基于戰略導向的集團企業全面預算 管理體系建設

段雪梅

（邵陽縣城鄉建設發展集團有限公司，湖南 邵陽 422100）

全面預算管理要求企業必須充分發揮戰略目標的導向性作用，全面預測未來一段時間內企業各項經營活動和相應的財務結果。在籌劃的基礎上，科學調整和優化各項資源（既要包含財務資源，又需要涵蓋非財務資源）配置結構，實現最佳化配置。并加大執行環節的監管與分析力度，及時評價執行結果并做好反饋工作，為企業優化和調整經營活動提供依據，進而促使企業逐步實現戰略目標。

一、基于戰略導向的集團企業全面預算管理體系構建原則

第一，堅持導向性與適應性原則。集團企業必須基于實際管理需求，充分發揮戰略選擇與經營目標的導向性作用，從多個角度綜合分析，制定與企業實際經營活動特點相契合的預算目標。科學選擇預算管理模式，并持續進行優化與調整，充分發揮預算管理價值，助推企業發展。

第二，遵循全面性與系統性原則。集團企業實施全面預算管理的最終目的是確保其逐步實現戰略目標，換句話來講，戰略目標其實就是預算總目標，而各階段的預算目標其實就是戰略目標的具象化表現[1]。所以，為了順利完成戰略規劃，企業就必須健全預算管理體系，加強統籌管理，優化內部各項資源配置結構，將戰略理念貫穿企業各項經營管理的各個環節，實現全程管控。

第三，按照可行性與可控性原則。企業所制定的預算規劃需要具備較強的可行性，既不能太過容易實現，又不能太難，導致無法實現。企業需要遵循可控性原則落實預算分解，明確責任目標，細化各責任主體的權責義務，從而保證預算工作順利推進。

二、基于戰略導向的集團企業全面預算管理體系建設中存在的問題

（一）預算目標與企業戰略存在脫節現象

全面預算管理是現代化背景下集團企業實現戰略目標的有效手段之一，但部分集團企業的預算管理，并未充分發揮戰略的導向性作用，導致預算目標脫離企業戰略，二者之間存在的偏差不斷拉大。必須注意的是，戰略目標并不是一成不變的，需要隨著集團企業運行發展不斷變化。對于國有企業集團而言，戰略規劃主要由高層管理者和專門負責戰略規劃的部門進行制定，各下屬分、子公司以及各職能部門都是按要求執行，導致大部分基層員工對企業戰略規劃的了解浮于表面，這是造成實際預算偏離戰略目標的關鍵因素[2]。

（二）預算編制環節的工作質量有待提升

現階段，國有集團企業紛紛響應政府號召，引入全面預算管理，但受傳統思維理念的影響和制約，全面預算管理水平低下，甚至是流于形式，嚴重制約著企業運行，對社會經濟發展產生不容忽視的消極影響。作為預算管理體系不可缺少的重要環節之一，預算編制質量直接影響著后續預算工作開展水平和效率。但從當前實際工作情況來看，企業在預算編制環節仍舊存在較多問題，具體體現在以下幾個方面：第一，預算管理方法滯后，科學性較低，預算編制流程混亂；第二，并未充分利用信息技術，全面收集和整合各項信息數據，無法為預算編制工作開展提供有力的數據支持；第三，預算編制方法亟須更新和優化，單一化特點凸顯，預算管理指標細化不足；第四，預算目標過于寬松，“預算松弛”等問題屢見不鮮，難以在預算執行環節發揮應有的約束與規范作用，隨意性凸顯，預算管控趨于形式化，不利于企業實現利益最大化目標。

（三）預算執行管控不到位，監督流于形式

加強預算執行管控，提高預算執行成效，是集團企業提升預算管理水平的必然要求。在實際執行過程中，部分企業并未嚴格按照預算規劃執行，隨意調整，嚴重弱化了預算規劃對預算執行工作開展的導向性作用；部分企業忽視了預算執行環節的管控，無法及時識別預算執行偏差，不能及時進行預算調整與糾改，或者企業在發現預算執行偏差后，并未深究造成該偏差產生的原因，整改滯后，進而導致預算實際成效與預期之間的差距不斷拉大。此外，部分企業并未依托信息技術實現對預算執行環節的動態化監管，且尚未根據實際情況調整和優化監督機制，導致監督工作在開展時缺少必要的制度依據和保障，從而致使企業無法及時發現預算管理各環節存在的問題，進而造成預算管理水平遠低于預期，不利于企業借助全面預算管理加快現代化管理進程。

（四）缺少完善的預算考核機制

部分集團企業尚未建立完善的預算考核機制，且并未制定相應的獎懲措施，員工工作態度消極，具體體現在以下兩個方面：一方面，在制定考核指標時，過于側重于財務指標，卻忽略了非財務指標的重要性。預算考核體系亟須進一步優化與健全，考核標準不明確，無法實現預算執行成效與員工個人績效或者是部門績效的有效銜接。部分集團企業只針對業務部門圍繞銷售收入制定考核指標，并未針對其他各部門制定相應的考核指標，導致考核指標體系的科學性與合理性下降，制約著企業發揮預算考核的激勵與約束作用。另一方面，各職能部門在預算考核工作中的參與效率低下，主要由上級管理人員從主觀層面決定各部門的績效考核結果，缺少標準化、系統化評判指標[3]。

三、基于戰略導向的集團企業全面預算管理體系建設的有效途徑

（一）基于戰略導向優化預算目標

集團企業必須在充分發揮戰略導向性作用的前提下，確定預算目標，具體可從以下兩方面切入：一方面，企業戰略并不是一成不變的，隨著企業戰略的不斷調整與優化，預算目標也要隨之進行相應的調整和改變。以A集團企業為例，A企業將調整業務結構作為當下經營發展的重點內容，由以往規模擴張性的業務發展模式逐漸向著精益式價值增長型模式轉變；以行業技術發展趨勢為依據，加強新產品的研發。此時，企業在設置預算目標時，應更加側重于主營業務。另一方面，依托平衡計分卡，健全預算目標體系。集團企業必須深入學習和了解平衡計分卡，明確實施要求，從財務角度、客戶角度、內部運營教育、學習與成長角度切入，將企業戰略科學分解為業務指標管理體系。平衡計分卡的使用，不僅要求企業提高對財務指標的重視程度，還需要加強非財務指標的評價。

在實際管控過程中，之所以存在不足與缺陷，不外乎以下兩點原因：其一，基層員工對預算的認識不全面；其二，重財務指標，輕非財務指標。在此情況下，企業可以通過平衡計分卡有效平衡各指標之間的關系，加強戰略規劃流程和預算流程之間的內在聯系與銜接，為企業落實以戰略為導向的全面預算管理奠定基礎。

（二）加強預算編制

1．優化預算管理組織

第一，針對全面預算管理，制定一套與時俱進的規章制度，確保各項工作在開展時有章可循、有據可依。集團企業應以以往陳舊的預算管理制度為依據，結合國家新出臺的政策條例、行業環境、企業實際發展需求，針對性地更新內容抑或是補充內容，在內部建立動態化調整機制。在規章制度中明確劃分和固定各預算組織機構的權責義務，梳理和優化預算編制流程、預算審核流程和批準執行流程，制定詳細的工作方案，并提前制定風險應對預案，為預算工作統籌協調開展奠定基礎。

第二，完善預算管理組織結構（見圖1）。

圖1 全面預算管理組織結構

第三，適當放權。隨著深化改革進程的持續推進，集團企業內部組織結構得到了進一步的優化與調整，但直至現在，仍舊有部分企業選擇適用高度集權化的組織結構，即由集團總部的管理層負責決策制定工作，這種模式的沿用，能夠有效保證各下屬分、子公司與集團企業的總目標保持一致，但也存在不可忽視的劣勢。各下屬分、子公司并未及時將有關信息匯總上交至企業管理層，導致其在決策時由于缺少沖刺的數據依據，導致決策的科學性下降[4]。或者是受“上傳下達”這一模式的影響和制約，導致決策的時效性較低。集團企業應適當放權，在一定范圍內給予各下屬分、子公司自主決策能力，以便于其能夠順應外部環境變化，科學決策。

第四，下級組織應充分履行職責義務，保持溝通渠道順暢。為了提高信息傳遞的時效性與準確性，集團企業必須在同部門上下級之間搭建一個沒有阻力的信息傳遞通道。各分、子公司需要在預算活動中充分發揮主觀能動性，加強自查自糾，及時發現預算活動各環節存在的問題。同時，建立并持續優化預算反饋機制，定期整合預算活動各環節存在的問題、分析與處理結果等，及時將異常變動提交至上級管理人員，并提出具有建設性的工作建議。

2．優化預算編制過程

一方面，集團企業應選擇兩種及以上的預算編制方法合理編制預算規劃，比如零基預算、增量預算、彈性預算等等，組合使用，為企業提高預算規劃的可行性奠定基礎。另一方面，集團企業應完善預算編制范圍，依托信息技術全面搜集和整合各項信息數據，以制定與企業實際發展需求相契合的預算規劃。

（三）強化預算執行管控

在以戰略為導向的全面預算管理體系中，預算執行效率直接影響著集團企業的整體管理水平。所以，企業需要立足整體，加強溝通機制建設，實現內部溝通渠道暢通的同時，完善監管渠道，提高“上傳下達”的時效性，強化各部門之間的協作溝通，相互配合、相互協調，共同助力企業實現預算目標。

第一，堅持預算先行原則。預算，是集團企業開展各項經營活動的起點。從原則上來講，只有提前進行了預算，才允許支出。預算內的各項支出，必須嚴格按照授權審批流程執行，基于實際狀況，在控制的前提下進行支出，有效杜絕虛列支出或者是代為列支現象[5]。針對難以預見的重大事項，超出預算范圍或者是超出預算金額，為了保證業務活動開展，企業就需要在預算外進行例外支出，在確保完成預算目標的基礎上，需按照預算追加流程提交預算申請，在申請中詳細敘述追加預算的原因以及依據。

第二，健全預算分析機制。以戰略為導向，建立健全預算分析機制，是集團企業系統化掌握預算管理情況、及時改進預算執行偏差以及優化責任劃分的有效手段和依據。

第三，加強預算監督。各業務部門需要在預算執行過程中履行監督職能。集團企業需要實現對預算管理的全過程監督與管控，即做好事前控制、事中控制與事后控制，從預算支出的發起部門著手加強管控與監督，從而有效避免超預算支出、無預算支出、不合規事項支出。同時，設立獨立的預算監督小組，定期或不定期地審查各責任主體的預算執行效果，為企業提高預算水平提供依據。

（四）建立健全預算考核機制

第一，完善考核指標體系。其一，集團企業必須充分發揮戰略目標的導向性作用，從財務、客戶、學習、業務流程這四個維度著手，搭建完善的考核指標體系，以確保企業能夠通過考核結果了解實際預算執行與監管控制成效。其二，以企業性質為依據，合理計算和確定各維度指標的考核權重。

第二，引入三級遞進指標考核，即底線、期望與頂線目標。其一，底線目標，即實現集團企業戰略目標的最低標準。以守住底線為目標展開經營管理活動，不利于集團企業發展和前進，也不利于管理人員充分發揮個人能力，實現自我價值。所以，在設置底線目標的基礎上，集團企業必須設置期望目標。其二，期望目標，集團企業必須遵循“二八原則”制定期望目標，以更好地激勵和調動員工工作熱情。其三，頂線目標。頂線目標對管理者的個人能力與綜合素養提出了更高的要求與挑戰，對能力高的人而言，頂線目標只是其展示個人能力體現個人魅力的一個平臺，是企業選拔高精尖人才的重要依據。

第三，健全考核機制，完善獎懲措施。以實際工作情況為依據，合理制定預算考核機制，并持續進行優化與調整，為考核工作開展提供依據和保障。制定與考核機制相匹配的獎懲措施，以考核結果為依據落實獎懲措施，降低人為主觀意識的影響，有獎有罰，調動員工工作積極性[6]。

四、結束語

綜上所述，基于戰略導向加強全面預算管理體系建設，對新時代背景下的集團企業發展而言有著極其重要的現實意義與價值，集團企業必須積極轉變傳統的預算管理理念，加強體系建設，在確保其向著現代化方向發展的同時，進一步優化內部管理體系，增強競爭實力，確保其健康運行。目前，集團企業在構建以戰略為導向的全面預算管理體系時仍舊面臨較多問題，主要體現在預算目標、預算編制、預算執行和監督、預算考核這四個層面。針對這種問題，集團企業必須以積極探索應對措施，以戰略為導向探索解決和應對這四個層面問題的措施和手段，確保企業順應市場經濟發展形勢實現更好更快發展。