構建制造成本管控體系 助推航天產業高效發展

摘要：成本管控是企業日常管理工作的一個重點，特別是在當下市場競爭日趨激烈，成本管控更加重要。企業通過培養員工的成本意識和效益意識，建設員工參與成本管控的企業文化，形成了成本事前科學預測與標準制定、事中成本控制與監督、事后成本考核獎懲的分析、閉環式的全成本管理體系。本文通過這套制度體系，使企業的成本支出日趨合理化、科學化，助推航天技術應用產業高質量發展。

關鍵詞：成本管控；高質量；企業

一、當前形勢下成本管控的意義

2020年10月，黨的十九屆五中全會提出，“十四五”時期經濟社會發展要以推動高質量發展為主題。通過技術創新和管理創新推動質量變革，使產出品質和效益得到明顯提升，實現經濟高質量發展；2019年9月，領導干部大會上提出堅持高質量發展主線；四院黨委提出向成本管控要效率要效益。航天技術應用產業直面市場競爭，企業的生存和發展不僅僅依賴技術、資本、質量等方面的優勢，按照“利潤=售價–成本”的經濟法則，當售價由市場決定主動權較弱時，企業高質量發展的重要法寶便是成本的競爭。加強公司成本費用內部控制，使企業成本得以降低，從而使企業在市場競爭中擁有更多的主動權，占據有利的市場位置，實現經濟效益的增長，提高企業的資金流動性，更好的促進企業。

二、先前管理模式下企業成本管控的不足

（一）觀念問題——經濟效益觀念淡薄

同時關注企業收入、利潤指標的是高層領導，往下延伸到各部門，這種關注度就會弱化甚至缺失，比如銷售部門更偏向關注收入指標，生產制造部門則關注生產指標。為了完成各自的指標任務，銷售部門為搶占市場拼命壓低售價，生產部門追求產量忽略成本消耗是否得當，或許指標任務可以完成，但最后交給高層領導的利潤答卷不盡如人意，因為雙方都忽略了自身能為企業創造多少增值利潤。

（二）核算體系問題——綜合性強、時效性差

企業財務報表包括資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表、財務報表附注等，整體反映公司的經營狀況，數據綜合性、專業性較強，只有具備一定財務知識的管理者才能讀懂報表，把握整體經營狀況。除此之外，企業財務報表最典型的特征是對過去一個時間段的經營狀況的綜合反映，即事后核算。當管理層要實時掌握每天的生產數據、產品的盈虧狀態、生產經營數據是否按預算進度執行時，財務報表的事后數據就滿足不了管理層的管理需求。管理層需要的是即時數據，這樣才有利于運營期間的整體掌控，以更好地制定下一步發展規劃和市場戰略。

（三）實際操作問題——無法看到自身效益實現情況

財務報表是一個企業整體經營狀況的反映，無法做到精細化核算管理，模糊了各個部門的經營業績，更無法明確對企業的利潤貢獻程度，各部門沒有明確的利潤指標作引導，部門和部門之間無法對比，潛移默化中也無法激起各部門的自主經營意識，員工的積極性也因此不斷減弱。

為了使問題得到妥善解決，企業必須尋求一套適合自身特點的管控體系，促使經營管理更精細、及時、全面。

三、構建制造過程全員成本管控體系

（一）管控體系立足于全員參與

習近平總書記指出：“人民群眾是我們力量的源泉。我們深深知道，每個人的力量是有限的，但只要我們萬眾一心、眾志成城，就沒有克服不了的困難。”

成本管控是生產制造過程甚至是企業管理活動中的主體，它不是某一個人的責任，而是全員共同努力的過程。全員參與成本管控最直接的結果是降低成本，增加利潤，提升企業管理水平，增強核心競爭力。只有構建合理的成本管控體系，才能更好地指導全員開展成本管控。

（二）將商品價值應用于企業內部

在企業內部，對制造過程各個核算單元進行各自核算，開展內部結算，從而促使各單元關注自身為企業創造的價值，并通過目標導向或者橫向對比，自發、主動的改善，實現自身價值。

（三）構建制造過程全員成本管控體系

1.建立內部協作價格機制，實現從上至下以利益為目標的價值鏈管理。傳統的經營模式中，收入中心和成本中心獨立存在，這就導致收入中心的銷售部門只關心銷售量而忽略利潤空間和產能匹配度；成本中心只關心產出量而忽略投入量。因此，為完美規避這兩者之間的矛盾，在企業內部細分責任中心，往下細分將經營制造部門劃分為若干個二級成本利潤中心，再將各經營制造部門的生產班組（銷售團隊）進一步細分為三級成本利潤中心，各單位之間制定內部協作價格，建立“買方”和“賣方”關系，制定目標收入、利潤指標，形成內部間交易、合作、競爭關系，將成本控制和利潤最大化意識擴散到企業的每一個部門、每一個工段，充分調動員工積極性，為實現明確的利潤目標共同努力，如圖1所示。

2.完善核算管理體系，實現全面精細化管理。在建立合理的內協價格基礎上，各經營制造部門根據銷售（內協）產品類別、數量核算出收入指標，同時按與收入同口徑的產品類別歸集各成本因素，遵循“可直接歸集到相應產品中的項目不參與分攤，無法直接歸集的成本項目再進行分攤”原則精細化核算出產品成本，最后直接得到分產品的利潤水平，如表1所示。

此模式下的經營成本較傳統財務歸集方法更準確、更貼近實際，核算出的利潤更合理。有清晰的產品分類為基礎，部門與部門之間的內協收入成本結算工作也就可以一一對應，在企業層面將部門與部門之間通過內協的收入成本相互抵消，完美對接出分產品、分客戶的收入利潤盈利水平，如表2所示。

以此數據為基礎，可分別與各產品標準成本、目標利潤進行多方對比，核算出成本偏差點與目標利潤完成率（表3），使管理者和經營生產參與者清晰掌握經營業績，快速定位工段、產品、客戶的盈虧情況，及時查找失血點，堵住漏洞，從而實現高效全面的精細化管理。

3.配備專業核算人員，確保數據準確。各部門指定專人專業核算，財務部負責培訓指導各部門核算工作，并對核算數據監督復核，確保數據準確無誤。

4.明確初始成本數據來源。初始數據的可靠是核算工作的基礎保障，信息化建設完善的企業可直接從WMS和MES等系統中導出基礎數據，未建立完善信息化系統的企業可將生產表單的記錄如領料單、停機單等作為數據來源，最基本的要求是確保基礎數據準確可靠，否則失真的數據將誤導后續的經營判斷。

（四）開展成本改進工作

1.問題導向。將實際成本同標準成本進行比對（圖2），明確成本偏差點，找出問題所在。

2.目標導向。將成本偏差點進行排序，分別將成本偏差最大點以及最容易改進點作為改進對象，確定階段性重點改進目標。改進的責任主體為成本偏差所在核算單元。當核算單元沒有足夠能力解決完成時，可采用提請援助方式，最終根據實際承擔人落實獎罰。

3.主要矛盾。為保證改進工作落地，設定改進目標：被改進的成本偏差點，采取改進措施后，成本偏差下降50%以上的，判為改進成功。

按照二八法則，改進措施如果抓住主要矛盾的主要方面，會對問題中80%的部分產生作用，改進措施按照取得60分成績計算，60%×80%=48%，也就是應該解決掉48%的問題。

（五）建立考核機制，獎懲分明

上述建立的核算體系中，不僅可以清晰反映部門、客戶、產品和工段的經營指標完成情況，將目標最大化聚焦在虧損區域，從而靶向給藥尋找扭虧為盈的思路，還有一個重要用途就是明確量化的各單位的財務指標，為績效考核方案提供數據支撐，全面刷新以往“一鍋燴”的局面。企業可采用精神獎勵，設置“成本之星”等榮譽稱號，并上墻宣傳。借鑒四院經營發展部“任期經營業績考核意見”，將成本管控效果設為ABC三檔（A檔獎勵、B檔保持、C檔扣罰）的思路進行經濟獎罰。這種公平公正有據可依的績效獎勵體系，激勵真正為公司作貢獻的團體，正向激發員工的工作熱情。

（六）成本管控的后續思路

隨著市場經濟的深入發展，企業的競爭實質是在保證安全和產品質量前提下的成本管控競爭。通過實施科學、有效的成本管控，使企業的既定經營目標順利完成，保持企業的穩步發展；降低成本水平，在競爭中獲得價格優勢，實現利潤最大化；提升整個企業的管理水平，增強核心競爭力，在市場競爭中處于不敗之地。

成本管控工作是一項復雜的系統工程，它不局限于本文側重的生產制造過程的成本管控，在成熟的管控體系基礎上，可進一步嘗試研發設計階段、采購階段以及經營管理過程中的成本管控，將成本管控思維貫穿在公司經營活動中的每一個環節，實現公司效益的最大化。

四、結語

本文基于問題導向和目標導向，結合航天技術應用產業的制造過程，思考構建了制造過程全員成本管控體系，并嘗試后續進行成本管控的橫向拓展。后續工作中，會按照認識—實踐—再認識的過程，做好成本管控，為航天技術應用產業的高質量發展作出應有的貢獻。

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