理價值模型中員工價值、崗位價值和貢獻價值的統稱，如圖1所示。員工價值是員工個人學歷、經歷、知識、技能等因素形成的客觀量化標尺；崗位價值是在不考慮員工因素的情況下，圍繞崗位內在要求，建立客觀描述崗位相對組織貢獻程度的量化標尺；貢獻價值是員工完成崗位工作任務體現的具體貢獻價值。

三者之間的對應關系如上圖所示，員工價值首先應匹配由崗位價值客觀生成的任職資格，形成薪酬的分配標準，然后在崗位上完成崗位內在的相關工作任務，由績效考核產生量化的崗位貢獻價值，形成薪酬的分配依據。

需要注意的是，在價值模型三個核心標準外，員工價值評價分為外部評價和內部評價，人崗匹配分為基礎評價和發展評價。員工價值外部評價指的是招聘環節，需要建立嚴謹的招聘流程和完善招聘工具的配置，降低人才入口端的選人風險。內部評價指的是人才盤點，需要合理規劃人才盤點和建立人才測評工具，盤點企業核心人才資源。人崗匹配基礎評價指的是任職資格，它是招聘和崗位管理的基礎依據。發展評價指的是基于任職資格進階的勝任力，是甄別優秀人才的有效工具。總之，價值模型不是獨立存在的，涉及人力資源管理的各個方面。

至此，一個完整的圍繞價值衡量標準的薪酬分配機制形成。同時，由于國有企業的特殊性質，其薪酬分配受工資總額管控政策調節，因此，薪酬總額應嚴格按照指導線分配。

（三）優化寬帶薪酬架構

在國有企業發展的歷史進程中，出現了計件工資制、積分制、級別制、崗位技能工資制等多種工資制度。計件工資制和積分制能結合清楚的量化工作結果進行工資分配，主要用于制造型企業。級別制通常用于管理單位或管理部門，從字面意思理解是按照職位等級確定工資差異。崗位技能工資制通常用于技術型企業和部門，按照崗位的不同和技能的高低分配工資。各種工資制度各有優點，在不同時期對國有企業發展都有著不可替代的作用，對于國有平臺型或技術型公司而言，亟需一種新的工資制度適應社會經濟不斷發展。

寬帶薪酬是一種新型工資制度，起源于20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。寬帶薪酬壓縮了原來的多個薪酬等級，形成了以崗級和薪級結合的定薪坐標，具體表現為單一崗級對應多個薪級，本質是崗位價值和能力的合集。寬帶薪酬制具有關注員工個人發展、注重績效提升、有效解決崗位調動或輪換產生的薪酬問題、適應市場薪酬水平等優點。例如，員工在自身崗級暫時無法得到晉升時，允許職工通過個人能力、工作表現以及經驗累積，提升個人薪級以及薪酬水平，并以對同崗位不同職工設置同崗級不同薪級，以此體現職工個體的差異。

目前，多數國有企業已建立了符合組織自身狀況的寬帶薪酬，也取得了不錯的效果。以國家電網公司為例，國網公司早在2015年就建立了一套縱跨26崗級、橫跨6薪級，共56薪級的寬帶薪酬制度，顯著提高了國網公司員工工作積極性，極大推動了國網公司發展。隨著國網公司組織規模和人員規模的擴大，老版的寬帶薪酬效用有所降低，于是國網公司在2022年更新了寬帶薪酬制度，將老版的26崗級、56薪級通過增加崗級、拓寬薪級，升級為新版的60崗級、120薪級，以適應“十四五”期間國網公司的進一步發展。

（四）強調完整績效管理體系對組織發展的促進作用

績效管理體系的本質是促使組織發展，但績效管理的各個部分側重點各有不同。績效指標應圍繞組織目標制定或由組織目標分解得來，以此確保組織運行方向一致，還可圍繞員工個人素質，設計多樣化的考核指標，豐富人才管理的內涵。首先，績效考核者與被考核者應及時總結每期績效考核中的不足，提出改進計劃，加強監督，切實提升工作效能，以建立良性的績效文化。其次，應最大限度上確保公平，消除個人偏見或裙帶關系的不良影響，建立公平的競爭環境。績效結果應以多樣化的方式，結合不同的應用場景，發揮不同的作用。績效結果直接應用于績效工資的發放，作為衡量員工貢獻價值的標尺，具有獎優罰劣的作用。

（五）完善薪酬績效管理在人力資源管理體系框架下的協同功能

薪酬績效管理是人力資源管理體系的組成部分，按照傳統人力資源管理分類，除了薪酬績效管理之外，還有人力資源規劃、招聘管理、培訓管理和員工關系管理。要想實現國有企業人力資源管理的協同發展，在薪酬管理方面，應強化以下三方面：第一，順應國有企業改革趨勢，樹立正確的薪酬分配價值導向，主動向技術崗位和一線崗位傾斜，提升招聘端的市場競爭力。第二，強調貢獻價值，實現績效結果在薪酬端的激勵兌現。第三，優化福利結構，體現國有企業的人文關懷，強化員工關系建設。在績效管理方面，應強化以下兩方面：第一，績效指標嚴格遵循規劃目標，落實目標的層級分解。第二，豐富績效結果的運用維度，將考核結果作為薪酬福利分配、員工職業發展、人才培養以及晉升晉級等的客觀依據。

（六）探索中長期激勵機制在國有企業中的實施路徑

國內國外市場環境日益復雜，迫切要求國有企業通過自我變革，探尋創新驅動的因素，在國有企業改革和“十四五”規劃的總綱領下，全面提高創新能力，建立適應國有企業多元化發展的激勵機制，是強化創新成果推廣應用、強化改革成果鞏固出新、強化人才聚集和使用、強化社會責任擔當的有效管理杠桿。在國有企業改革“1+N”政策體系中，關于中長期激勵相關的政策文件，為國有企業激勵機制改革提供了創新空間。

根據現有政策，國有企業中長期激勵主要有針對國有上市公司的《國有企業上市公司（境外、境內）實施股權激勵試行辦法》、針對國有混合制企業的《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》以及針對國有科技型企業的《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》。這三大政策一共提到了8種常見的中長期激勵工具。需要強調的是，國有企業開展中長期激勵機制建設時，應首先明確與企業屬性相符的政策路徑，然后科學規劃中長期激勵行為，合理設計中長期激勵方案，并強化公司配套制度的實施保障功能，確保中長期激勵機制的落地及目標效果的達成。

四、結語

總而言之，在日益復雜的市場環境和與日俱增的競爭態勢下，國有企業要確保國有資產的保值增值，還要在國民經濟中起到引領作用，加強組織自身建設。俗話說，“打鐵還需自身硬”，國有企業以強化薪酬績效管理體系建設為杠桿，不僅能協調企業內部資源再分配，還能為優質人才隊伍建設提供助力，更是企業健康長遠發展的有力保障。

參考文獻：

[1]孫云龍.新形勢下國有企業薪酬績效管理的策略分析[J].中國集體經濟，2022（24）：113-115.

[2]葉飛.新形勢下國有企業薪酬績效管理的路徑探究[J].商業文化，2022（05）：70-71.

[3]崔敏奮.新形勢下國有企業薪酬績效管理路徑探析[J].營銷界，2021（13）：142-143.

[4]趙曉霞.國有設計企業的薪酬績效管理路徑[J].人力資源，2020（14）：68-69.

[5]唐敏.新形勢下國有企業薪酬績效管理的路徑探究[J].商訊，2020（21）：125+127.