ERP系統在水電工程項目前期管理中的應用

劉釗

摘要：水電工程建設項目前期管理成效在很大程度上決定了項目的綜合效益。以國家能源集團為例，為了在集團化層級管控背景下提升前期項目管控的有效性，在ERP信息系統建設基礎上探索了前期項目管控標準，包括數據標準化、投資管理標準、進度管理標準、查詢及報表標準等工作。實踐表明：ERP系統的應用可以有力落實各層級對前期項目的管控力度，確保管理質量。研究成果可為同類項目管理提供借鑒。

關 鍵 詞：

ERP系統； 前期管理； 標準化； 水電工程

中圖法分類號： TV512

文獻標志碼： A

DOI：10.16232/j.cnki.1001-4179.2023.S2.055

0 引 言

水電建設項目投資控制貫穿于項目建設的全過程，而項目前期是工程投資和定位控制的源頭，它對項目的投資控制起著決定性作用。大量工程實踐證明，前期階段對項目的投資影響程度在80%以上，投資控制的關鍵環節在設計，尤其是前期設計階段。投資控制只有實現了從事后性、被動性向事前性、主動性的轉變，才能在高起點、高質量的基礎上達到經濟性和合理性的有機統一。總之，前期決策階段的工作對水電站建設的經濟效益及綜合效益至關重要，應充分認識并采取科學方法優化、強化該階段的管理［1-4］。

當前網絡信息技術日新月異，信息技術的快速發展引領了社會生產新變革，尤其是互聯網+、智能制造、大數據、云計算、移動互聯等新技術和新理念的涌現，各行業信息系統的集中建設、集中運維得到快速發展，提升了各層級管理的快速決策及控制能力［5］。全面梳理并優化前期項目的業務流程，以企業資源計劃系統（Enterprise Resources Planning，以下簡稱ERP系統）建設為基礎，形成流程化、制度化、標準化、科學化、統一化的前期項目管控標準，可以有力落實各層級對前期項目的管控力度，為國內現有標準下水電項目高標準開工奠定基礎。

1 數據標準

數據標準化是統一、集成、集中管理，以及系統整合資源的基礎工作，也是開展ERP系統建設的前置工作。該工作要兼顧規范性、廣泛適用性和易操作性等原則，通過定義系統內項目分類標準、項目定義原則、WBS編碼原則，統一系統內項目管理的數據標準，為項目管理統計分析、決策支持提供基礎數據支撐。

1.1 項目分類

根據層級管理及項目管理的特點，項目分類分為兩層：第一層為項目類型；第二層為項目小類，根據企業項目管理需求進行設定。

一體化集中管控系統中，項目分類編碼規則為前期、基建、技改、修理，分別采用簡碼A、B、C、D，涵蓋了前期項目主要方面。

1.2 項目定義

1.2.1 設計原則

在一體化集中管控系統中，項目定義是項目身份的象征，它具有唯一性，從項目立項、項目執行、項目統計到項目結算的整個過程中，項目定義是不變的。項目上所發生的業務和成本，最終都通過項目定義聯系在一起，形成項目生命周期的全景視圖。

為便于記憶，業務操作及系統查詢使用，項目定義的編碼一般采用幾組具有一定意義的數字或字符，再輔以簡短的流水碼進行組合。編碼不宜過長，一般采用8～10位數字和字母的組合。

1.2.2 編碼規則

項目定義的編碼規則設置為3層10位編碼，其中X標識該位可以為字母也可以為數字；N標識該位為數字代碼（見表1）。項目編碼上未體現的項目屬性信息可在項目定義屬性字段上進行標識，例如項目小類、投資額度、可研批準文號、調整計劃等。

（1） 項目類型（1位），項目類型包括前期（A）、基建（B）、技改（C）、修理（D）、科技（E）、信息化（F）、股權（G），后續增加的項目類型可補充定義。

（2） 公司代碼（4位），此編碼為ERP系統中編制的4位公司代碼，

如中國神華能源股份有限公司國華電力分公司的公司代碼為31AA。

（3） 流水碼（5位），此編碼為記錄項目產生的順序編碼，以5位字符標識，00000～99999。

以神華能源股份有限公司國華電力分公司第一個基建項目為例，其編碼規則即為B31AA00001。

1.3 WBS元素

1.3.1 設計原則

項目工作分解結構（WBS）是對項目定義進行層次細分的結構，它把項目工作分解成具有等級層次的細小工作單元。工作分解結構中的每一個構成成為工作分解結構元素，即WBS元素。WBS元素可以執行成本計劃和時間計劃、分配預算、產生采購和歸集成本，是實現項目精益化管理的基礎條件。

為體現WBS的層級和統屬關系，在項目定義的基礎上，WBS元素采用依照層級逐層添加后綴的方式進行編碼。

1.3.2 編碼規則

項目工作分解結構元素（WBS元素）的編碼規則見表2。

2 項目前期管理

基建項目前期準備工作，包括預可行性研究、可行性研究和項目核準申請等，其所需費用一般為項目前期費。

2.1 投資管理

2.1.1 業務程序

水電項目前期工作主要包括流域綜合利用規劃或河流（段）水電開發規劃、預可行性研究、可行性研究和項目核準等4個階段，前期階段需履行項目立項和投資決策兩個主要審批程序。

（1） 立項審批。

河流（段）水電規劃完成審批后，項目單位可選擇符合集團公司發展戰略、符合集團公司區域和產業發展定位、不存在重大限制條件、經濟指標較好、具有良好競爭能力的項目申請立項開展前期工作。具體由項目單位整理匯總項目立項所需材料，編寫項目立項申請報告，報二級單位審核后，由二級單位正式上報集團公司。單項投資額10億元及以上項目，由集團公司戰略規劃部按照投資管理辦法有關規定牽頭履行立項審批手續；單項投資額10億元以下項目，由水電中心履行立項審批手續。項目立項審批需在ERP系統外完成。項目前期費納入集團公司年度投資計劃統一管理，通過集團統建項目管理系統及ERP系統完成申報、審批和維護。

（2） 投資決策。

項目可行性研究報告編制完成并通過審查后，項目單位應履行項目投資決策程序。具體由項目單位落實投資條件，整理匯總項目投資決策所需有關材料，按照集團公司有關要求開展技術經濟評價工作，編寫項目投資決策申請報告，經二級單位審核并決策通過后正式上報集團公司，集團公司按照投資決策流程完成決策并批復。投資決策程序需在ERP系統外完成。

2.1.2 系統實現

前期工作計劃在項目信息管理系統中進行提報。完成相關審批后，通過系統接口將前期項目及前期費計劃推送到一體化集中管控系統，生成項目定義、WBS結構和項目預算。前期工作產生的各類支出，均實時歸集到對應的WBS元素，并接受該WBS元素的預算控制。前期工作相關文檔可掃描后上傳至一體化集中管控系統進行歸檔保存。后續如果項目立項成功，由財務部門將前期費結轉至項目；如果項目立項失敗，則由財務部門對前期費進行費用化賬務處理，再將前期項目關閉，形成組織過程資產。

2.1.3 風險管控點

根據水電工程建設項目前期管理的特點并結合同類工程建設項目應用實踐經驗，對水電工程建設前期項目進行ERP線上管理提出以下風險點及控制措施。

（1） 項目創建風險。

根據前期費用計劃進行項目創建，前期費使用應符合集團公司項目立項和投資管理有關規定。

（2） 前期費處理風險。

根據投資決策是否通過、項目是否核準、項目是否開工，前期費作費用化處理或結轉至基建項目。

（3） 預算分配風險。

以項目前期費用計劃批復金額進行項目預算嚴控。

2.2 進度管理

2.2.1 業務流程

項目單位是前期項目進度管理的責任主體，負責落實前期項目進度目標及按計劃具體實施進度管理，全面完成集團公司下達的前期項目總體工作計劃與年度節點目標任務。

二級子公司負責設置前期項目管理機構，負責組織項目單位分解落實集團公司下達的前期項目總體工作計劃；審查前期項目總體工作計劃和年度節點目標計劃；按計劃檢查、監督、考核所屬前期項目單位工作進度。

集團公司電力產業管理部負責前期項目總體工作計劃與年度節點目標任務的審批和下達。

項目單位負責將批準后的工作計劃錄入ERP系統并嚴格執行，定期做好進度檢查和完成情況錄入，工作計劃確需調整的，于系統外完成審批流程后錄入系統。

前期項目進度管理視項目投資規模，以及各二級子公司管理要求，選擇執行。

2.2.2 系統實現

項目單位于系統內錄入前期項目取得批準的總體工作計劃/年度節點計劃或調整計劃，對計劃完成情況及時更新。

2.2.3 風險管控點

根據水電工程建設項目前期管理的特點，并結合同類工程建設項目應用實踐經驗，在集團范圍內水電工程建設前期項目進行ERP線上進度管理，歸納以下風險點及控制措施。

（1） 總體工作計劃/年度節點計劃風險。

取得批復后，錄入前期項目總體工作計劃/年度節點計劃。

（2） 調整總體工作計劃/年度節點計劃風險。

取得批復后，調整前期項目總體工作計劃/年度節點計劃。

（3） 總體工作計劃/年度節點計劃監控風險。

嚴格執行前期項目工作計劃，及時錄入實際完成情況，確保工作計劃按期完成。

2.3 查詢及報表管理

ERP系統中項目管理覆蓋了項目的前期、建設期和運行期，涵蓋了項目立項管理、項目概算管理、項目采購管理、項目成本管理、項目結算管理、項目竣工管理的全項目階段，形成項目管理業務的閉環，但它更關注的是從價值量角度完整地反映出從投資到資產的業務流程和管控過程，而前期項目管理的一項中心業務為報批管理，此類工作可通過建立查詢報表的形式供用戶查詢（見表3），為決策層及時發現問題、協調問題、解決問題提供信息和依據。

3 管理經驗

（1） 提高站位，充分認識集團公司ERP工作的重要性和工作要求。標準編制小組是將上級工作要求和基層業務需要有機結合起來的樞紐組織，正確領悟并落實集團要求和廣泛滿足基層需要兩者都不可或缺。標準編制小組成員要深入接受工作培訓并加強對集團ERP工作相關制度的學習理解，要站在集團的層面看待問題，要著力于基層最基本的業務需求解決問題，堅定不移確保上級指示得到精準落實。

業務標準的制定是一項開拓性工作，在標準發布之前所有工作沒有系統規范的標準，因此，業務人員要充分認識工作的重要性和歷史價值，以高起點、高標準要求自己。

（2） 加強溝通，積極調研，廣泛收集并認真研究各基層單位意見。集團公司有多家涉及前期項目管理的子公司及項目公司，各單位也有各自的管理特點、優勢和需求，為使業務標準充分整合各單位的先進經驗并最大限度地滿足各單位業務需求，編制小組通過問卷調查、會議討論、單獨溝通等形式與各單位業務部門專家進行溝通，收集經驗和意見，并堅持以打破慣性思維的思路在小組內部通過會議、沙龍等認真組織研究打磨，從而持續提升業務標準的質量。

4 結 語

國家能源集團新 ERP 系統建設既是提升集團精細化管控、鞏固一體化運營優勢的關鍵依靠，也是積極構建世界一流智慧企業，實現向“能源+智慧”新動能轉換的必由路徑。前期項目管理標準化的要求也在此次統建系統的建設中得以實現，為后續項目管理的規范化、標準化提供了支撐，為水電工程建設項目高標準開工、智慧化建設、高效益投產、智能化運營奠定了基礎。

參考文獻：

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［2］ 王世鵬，李培寅.實施ERP企業內部控制評價探討［J］.財會通訊，2010（5）：98-99.

［3］ YU L X，WANG X，LYU Y Y，et al.Electrophysiological evidences for the rotational uncertainty effect in the hand mental rotation：An ERP and ERS/ERD study［J］.NeuroScience，2020，432：17116.

［4］ SAHOKO KOMATSU，EMI YAMADA，KATSUYA OGATA，et al.Facial identity influences facial expression recognition：A high-density ERP study［J］.Neuroscience Letters，2020，725：34-42.

［5］ 涂揚舉.智慧工程在大渡河水電建設中的探索與實踐［C］∥中國大壩工程學會2018學術年會論文集，北京，2018：208-217.

（編輯：胡旭東）