我國國有企業激勵機制研究

摘 要：國有企業的健康發展與競爭力的提高，離不開國有企業經營者的積極性、創造性、職業行為及其個人素質。國企經營者對于提高企業的經營業績、確保國有資產保值增值起著核心性引導作用。我國國有企業經營者健康成長，其關鍵是深化國有企業改革，建立現代企業制度、建立有效的國企經營者激勵和約束機制。一方面要充分調動他們的積極性和創造性，另一方面又要規范其職業行為，提高素質，形成企業經營人才公正、合理、有序的競爭機制，從而使優秀企業經營者不斷涌現。

關鍵詞：國有企業；激勵機制

建立國有經營者報酬激勵機制，是對經營者的特殊勞動給予肯定和承認的有效方法，是有效激勵機制的核心，也是充分調動國有企業經營者積極性、創造性，促進國有企業健康發展不可缺少的必要手段。

關鍵詞：國有企業；報酬激勵機制；經營者。

一、現階段我國國有企業經營者激勵機制情況

1、激勵方式單一，經營者收入分配不規范。近年來，國有企業經營者報酬水平較前幾年有大幅提高，但多為工資加少量獎金，無法體現國有企業經營者對企業做的出貢獻。單一的激勵方式限制了經營者積極性、創造性的全面發揮；同時，經營者的非貨幣化收入、職務消費不規范、名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經營者之間收入分配的不合理。

2、經營風險機制不健全。經營者收入與經營狀況關聯不緊密， “只負盈不負虧”，“盈了多拿些（獎金），虧了少拿些（獎金）”的思想觀念，以及責任、風險、利益的不一致，使國家仍然成為市場風險的承擔者。相當一部分的國有企業經營者認為，企業虧損有國家買單，而企業盈利，對其個人收入沒有太多影響。于是，誠實能干的優秀企業家不能通過正常渠道獲得應得的報酬，平庸無能甚至連年虧損的經營者旱澇也能保收，鉆營弄權的腐敗分子反而有升官發財的機會。這嚴重挫傷了經營者的積極性，大大削弱了職工隊伍的凝聚力。

3、對經營者激勵不足。一是在國有企業中，大型企業的經營者激勵不足比一般中小企業更突出，這些大企業本身行為比較規范，規章制度較全，經營者自我約束較強；二是在經營者中，對主要經營者激勵不足現象比一般經營者更突出。職工的大鍋飯打破了，但平均主義在企業經營層中卻難以打破。雖然在生產經營中，主要經營者是企業生產經營過程中的第一責任人，但許多企業在改革收入分配制度時，主要經營者與一般經營者的收入差距一般較小。

二、國有企業經營者激勵機制的對策

1、明確經營者的范圍。國企經營者年薪制的實施對象有特定含義，它并不是泛指所有的經營者，而是特指對企業經營業績和效率影響最重大的經營者，即具有法人資格的國有企業廠長（經理）或是主持工作的總經理（企業生產經營中的第一責任人）。根據國外公司慣例，對廠長（經理）之外的其他領導班子成員，可按總經理的報酬的一定比例來確定，一般為總經理報酬的60—70％。只有這樣才能體現公平的分配原則。

2、建立科學合理的經營者績效考核評價體系。由于影響企業經營的因素很多，有宏觀經濟環境，以前的企業財務狀況，企業發展本身的非穩定因素，因此僅以利潤和凈資產的增長狀況難以全面反映企業的經營管理水平，應適當增加必要的經濟指標。而所選取的各指標之間，在涵蓋的經濟內容上不重復，在解釋功能上要相互配合。同時，不能僅局限于傳統的思路，既要考慮定量指標又要有定性考查，考查經營者的真實經營水平，不僅要看企業的主要經濟指標，還要看非定量因素，如管理制度的完善程度、人力資源的開發及維護、企業文化等無形資產等。

3、完善公司的治理結構，建立健全對經營者的內控約束和外部監督機制。如果沒有健全而強有力的約束和監督，國有企業經營者中一部分缺乏事業心和社會責任感，品質不高的經營者，極有可能把國有資產及其權益，作為比可能給予的高報酬的一個更大的個人利益來源，對其侵吞和揮霍。即使是那些起初品質良好，有事業心的經營者，也可能在缺乏約束的狀態下，在經營風險和艱難辛苦中，始而獨斷專行，繼而追求奢華的在職消費，最后走上貪污受賄的道路，把國有企業帶入萬劫不復的深淵。因此，在完善激勵機制的同時，也要建立健全監督約束機制，這兩者是相輔相成，不能割裂。

4、構建市場競爭，實現環境激勵機制

為了對國企經營者形成有效的間接環境激勵，必須構建市場競爭的環境。既要實現產品（服務）市場競爭的成敗能直接反映企業的財務收益率，資本市場的信息能及時披露國企經營者的管理能力和努力程度，從而直截了當地對國企經營者實施長期化地評價、監督和激勵，又要設法把國有企業的國有資本最大限度地量化為經營者的責權利，使國有企業真正成為享有民事權利并承擔相應民事責任的經濟實體。還要讓國有企業徹底擺脫產業結構的束縛、社會性負擔的羈絆和政策性虧損的制約，使國有企業與其他所有制企業在同等競爭條件下參與市場競爭。

5、構建薪酬管理機制，實現報酬激勵

由于單一結構的報酬方案易引發經營管理者的投機化行為，國有企業應根據國企經營者的勞動特點逐漸實施包括基本收入和效益收人兩個組成部分的多元化年薪報酬制度。國有企業對于這部分收入必須打破國企改革中新一輪平均主義的傾向，打破經營者報酬界限和“封頂”限制，讓經營者的效益收入最大限度地與企業經濟效益和資產增值幅度掛鉤，使得經營者人力資本產權得到合理的報酬[1]。效益收入又可以分為當期效益收入和遠期效益收入。當期效益收入是以年度為單位考核經營者的經營成果并浮動發放的工資模式，它將按勞分配與按生產要素分配緊密地結合起來，使經營者作為企業家人力資本而對企業所做出貢獻與所獲取的報酬處于對等地位，有利于激勵經營者的事業心和責任感；遠期效益收入是國有企業經營者通過持股、期股和期權三種形式持有本企業的股份之后所獲得的收入，是把產權改革和激勵創新有機結合起來的一種嘗試，實際上就是使剩余所有權和控制權最大程度地對應起來。由于股票的增值與經營者的自身利益密切相關，經營者會從自身利益最大化的角度出發來提高國有企業經濟效益，從而在企業內部構建起持久的激勵源。遠期效益收入還通過剩余索取權的設置解決了經營者勞動難以觀察和監督的問題，避免經營者由于利己動機和信息不對稱所造成的道德淪喪的風險。

6、構建精神激勵機制，實現精神激勵

有效的精神激勵是使經營者積極性最大限度調動起來并持續地保持下去的重要手段之一，對國有企業經營者實施精神激勵主要有以下形式：應該承認經營者在整個經營管理活動中的核心地位，尊重和保護經營者的獨立經營管理權，創造條件讓經營者將自己的經營理念和價值觀念貫徹到企業的日常運作過程中，并對成績顯著、貢獻突出和群眾認可的經營者及時予以提拔重用，從而實現事業激勵；對優秀的國企經營者在政治上加以重用，給予他們更多的參政議政的機會，為他們提供更廣闊的發展空間，從而實現政治激勵[2]；企業家精神是企業家們在長期的企業管理過程中逐漸建立起來的價值理念和精神風貌，它以潛在的運動形態滲透在經營者的精神理念之中，它一旦被經營者所認同，將產生出一種外在硬性規定所無法比擬的凝聚力、驅動力和約束力，加強企業家精神的培養和推廣，使其成為經營者的核心精神支柱、持久動力機制和自我激勵源泉，就能實現精神激勵。

參考文獻：

[1]傅永剛如何激勵員工[M]大連理工大學出版社，2000.

[2]孫健敏周文霞管理中的激勵[M]企業管理出版社，2004.