提升內生力 實現自生長

張麗麗

一所學校要不斷發展，實現轉型變革，就需要一種不斷自我突破、讓自身保持可持續發展的能力——“內生力”。學校內生力的提升，有利于促進學校實現自我發展、自我生長，有效地推動學校管理的高效運行。內生力可以源自外因驅動，也可以通過管理團隊和教師自育。對于提升學校內生力，我們做了多年的實踐探索。

一、巧借外因驅動有效激發“內生力”

作為新基礎教育生態區的成員校，我校在“新學校、新團隊、新老師”的背景下提出了“借外力促發展”的策略。通過借助外力激發“內生力”，變被動為主動、從外部動機激勵轉為內部動機自我激勵。我們充分挖掘新基礎教育生態區的資源，通過在共享中尋力，在互動中聚力，在實踐中化力，以外因驅動促“內生力”的形成。

（一）共享中尋力

“整個教育就是在借人類文化的力量”。新基礎教育生態區，有效地將成員校間各種層面的特色資源聚集并實現共享。作為成員校，我們共享了優質課程，有效地擴大了學生課程學習的選擇面，促進學生的個性化成長，也為教師提供了學習的模版。專家資源的共享，讓更多的老師有機會參加高端的培訓課程，走出自己的小世界，獲得更好的成長機會。政府扶持的共享，為學校環境、課程、師資建設提供了更多可能。在各種優質資源的共享中，我們尋找到了追求共同成長的力量。

（二）互動中聚力

新基礎教育生態區內成員校之間的互動，為教師搭建了各種平臺、創設了各種機會，激發教師突破現有成績，不斷挑戰新的可能。

1.微信群吸力

成員校之間各個領域的相關人員實現對接并創建了相應的微信群。通過微信群大家互相傳遞信息，分享豐富的前沿教育資料，圍繞關注的熱點問題，各抒己見，吸引教師圍繞主題展開互動交流。

2.面對面傳力

每學期定期開展的生態區會議、教育教學研討活動，創造了教師面對面交流的機會。現場互動中，彼此間思維碰撞、分享經驗的同時又生成了很多新的智慧。

3.分享制助力

學校建立了分享制度，每學期定期總結新基礎教育活動中的體會，幫助教師留下成長的足跡。教師在活動后及時沉淀總結，將自己的所學所見所想最大化地分享和輻射到學校各領域的工作中，為他們當下和終身學習提供支持。

（三）實踐中化力

葉瀾老師說過：“每一個人，包括校長、中層和每位老師，都有自己的實踐空間，都能在自己的實踐空間中進行研究、變革，促進自己成長，促進自己相對以前更成功。”

不是所有的老師都會始終保持追求崇高教育理想的激情的，所以我們需要讓老師看到身邊的同事在專業上的追求，相互激勵，不斷喚醒和點燃彼此的工作激情，從而激發教師生成自主發展、自我生長的動力。

事實證明，新基礎生態區開展的專題系列研討活動，為老師們營造了一個積極向上的學術氛圍和實踐空間，老師們在一個相同的環境中實踐，共同學習中不斷形成共同做事的風格，獲得不同的鍛煉和提升。而這些專題系列活動也會根據老師們的需求定期開展，慢慢形成制度，化為一種常態，最終引領參與活動的老師形成一種執著向上的力量，將自我發展需求與現實之間的差距轉化為動力，從而追求持續的向上發展，保持積極向上且勇于改造自我的永續能量和持久動力。

二、變革管理理念，培育中層“內生力”

管理團隊的整體發展直接決定著學校變革的實施水平。一個擁有內生力的管理團隊，意味著擁有自我發展、自我建設與自我生長的能力，是支持學校走向未來的強大力量。因此，管理團隊內生力的培育在學校發展中具有舉足輕重的地位。

（一）超越意識的樹立

超越的意識是形成學校變革內生力的重要因素。因此，我們的管理團隊達成了這樣的共識：不斷超越，不走尋常路。

那么什么是超越呢？學校年年要搞藝術節，每年都會在原有基礎上進行調整，這樣的簡單調整還稱不上超越。超越，需要完全突破自己的極限，用全新的方法，借助新的思路、新的工具完全突破自身能力。因此，我們不只是對藝術節的方案做出簡單調整，而是把學校原有的節日活動進行全面梳理，圍繞學校“尚美育人”的辦學特色，把藝術節作為學生五年成長體驗課程中的一個子課程去策劃，最終形成學校獨有的“XIN”學生成長體驗課程。這樣的改革，才是我們共同追求的真正超越。

超越不是簡單的進步，而是要有全新的理論、全新的做法。具有超越意識的中層，能激發整個管理團隊的內生力，更好地助推學校實現跨越式發展。

（二）人才選擇的轉變

隨著對教育的重新認識和定義，學校的管理文化開始發生變化，對于管理人才的選擇標準也在悄悄轉變。從最初傾向于選擇成熟型的管理人員，開始轉向選擇自覺、內生力強的管理人才。

以我們團隊中最年輕的陸老師為例。曾經大家以為他是一個自由散漫的“憤青”，然而，今天我們卻為當初的選擇而驕傲。當他成為我們團隊的一員之后，當我們把信任交給他之后，他收獲到了滿滿信心——用一段段視頻記錄了學校成長的足跡，展示了一個優秀的專業人才的智慧和奉獻。更可貴的是他還用自己的率真、積極和坦誠在學校發揮向上的正能量，而他也因此有了“校園守護神”的雅號。

那個看起來似乎不太成熟的他，卻擁有持續的內生長力和超越精神，選擇這樣的老師，會讓一個管理團隊更有生長力。同時，選擇這樣的老師也是在向團隊宣告：只要你有利他之心、高遠的志向和持續的內生力，就可以在我們的舞臺上重新發現和認識自己！

（三）管理重心的下移

新基礎教育倡導的“重心下移”包含了三個層次，首先在教育對象和目標方面的重心下移，其次是教學內容方面的重心下移，最后是管理重心下移。要實現管理重心下移，需要轉變管理理念、調整管理體制和管理方式，將資源和權力向下轉移，這也是激發管理團隊成員內生力的重要舉措之一。

第一，校長時間合理分配。校長要保持內生力就不能被外界所框定的工作或學習節奏、體量所限制，而是要知人善用，科學合理地“授權”，將管理重心下移，把關鍵人物放在關鍵崗位上，充分發揮管理團隊每位成員“第一責任人”的作用。這樣校長才能將可供自由支配的時間進行統一管理，把更多的精力和時間分配在對現在的反思重建和對未來的規劃之中。

第二，發展目標清晰準確。一個精準的發展目標會使工作由被動變為主動，可以讓團隊中的每個人更加明確高效地工作。為了清晰學校發展的目標，學校分領域開展了多場與不同領域的專家的對話，多角度探討學校發展的過去、現在和未來。在多層次的互動思辨中，管理團隊成員嘗試去讀懂學校，明晰發展目標，達成精神共識，強化責任意識和主動意識。

第三，管理成員自主成長。為了確保目標的順利達成，包括校長在內的每一位管理團隊成員自身的成長不容忽視。每個管理人員都需要自覺調整心態，靜水深流，主動學習、研討，提升思維品質。每位行政制定了相關的學習發展計劃，不斷提升管理能力，每周一次的行政會議上特設了“對話時間”，從而有規律地開展學習交流，提高自身的專業素養，這也是學校發展變革中最深層次的內生力。

三、尊重教師差異，喚醒教師“內生力”

教師的發展需要不竭的動力支撐。如何激發教師主動成長的需求，喚醒教師的內生力？我們認為首先要讀懂教師，尊重教師之間的差異，根據教師的不同發展需求，建設梯隊，分層培養，涵養教師的主動發展，喚醒每個教師的“內生力”。

（一）讀懂教師，明晰個體差異

葉瀾教授曾說過：“轉型性變革，必須讀懂教師。只有真正讀懂了，才能知道該如何更好地促進、幫助教師。”為了更好地讀懂每位老師，我們編制了教師問卷，從教師個體基本情況、開展學術研究的狀態、對于個人發展的期望三個板塊對所有教師進行全面排摸和梳理。通過梳理總結，我們發現教師理念認識、實踐深度、內生力等都存在較大的差異。針對教師間的差異，圍繞學校規劃，每位分管和老師一一對話，共同制定了教師個人的五年發展規劃。讀懂教師，了解教師間的差異，方能為不同教師提供個性化的發展平臺。

（二）分層培養，錘煉教師梯隊

針對教師之間的差異，我們首先成立了由校長、課程教學部、各學科分管和組長組成的三級工作小組。通過學校、教研組、教師三個層面的反復討論，分成三個梯隊。“分層培養”的策略，能多層次、多路徑、多舉措激發教師內生力。

第一梯隊以區級骨干教師為主，是師資實力的核心。他們在日常教育實踐中能保持一份變革的自覺，有意識、有方向地針對實踐中的問題開展變革性研究。我們采用“高平臺，優示范”的策略，搭建高一層次學習平臺，通過市、區級研訓員帶教、參與區名師工作室、區骨干基地等高層次培訓，促進骨干教師在原有層次上的不斷提升。同時，第一梯隊也需要反哺校內教師，定期推出骨干示范課，開設“微講座”……

第二梯隊是在教學崗位上具有一定經驗的教師，是學校的中堅力量。具備一定的新基礎理論和實踐素養，但個體內生力不強。我們采用“明目標，激內力”的策略。團隊引導教師梳理工作中的有效經驗，鼓勵和幫助教師不斷學習，不斷挑戰自我，不斷開闊視野，通過專家進行把脈，尋找教學中的閃光點，制訂個人成長規劃，明確發展目標，激發教師內生力。

第三梯隊主要由0～5年教齡的青年教師組成，他們是一所學校后續發展的生力軍，對教育教學具有一定的熱情，勇于大膽實踐。針對第三梯隊老師的特點，我們采用“練內功，挖潛力”的策略。一年一度的《亮出我的“XIN”風采》教師基本功大賽，聚焦錘煉青年教師新基本功。從內容、組織形式到評委都精心策劃安排，給青年教師創設了一個提升自我，互相欣賞、學習、借鑒的機會，同時也充分調動了青年教師進一步加強基本功訓練，促進青年教師基本功的提升。

（三）聚焦主題，開展導學活動

結合不同梯隊教師在發展過程中存在的困難和挑戰，我們設計了不同形式和內容的導學活動，提升教師的學習力，激發不同梯隊教師的發展內需，幫助教師找到新的生長點，形成自我發展的目標和途徑。例如，我們聚焦“課堂開放”，設計序列化的導學活動，分為三個環節：導讀、導研、導評。

導讀——菜單式理論學習。針對不同梯隊教師的理論學習需求，各教研組制定分層學習計劃，梳理分層學習菜單。教師根據所處梯隊，自主選擇菜單內容，自主開展理論學習。

導研——主題式研討活動。以梯隊為單位，結合教學實踐開展主題式研討活動。針對研究過程中突出的重難點，開展討論交流。并針對某一主題，梳理形成相應的研究成果。

導評——混合式點評交流。以教研組為單位，開展不同梯隊的混合式評價學習。以梯隊為單位，將一階段研究學習成果進行組內交流，開展組內點評。通過混合式評價學習，讓三個梯隊的教師在同一個專題研究中形成合力，在內部相互促進、整體梯隊協同發展。

教師間的差異是一種有待開發的豐富而有意義的教育資源，會給一個團隊帶來互補的增值效應。尊重教師間的差異，有效而合理地利用差異這個資源，讓不同發展層次的教師找到不同的發展目標，踐行個性化的創造，能更加有效地促使教師喚醒自我，實現自我“內生力”的成長。

無論是團隊還是個人，要想獲得成長，就必須有強大的內生力。內生力是一所學校的生命力和發動機，是學校的心臟，也是學校綜合實力的體現。當管理團隊、教師都擁有極強的內生力，學校自然而然會充滿內生力，那么學生也就會有真正的成長！