“融合式外部監(jiān)管”建設工程聯(lián)合體牽頭人管理

俞晶

摘要：本文研究了建設工程聯(lián)合體牽頭人管理策略創(chuàng)新的必要性；介紹“融合式外部監(jiān)管”理念，認為“融合式外部監(jiān)管”是一種“融合、持續(xù)、長效的外部監(jiān)管”；指出當下建設工程聯(lián)合體牽頭人管理過程中存在的主要不足，針對“內(nèi)部管理+外部監(jiān)管”的融合維度進行探析；提出基于“融合式外部監(jiān)管”的建設工程聯(lián)合體牽頭人管理策略。

關(guān)鍵詞：建設工程；聯(lián)合體；牽頭人

近年來，我國各地區(qū)、各行業(yè)的基礎設施建設受到關(guān)注，從數(shù)量、規(guī)模、質(zhì)量等方面均得到提升。為了適應不同場景下工程建設的要求，需要根據(jù)不同的項目工程搭建靈活、高效的建設團隊或組織。在很多項目中，這種團隊與組織是以建設工程聯(lián)合體的形式存在的，如何提升建設工程聯(lián)合體的管理、運營質(zhì)量，成為保證整個工程建設質(zhì)量的重要基礎與保證。其中，建設工程聯(lián)合體牽頭人發(fā)揮著核心的作用。需要從管理機制、協(xié)調(diào)性、強制性和合格評定機制等各方面提升工程建設質(zhì)量。本文關(guān)注工程建設中的上述問題，從“融合式外部監(jiān)管”的理念入手，探討建設工程聯(lián)合體牽頭人的管理策略。

一、建設工程聯(lián)合體牽頭人管理策略創(chuàng)新的必要性研究

建設工程聯(lián)合體是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。建設工程聯(lián)合體實施具體方式及服務內(nèi)容包括權(quán)限、取費和責任等由業(yè)主與多方主體在合同中約定。與常態(tài)化企業(yè)、項目管理不同，建設工程聯(lián)合體管理根植于臨時性的混合組織形態(tài)中，往往表現(xiàn)出更強的異質(zhì)性和動態(tài)性。建設工程聯(lián)合體牽頭人的作用是成為推進工程項目建設順利開展的關(guān)鍵要素。在此，將結(jié)合建設工程聯(lián)合體運營的特點及要求，探索如何更有效地提升牽頭人管理策略。

二、“融合式外部監(jiān)管”理念

為了適應建設工程聯(lián)合體運營的要求，需要具有創(chuàng)新性的理念支撐策略的探討。“融合式外部監(jiān)管”理念的提出主要針對項目管理中的安全問題，但是這一理念與建設工程聯(lián)合體運營的諸多特點與要求存在極高的契合度，“融合式外部監(jiān)管”的意義在于不改變現(xiàn)有體制和理念情況下提高安全管理水平，融合企業(yè)管理和項目管理，有效彌補現(xiàn)有內(nèi)外部監(jiān)管力量的不足，獨立工作且不受其他因素影響。在此把握“融合式外部監(jiān)管”理念的特征，為后續(xù)基于“融合式外部監(jiān)管”理念探索建設工程聯(lián)合體牽頭人管理策略打下基礎。

第一，“融合式外部監(jiān)管”理念可以概括建設工程聯(lián)合體的運營特點。建設工程聯(lián)合體的突出特點便是各種主體圍繞同一個建設目標聯(lián)合運營，其最突出的特點便是融合性，“融合式外部監(jiān)管”強調(diào)了在監(jiān)管過程中要體現(xiàn)融合的立意，其重要目標是形成有效的融合態(tài)勢、建立高效的融合式組織、搭建起配合默契的融合團隊，將來自不同公司、單位的主體融合成一個整體。這種目標與追求是“融合式外部監(jiān)管”理念的核心內(nèi)涵。

第二，“融合式外部監(jiān)管”理念突出了對管理效率的追求。管理效率是“融合式外部監(jiān)管”理念的功能體現(xiàn)，強調(diào)在建設工程聯(lián)合體運營中以科學效率為導向。運營效率是管理制度、理念、模式是否有效的重要標志，優(yōu)秀管理理念發(fā)展必然表現(xiàn)為管理效率的提高，反之，則是管理效率的下降。

第三，“融合式外部監(jiān)管”理念體現(xiàn)了內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的統(tǒng)一性。雖然“融合式外部監(jiān)管”中強調(diào)外部監(jiān)管，但其理念要求內(nèi)部管理與外部監(jiān)管的統(tǒng)一。監(jiān)管置于外部，是為了賦予內(nèi)部管理更大的自主性與靈活度，讓建設工程聯(lián)合體牽頭人能夠根據(jù)項目運營中的各種信息實時調(diào)整策略，從內(nèi)部管理的層面保證項目高效、科學進展。但是這種內(nèi)部高效管理離不開外部的科學監(jiān)管，通過外部監(jiān)管給內(nèi)部管理把握運營方向、規(guī)避潛在風險、提供必要的支持。

三、建設工程聯(lián)合體牽頭人管理過程中存在的主要不足

建設工程聯(lián)合體通過對工程總承包項目實施全過程控制，使其符合有關(guān)法律、法規(guī)以及合同的要求。依據(jù)項目合同和企業(yè)要求，受企業(yè)委托，在管理部門指導下負責工程項目經(jīng)理部運作的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。確保項目質(zhì)量、進度和成本處于受控，由于項目參與主體多、歷時長、技術(shù)復雜，牽頭人管理還面臨著諸多問題與不足，在此從以下三個方面予以介紹。

第一，牽頭人面臨職權(quán)不對等的困境。在建設工程聯(lián)合體中一般存在多元化的成員方，牽頭人在聯(lián)合體當中處于領(lǐng)導位置，負責項目內(nèi)容的多方協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌、保證項目建設高質(zhì)量開展，這是牽頭人工作的職責所在。但是在實際運營過程中卻存在職權(quán)不對等的困境。因為各個成員方只是臨時參與項目建設、負責自身合同規(guī)定范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，與牽頭人不存在直屬的上下級領(lǐng)導關(guān)系，而是一種項目協(xié)調(diào)關(guān)系。此外，還存在作為牽頭人的公司在行業(yè)中規(guī)模、影響力弱于成員方的情況，這種影響力的弱勢也會對牽頭人在聯(lián)合體中的協(xié)調(diào)工作產(chǎn)生一定影響。如果牽頭人不能再把控上述現(xiàn)狀的基礎上對各個成員方形成有效的協(xié)調(diào)，那其便只具有形式化的領(lǐng)導地位。

第二，一些成員方存在重眼前效益、輕長遠規(guī)劃的現(xiàn)象。這不利于牽頭人在項目管理中按照長遠利益安排工作思路，而且在很多項目中，牽頭人屬于臨時任命，導致部分管理人員的工作狀態(tài)不穩(wěn)定。建設工程聯(lián)合體是一個臨時機構(gòu)，員工從屬各參建單位且不穩(wěn)定，結(jié)束后再回歸各參建單位或去其他項目，建設工程聯(lián)合體無法高效培養(yǎng)管理人員，造成時間、人力、物力的成本重復且低效投入。

第三，溝通協(xié)調(diào)落實機制落后，限制了高效交互的實現(xiàn)。在工程建設過程中，各方的協(xié)調(diào)溝通是否順暢與項目進展、工程質(zhì)量有著直接關(guān)系。工程的實施的確需要準確數(shù)據(jù)的收集與輸入，包括各成員方對信息數(shù)據(jù)的分享，在很多情況下項目各個成員方之間因受溝通及協(xié)調(diào)的方式方法制約，較難實現(xiàn)高效協(xié)同管理合作機制，單一任務都需要不間斷地聯(lián)系每個成員方，反反復復提交相關(guān)材料與確認反饋信息，信息在計劃傳遞和實際交互之間總是存在或長或短的時間、空間差，因此產(chǎn)生對接形式與反饋方面的滯后，導致各個成員方信息的交互困難，最終影響工程項目交付進度。

四、“內(nèi)部管理+外部監(jiān)管”的融合維度探析

牽頭人需要從內(nèi)、外兩個維度展開工作，內(nèi)部管理+外部監(jiān)管的融合是“融合式外部監(jiān)管”理念的核心內(nèi)容，其目標是賦予牽頭人與職責相對等的權(quán)力，并通過外部監(jiān)管的引入優(yōu)化牽頭人管理機制，弱化成員方出現(xiàn)各種潛在、負面問題的因素，提升項目運轉(zhuǎn)效率及質(zhì)量。在對牽頭人進行外部監(jiān)管時，建議從外部關(guān)系開始引導牽頭人，同時注重內(nèi)部能力的培養(yǎng)及競爭優(yōu)勢的加強，避免項目資源浪費。

第一，外部網(wǎng)絡發(fā)展、內(nèi)部能力構(gòu)建與管理資源構(gòu)建的關(guān)系。建設工程聯(lián)合體管理資源方面的逐步形成與具體構(gòu)建主要以外部獲取及內(nèi)部積累為首，通過無效資源剝離，牽頭人克服客觀資源具體限制、從而解決管理過程中存在的問題。一方面，往往受限于管理方法、市場經(jīng)營、技術(shù)科研等的不確定性。另一方面，大量對建設工程聯(lián)合體的績效考核以關(guān)鍵的稀有資源嵌入方式，存在于牽頭人的資源網(wǎng)絡中。

建設工程聯(lián)合體所需要的資源并不是完全依靠外部來源或渠道用以獲取，經(jīng)常需要內(nèi)部積累與長期溝通所整合，且內(nèi)部長期積累與高效溝通，有助于降低各種資源被模仿及抄襲，確保資源在經(jīng)營競爭方面的優(yōu)勢，尤其是資源的有效剝離能及時剔除資源的低賦值，保持其在競爭方面的靈活性和機動性，從而接納更多、更廣、更遠的高賦值資源。牽頭人通過投入大量的時間以構(gòu)建核心競爭力來實現(xiàn)資源的整合與剝離。例如，經(jīng)營管理、技術(shù)管理、安全管理、進度管理等，提高協(xié)調(diào)與合作能力，加強各個成員方之間的聯(lián)系，實現(xiàn)資源增值、積累、組合再生等。

第二，牽頭人外部網(wǎng)絡的發(fā)展與內(nèi)部能力的構(gòu)建是一種互補、平衡的平臺與效果，兩者獨立且分別影響建設工程聯(lián)合體的成長。積極拓展資源外部網(wǎng)絡絕對是有助于內(nèi)部能力的構(gòu)建，因為牽頭人社會資源網(wǎng)絡中蘊含著豐富資源知識、管理方向、經(jīng)驗教訓等，而在資源整合與累積過程中是一項“量變”轉(zhuǎn)化“質(zhì)變”的過程，其結(jié)果就是產(chǎn)生資源進而獲得能力。與此同時，內(nèi)部能力的構(gòu)建與提升也有助于牽頭人向目的性方向的網(wǎng)絡發(fā)展與維護，并通過不斷提升核心價值優(yōu)勢，更有效地與各成員方溝通。

然而，在時間資源的強約束下，外部網(wǎng)絡的發(fā)展與內(nèi)部能力的構(gòu)建對建設工程聯(lián)合體成長及績效方面還提供戰(zhàn)略性平衡效應。外部網(wǎng)絡的發(fā)展、資源獲取的競爭，會不斷削減牽頭人的進步情緒，產(chǎn)生搭順風車的思想，浪費精力、人力、物力，擠占構(gòu)建的時間和人員，進而導致建設工程聯(lián)合體增加冗余、低效資源，最終影響資源形成和構(gòu)建。

五、基于“融合式外部監(jiān)管”的建設工程聯(lián)合體牽頭人管理策略

牽頭人需要充分領(lǐng)會建設工程聯(lián)合體運營管理要求，從“內(nèi)部管理+外部監(jiān)管”的融合維度把握各項工作內(nèi)容，基于“融合式外部監(jiān)管”的理念積極探索有效的管理策略。結(jié)合上述分析，從以下五個方面給出相應的策略建議。

第一，牽頭人強化資金管理、根據(jù)勘察設計資料、市場價、工期、施工組織設計、分包合同簽訂計劃及取費標準、規(guī)費、稅金、其他風險因素等各方面進行成本分析策劃，成本核算為抓手，按照批復的初步設計概算控制施工圖設計，實施限額設計，在項目管理體系中建設全要素全過程管控。建立完善的成本考核制度，項目成本考核制度包括考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標、組織領(lǐng)導、評價與獎懲原則等內(nèi)容，根據(jù)最終的經(jīng)濟效益和社會效益結(jié)合實際情況提出獎懲方案。根據(jù)工程總承包合同中相關(guān)索賠條款的要求，根據(jù)建設單位的相關(guān)管理辦法及時向監(jiān)理單位、建設單位上報索賠資料并建立項目總包簽證臺賬。

第二，圍繞牽頭人工作內(nèi)容，推進組織專業(yè)化建設。在強調(diào)基層治理規(guī)范化、制度化的同時，不能忽視合作治理的重要意義，建設工程聯(lián)合體積極打造兩層次管理團隊，選用專業(yè)協(xié)作隊伍，夯實生產(chǎn)堅實基礎。定期和非定期組織牽頭人及團隊進行學習培訓，不斷提高牽頭人及管理團隊的技能和實踐能力，全面提升兩級管理人員的綜合業(yè)務水平。

第三，建立健全標準化管控體系，提高項目工作效率。建設工程聯(lián)合體堅持以策劃大綱為工作指引指導，綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并應滿足建設工程合同要求，確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和職責分工；制定資源（人、機、料、信息等）的配置計劃；制定項目溝通的程序和規(guī)定，制定風險管理計劃。

第四，全面推進數(shù)字化、智能化應用，實現(xiàn)穿透式管理。為提高工程管理效率、控制工程質(zhì)量、減少人為因素對工程質(zhì)量的影響，可以充分利用信息化、數(shù)字化、自動控制等技術(shù)對施工過程中各個環(huán)節(jié)進行智能監(jiān)控和管理，牽頭人應推進項目工程建設數(shù)字化、智能化，多領(lǐng)域、多維度實現(xiàn)穿透式管理，應用宜覆蓋包括工程設計創(chuàng)建、施工應用、協(xié)同管理應用、竣工驗收等項目全過程，也可根據(jù)工程項目實際需要應用于某些環(huán)節(jié)或任務。在施工模擬、預制加工、進度管理、成本管理、質(zhì)量與安全管理等子模型，支持施工模擬、預制加工、進度管理、成本管理、質(zhì)量與安全管理、施工監(jiān)理等方面應用BIM信息化手段實現(xiàn)綜合管控，提升項目管控效率。

第五，牽頭人深化精細化管理，實現(xiàn)高質(zhì)量、高效益發(fā)展。為了解決項目管理目標不明確、思路不清晰、統(tǒng)籌不科學的問題，在管理要求日漸提升的大環(huán)境下，利用科學先進的精細化管理理論進行工程前期策劃，用來指導整個項目建設，是工程管理發(fā)展的必由之路，牽頭人堅持以目標管理為導向，將建設工程聯(lián)合體各部分的目標逐步細化及分解，使其落實到每層，重點針對大型設備、設施、大量大宗材料的采購應做到集中管理、集中管控、技術(shù)可達、質(zhì)量確保，實施工程項目全過程牽頭管理、最終實現(xiàn)高質(zhì)量及高效益的全面發(fā)展。牽頭人以“指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務”為管理方針，強化服務意識，協(xié)同各成員方形成統(tǒng)一整體、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標的管理機構(gòu)。

六、結(jié)語

綜上所述，建設工程聯(lián)合體牽頭人在項目進展過程中發(fā)揮著核心的作用，從“融合式外部監(jiān)管”的理念入手，探討建設工程聯(lián)合體牽頭人的管理策略。“融合式外部監(jiān)管”是解決建設工程聯(lián)合體運營過程中各種問題的新理念，能夠貫通內(nèi)部管理與外部監(jiān)管之間的界限，融合多重視角、兼顧多元主體，有利于探索具有更強適用性、操作性、有效性的建設工程聯(lián)合體運營策略。牽頭人在建設工程聯(lián)合體運營中發(fā)揮著核心的作用，如何選擇合適的牽頭人、提升牽頭人的素質(zhì)、形成高效的牽頭人管理機制對項目正常開展有著至關(guān)重要的意義。

參考文獻：

[1]康延領(lǐng)，尤日淳，唐文哲，等.中外工程建設標準體系差異及發(fā)展策略研究[J].建筑經(jīng)濟，2020（08）：10-13.

[2]彭鵬，建設工程融合式外部安全監(jiān)管研究[J]，中國安全生產(chǎn)科學技術(shù)，2012（05）：195.

[3]張忠宇，綜合管廊與地下工程協(xié)同建設的關(guān)鍵問題與對策[J]，地下空間與工程學報，2018（S2）：493.

[4]李夢俠.半專業(yè)化群眾組織與合作治理——以S鎮(zhèn)林業(yè)管理工作為中心的考察[J].湖北社會科學，2016.（09）：46-54.

[5]鄢江平，翟海峰.楊房溝水電站建設質(zhì)量智慧管理系統(tǒng)的研發(fā)及應用[D].長江科學院院報，2020（12）：169.

[6]趙巍.精細化管理思路下的石家莊地鐵1號線系統(tǒng)設備安裝工程前期策劃[J].隧道建設，2015（S1）：23-29.

[7]胡振中，彭陽，田佩龍.基于BIM的運維管理研究與應用綜述[J].圖學學報，2015，36（05）：802-810.

[8]張國新，李松輝，劉毅，等.大體積混凝土防裂智能監(jiān)控系統(tǒng)[J].水利水電科技進展，2015，35（05）：83-88.