戰略導向一體化構建經營預算與績效管理的思考

余云

（中國長城資產管理股份有限公司湖南省分公司，湖南 長沙 410004）

四大金融資產管理公司從成立初期至今二十多年的時間，完成了從政策性收購到市場化經營的業務轉變，到完成金融“全牌照”布局成了金融集團。為明確自身業務發展的定位，金融資產管理公司迫切需要全面調整經營模式，以戰略目標為導向構建經營預算與績效考核一體化管理，實現公司高質量發展。

一、戰略、預算與績效管理三者的關系

戰略是公司宗旨和使命的具體化，企業的戰略目標是通過經營預算轉化為多方面可以量化的具體指標。全面預算分為業務預算和財務預算，它將經營計劃通過預算量化，是實現經營計劃所消耗資源的優化配置?？冃?，是一種管理學概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業等組織中，通常用于評定員工工作完成情況、職責履行程度和成長情況等。預算管理是經營計劃執行與監控機制，通過預算、公司戰略和年度經營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰略規劃重要的組成部分；通過預算，公司各層級對經營目標擁有統一的認識，以產生戰略協同效應；通過預算實施、績效考核分析差距、反饋調整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優勢，以達成既定的戰略。

二、實現一體化管理的背景

（一）新形勢背景下，推動公司內部管理改革的需要

2022年，國內外形勢仍存在很多不穩定性、不確定性因素，形勢更加嚴峻復雜。從外部形勢看，全球通脹、供應鏈短缺、國際局勢緊張等短時間內難以完全解決的問題。從內部形勢來看，我國經濟仍將處于恢復階段，經濟發展動力不足，不穩定、不確定因素增多，國內企業缺乏活力，經濟下行壓力將持續加大。四大資產管理公司作為我國非銀行業的中央金融機構，應找準自身在國家經濟金融體系中的定位，為加快實現國內經濟金融良性循環作出更多的作為。銀保監會頒布的2022年62號文明確指出金融資產管理公司業務發展方向，即緊緊圍繞“服務實體經濟、防控金融風險、深化金融改革”三大任務，立足于逆周期工具和金融救助功能。這就需要把戰略目標融入經營預算與績效考核管理以實現金融資產管理公司主業發展之路。

（二）解決重預算輕戰略兩者相脫節的需要

預算可以促進公司年度經營計劃工作的開展和完善，在現有的預算編制模式下，一般是采取從下自上方式編制經營預算，將公司的經營目標具體量化，最終形成年度的預計資產負債表、預計利潤表和資金預算等一系列完整的預算報表，但在實際執行過程中難以落實下去，會導致一些公司預算與執行“兩張皮”的現象，最終出現無法完成公司下達的經營目標。預算管理的功能不是簡單人力、物力和財力的簡單加總，而是將全部資源聚合在一起，進行合理的配置。公司在下達年度經營計劃、編制經營預算前，要明確思路：公司的主責主業是什么？怎么實現？主要的資源是哪些？如何對有限資源進行有效分配？預算管理要能夠集中反映公司在戰略貫徹、經營現狀和價值增長等運營管理狀況，并形成規劃性方案，為預算管理的執行創造有利的環境。

（三）提升參與度，讓員工獲得良好滿足感的需要

二十大報告中指出，“到二〇三五年，我國發展的總體目標之一提出建成教育強國、科技強國、人才強國、文化強國……國家文化軟實力顯著增強”，這體現了人才的重要性。任何企業的發展都有自己的生命周期，企業的發展過程中，有很多因素都是關鍵的，其中最主要的因素就是人才。一支過硬的人才隊伍是企業未來持續健康發展，改革轉型的關鍵驅動力，建立良好的績效制度，可以讓員工認識到企業的發展與自身息息相關，以戰略目標為導向構建經營預算與績效考核一體化管理，能提升員工良好的滿足感。

三、存在的不足

（一）績效管理體系缺乏穩定性和連續性

企業是以“內容、流程、制度”為基礎建立績效管理體系，具體包含績效管理的范圍、績效管理方法、績效管理工具和績效管理結果運用?？冃Ч芾砉ぞ咧凶钪匾氖强冃Э己酥笜说倪\用，績效考核指標上下承接了經營計劃與經營結果?，F在大多數企業在制訂績效管理體系時，以短期經營目標為主，因此每年的績效評價制度變化性較大，上一年度與下一年度考核指標沒有銜接性，缺乏可比性，在做績效評價時不利于企業內部不同時期的縱向比較分析，分析企業所處的生命周期，如果企業正處于改革發展期，就需要充分發揮自身優勢，將目標資源與戰略達成一致的效果。這就需企業要做到短期機會與長期研判相結合，注重企業長遠發展目標，績效考核體系建立應保持穩定，考核指標應保持連續性。

（二）未建立科學有效的績效管理系統

一般來說，科學有效的績效管理體系可以幫助企業實現它的戰略目的和管理目的?，F在大多數企業仍采取人工為主的績效管理模式，財務部門為主，業務部門為輔。財務部門根據年初下達的經營計劃、公司年度考核評價辦法，在每個考核周期，要求各部門手工上報經營指標、管理指標、財務指標等各考核指標的完成情況。在各部門數據上報的過程中會存在因對考核政策的理解不同，各部門上報的各項指標結果與考評文件定義的范圍不一致的情況，最終會導致考核結果形成偏差，因此建立科學有效的績效管理系統是有必要的，也是現代化企業管理發展的趨勢?？冃Ч芾硐到y在不同領域、不同規模、不同架構的企業發揮的作用也不盡相同，企業需要根據自己所屬行業，自身業務發展的特色量身定制個性化的績效管理系統，即能落地才是關鍵。以“數據集市”為基礎，建立績效管理模型，讓績效系統真正發揮績效管理的作用。

（三）考核定位的模糊且存在偏差

考核的定位是績效考核的核心問題，什么是考核的定位？考核定位實質就是通過績效考核要解決什么問題，通過績效考核工作達到公司的管理目標。考核定位直接影響考核評價辦法的制定，定位的不同在具體的考核評價辦法上就存在差異。對績效考核定位的模糊主要表現在缺乏明確的考核目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。如果一家企業的考核目的僅僅只是年底績效的分配，這樣對考核的理解就很存在很大的誤區，企業的發展是要可持續的，考核的定位問題就是要圍繞著可持續發展為關鍵點。

四、思考與啟示

（一）圍繞戰略目標逐級分解至績效考核指標

績效管理是審視戰略實施情況的一種評估機制，通過將戰略分解至量化目標，與平衡計分卡、KPI、EVA有效銜接確保戰略可執行落地。平衡計分卡通過財務、風險、管理和發展等指標對業績進行評價，存在重財務指標，未突出戰略指標的情形。企業財務管理目標是以實現利潤最大化為目標，過度突出該指標，會導致公司的短期行為，而忽視了公司的長遠發展，利潤與戰略相結合，將業績評價考核指標考核脫離粗放，進行細化。在當前資產管理公司回歸主責主業的情況下，對戰略轉型類指標應加大考核權重，不能簡單地以投放目標完成率進行業績考核。2022年10月28日國務院關于金融工作情況的報告就提出“穩妥化解中小企業金融機構風險，防范大型企業債務風險。保持房地產融資平穩有序……牢牢守住不發生系統性金融風險的底線”。資產管理公司應從雙碳行業、戰略新興行業、中小金融機構風險化解、重點房企紓困等國家重點關注行業進行投放細分。同時，圍繞地方區域如東北振興，湖南“三高四新”，西部大開發等進行投放，并計算投放考核完成率。

（二）適度選擇績效考核指標

企業建立平衡計分卡，一般從財務、客戶、內部運作流程和學習與成長四個維度設計適量的目標指標，第一層級指標有四個維度，第一層級指標下面可繼續劃分第二層級指標，第二層級指標有22個，第二層級指標下可繼續細分為第三層指標，第三層級指標有53個。第三層指標眾多，在進行績效考核指標選取時不能面面俱到。如果指標選擇過多，就出現“過繁”現象，會讓員工不能清晰認識到哪些是關鍵指標；如果指標過少，容易出現“顧此失彼”現象；如果指標選擇過高，會出現“拍腦袋”現象，無法達成公司既定的經營目標。因此指標選擇應適度，抓住成功的關鍵因素。資產管理公司從財務、風險、管理和發展等維度選擇績效考核指標時，可以在發展類指標中增加一個客戶維度，如公司在新增投放中，屬于央企、國企的客戶占比多少，屬于龍頭上市企業的客戶占比多少，實現以客戶為基礎，抓重點領域的投放完成公司的發展轉型。

（三）建立全方位的績效管理系統體系

構建以戰略為導向、以價值創造為核心的資源管理體系，涉及風險管理管理、會計核算、報表統計、預算管理等一系列的信息系統，充分利用信息技術的配合與支持有利于提高公司組織效率?？冃Ч芾硐到y就如同為公司的各種管理系統搭建了一個管理平臺，最大程度提高整個流程的客觀性，是公司戰略、經營計劃完成情況的展示圖。建立全方位的績效管理系統體系，需要打破各系統之間的“孤島效應”，解決“孤島效應”的前提是要確保各系統基礎數據的準確性、可靠性，然后打破系統之間的壁壘，找出共同的邏輯性讓數據串聯。從經營預算為起點，在績效管理系統形成當年考核任務指標的計劃值，從會計核算系統獲取財務量化考核指標的實際完成值，從其他系統獲取非量化或其他考核指標值，將每年的考核方案參數定制在績效系統，由績效系統根據當年考核周期計算各維度的考核結果，建立全方位的績效管理系統體系統，也可以讓公司管理者隨時全方位了解計劃考核信息。

（四）加強多層次溝通，樹立全員參與績效管理的意識

企業的發展離不開員工按時、按質、按量執行，從戰略溝通、預算溝通、績效管理溝通與員工進行多層次溝通，有助于員工深入領會公司發展的內涵，將員工與公司的目標達成一致，從而使員工主動參與公司的業務經營發展。從戰略溝通層面，采取公司大會方式，公司高層解讀當前國內外宏觀經濟情況，闡述公司短期和長期戰略規劃，運用SWOT分析公司業務經營的發展方向，確定本年經營目標。從預算溝通層面，采取自下而上，上下結合的方式。經營預算編制耗時長，編制煩瑣，但是經營預算的編制不是財務部門一個部門的事情，為改變財務部門“唱獨角戲”的局面，需要財務部門對經營預算的填制進行培訓，明確各個部門的工作與職責，與其他部門共同做好經營預算的編制。從績效管理溝通層面，建立內部績效考核管理的評價體系，及時與員工溝通，了解績效考核指標在執行過程中遇到的障礙，深入剖析影響績效指標完成的因素。通過以上三個層次與員工溝通，讓公司管理層及時了解經營計劃的執行情況，找到實現經營計劃的方法。

（五）建立動態績效系統評估機制，及時修正預算偏差

為確保年度經營計劃的落實，對標“全方位、全過程、全覆蓋”的績效管理工作要求，將績效管理的要求實質性嵌入預算編制、執行、監督管理全過程。建立績效評估機制，動態監測經營計劃的完成情況。經營預算是以項目為中心進行編制，對涉及業務經營完成的關鍵性指標進行績效評估，對經營計劃與實行執行結果偏差大的情形下，財務部門對業務部門上報的經營預算，進一步驗證項目預算數據與項目實際情況的邏輯性，分析經營預算是否與公司發展的主責主業、績效目標、項目內容相匹配，預算編制是否符合相關規定，編制依據是否充分，投入產出比是否合理，及時修正經營計劃的偏差。

五、結束語

本文對戰略、預算與績效管理三者的關系進行了闡述，結合新形勢背景下以戰略導向一體化構建經營預算與績效管理的重要性，為實現主責主業戰略發展需要，就資產管理公司以戰略目標為導向構建經營預算與績效考核一體化管理提出思考，促進資產管理公司邁向高質量發展之路。