集團管控型制造企業組織績效考核模式探索

摘?要：文章以集團管控型的制造企業為例，從考核模式、考核指標、考核周期、激勵與約束等維度對組織績效考核的機制進行了探討，闡述了結合企業發展實際對組織績效考核機制進行優化的相關探索，對機制優化過程中的相關經驗和開展組織績效考核工作的關鍵要素進行了總結，并提出了下一步工作的改善方向。

關鍵詞：集團管控型制造企業;組織績效;考核機制

中圖分類號：F272????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）10-0113-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.10.113

作為人事管理六大板塊之一的績效管理，貫穿整個人事管理始終，從戰略規劃到分解落實，從經營目標的實現到員工薪酬的兌現，處處都離不開績效管理。完善的績效管理模式，是企業良好經營機制的縮影，是企業明晰獎懲制度的壓艙石，是企業不斷創造優秀經營業績的助推器。企業的績效管理通常由兩部分組成，分別是個人的績效管理以及組織的績效管理，個人績效結果是組織績效結果的根基，組織績效結果是個人績效結果的客觀反映，兩者相輔相成。文章將以集團管控型的制造企業為例，重點圍繞組織績效展開論述。

1?開展組織績效管理的背景和意義

集團管控型的企業通常包含事業部、全資分公司、全資子公司、控股子公司、參股公司、職能部門等功能定義各有區分的組織單元。隨著企業發展，各單元的組織架構和職能也會不斷地被細化，這就為組織績效考核工作的開展奠定了良好的基礎。

在企業的經營過程中，如果沒有目標管理、指標跟蹤和業績考核，就容易產生“大鍋飯”的狀態，干與不干一個樣，做好做壞一個樣，很多管理職能就無法得到充分發揮，組織和員工的潛能也就得不到更好的激發，因此績效考核在企業運營過程中有其存在的必要性。對于機制相對成熟、組織更為健全的集團管控型企業來講，隨著經營規模的不斷擴大，組織績效管理日漸成為績效管理過程中比較重要的一個環節，它有利于目標責任分解，有利于促進從目標制定到考核兌現的全流程閉環管理，有利于建立企業的激勵及約束機制，有利于企業經營目標的實現。這種考核模式能夠更加緊密地將組織業績與組織負責人的個人利益關聯起來，對組織負責人的有效激勵更容易轉化為其所在組織的經營業績，從而為整個集團的可持續發展提供動力。

2?組織績效考核體系搭建

組織績效考核體系通常包含考核內容、考核目標、考核周期、考核算法、考核主體等要素。實施組織績效管理最重要的目的之一就是確保企業戰略規劃和經營目標的達成，因此組織績效考核體系中各項要素的確定就要圍繞企業戰略規劃、中期及年度經營目標等內容展開，由于確定組織績效考核體系的輸入因素各異，所以形成的績效考核體系不盡相同。

下面分別針對集團管控型制造企業的幾類不同組織進行討論，分為成熟企業、新成立企業、事業部和職能部門四類。文章所述的成熟企業和新成立企業以企業正常生產運營的時間來界定，正式生產運營滿1個會計年度，則按成熟企業統計；正式生產運營不足1個會計年度，則按新成立企業統計。

2.1?針對成熟企業的組織績效考核

（1）考核內容：重點圍繞生產運營結果進行考核，主要考核內容應包含如下幾個維度：財務、營銷、研發、生產、質量、采購等。

（2）考核指標：考核指標可根據企業實際工作需要，在以上維度中適當選擇后進行分解，如財務指標中的利潤總額、營銷指標中的銷售收入、研發指標中的研發成果轉化率、生產指標中的生產性費用占比、質量指標中的綜合廢品率、采購指標中的采購成本等。每個維度下可以根據考核實際適當增減指標，如果企業目前在質量方面存在問題較多，生產性費用控制較為合理，則可以考慮增加質量方面的考核指標，如客戶滿意度、索賠額占比等，減少生產性費用考核指標。

成熟企業可以以量化指標為主進行考核，如果需要采取定性指標考核，可以考慮增加對重點工作任務的考核，通過考核重點工作任務完成率，將定性指標的考核進行量化，以方便考核統計。最后根據指標選擇情況，設置各指標權重，確保指標總權重為100。

（3）考核周期：考核周期可以采取按月度、季度、半年度和年度等考核方式開展，考核周期越短，考核精準度越高，但是考核的工作量就會隨之增加。作為集團管控型企業，企業規模通常較大，成員企業也比較多，通常情況下，采取半年度或年度為一個周期較為合適。

（4）考核算法：考核算法通常包括目標值的選擇、完成值的確認、計算方式的確定三個要素。通常情況下，考核指標的目標值為所選指標考核期初的預算值，完成值為考核期末的實際完成值，計算方式為：

考核指標得分=指標完成率×指標權重

為了更好地反映企業的經營實際，可以對三個要素進行適當的優化。下文以綜合廢品率指標為例，對考核算法的多樣化選擇進行分析。

目標值選擇：綜合廢品率指標的目標值選擇在考慮預算值的基礎上，也可以適當地考慮行業值，如目標值可以分解為必達目標和挑戰目標，在行業值優于企業預算值的情況下，可以考慮以預算值為必達目標值，行業值或者行業值的75%分位為挑戰目標值。

完成值確認：完成值要客觀地反映實際情況，如企業通過反索賠減少的綜合廢品損失也應予以考慮。

計算方式的確定：由于設定了必達目標值和挑戰目標值，因此得分可以分檔計算，如：

完成值≤必達目標值時，指標得分=（完成值/必達目標值）×指標權重；完成值＞必達目標值時，指標得分=指標權重+（完成值/挑戰目標值）×指標權重；指標得分可以設置上限，如最高得分為2.5倍的權重分。

以上僅以一個特定指標的一種特定情況進行分析，隨著指標選取的不同、企業經營實際的差異，考核指標的算法就會衍生出各種不同的形式，只要符合客觀實際，具有一定的激勵效果就不失為一種合格的考核算法。

（5）考核主體：由于考核指標涉及各類不同的領域，通常情況下績效管理部門為企業的人事部門，但考核指標可能會涉及財務、營銷、研發、生產、質量、采購等各個領域，人事部門可能會受限于專業領域，在考核過程中存在一定的難度。因此可以集眾所長，成立相對專業的考核機構，如由人事部門牽頭，協調各指標領域的負責部門，共同組成績效考核委員會，以績效考核委員會為考核主體，實施績效考核工作，這樣既保證了指標考核的協同性和專業性，同時績效考核委員會各成員彼此之間也能形成有效監督，為組織績效考核過程中的公平性和公正性提供必要的保障［1］。

2.2?針對新成立企業的組織績效考核

（1）考核內容：在企業成立之初主要以企業籌建、建章立制、團隊組建為主，同時由于新成立的企業缺少歷史運營數據，因此在考核內容的選擇上，通常以企業成立之初的可行性研究報告為藍本，如財務、運營等維度的相關內容。對于新成立的企業，定性的工作內容會相對較多，因此應該增加重點工作開展情況的考核。

（2）考核指標：考核指標可適當設置財務、運營指標和重點工作任務指標，在全部考核指標確定后設置各指標權重，確保指標總權重為100。

（3）考核周期：與成熟企業不同，新成立企業在正式運營前，許多工作的開展過程中都應更加注重時間節點的控制和工作效率的提升，因此可以采取季度或半年度為一個考核周期，通過適當增加考核頻率的方式，對新成立企業正式運行前各項工作的開展起到督促和保障作用。

（4）考核算法：考核算法依然包括目標值的選擇、完成值的確認、計算方式的確定三個要素。作為新成立的企業，考核指標中財務類指標的目標值可以選擇指標考核期初的預算值，也可以選擇在預算值基礎上的優化值，完成值為考核期末的實際完成值，計算方式采取如下公式：考核指標得分=指標完成率×指標權重；考核指標中重點工作任務指標，可以考核重點工作任務完成率，目標值可以設定為100%，完成值以實際完成率為準，計算方式為：重點工作任務得分=重點工作任務完成率×指標權重；可以設置下限，如重點工作完成率低于50%，該項指標不得分。

（5）考核主體：考核主體以人事部門為主，根據指標的選擇情況，協調指標負責部門成立針對新成立企業的組織績效考核委員會對相關企業實施考核。

2.3?針對事業部的組織績效考核

事業部類似于小型的集團，下屬企業性質可能會各有不同，因此可以根據事業部內各類企業的結構選擇考核方式，如下屬企業中成熟的企業較多，則可以選擇針對成熟企業的組織績效考核方式進行考核；如下屬企業中新成立企業較多，則可以選擇針對新成立企業的組織績效考核方式進行考核。

2.4?針對職能部門的組織績效考核

文章論述的職能部門主要指集團直屬職能部門，鑒于其管理層級和管理幅度，應單獨設定考核框架。

（1）考核內容及考核指標：根據所負責的職能，設定考核內容和重點工作任務。例如：負責運營指標的部門，考核指標根據管理范圍設置相應運營指標和重點工作任務指標；負責后勤保障的部門，考核指標可以設置重點工作任務指標。在考核指標確定后，設置各指標權重，確保指標總權重為100。

（2）考核周期：與成熟企業相同，可以采取半年度或年度為一個考核周期。

（3）考核算法：根據考核指標確定算法，基本算法與前文所述原理一致，此處不再贅述。

（4）考核主體：鑒于職能部門的特殊地位，其考核主體應為各職能部門的主管領導，并由人力部門審核。

2.5?考核體系激勵機制的建立

以上為集團管控型企業中各類組織的組織績效考核體系搭建，為了進一步提升考核體系的激勵作用，可以輔以一定程度的獎懲措施，獎懲措施的形式較多，文章以利潤考核的獎勵和安全環保考核的懲罰為例，分別進行闡述。

（1）利潤考核獎勵。利潤考核獎勵能夠將各組織的主要經營成果和組織負責人的實際利益更緊密地關聯起來，具有較強的激勵效果。該獎勵可以按照《國企改革三年行動方案》中“鼓勵企業建立超額利潤分享機制”的有關精神，結合企業的實際經營情況制定并實施。如設定利潤考核的目標值，目標值可以圍繞上年實際完成值、本年預算值和行業值來設定，當完成情況超過目標值時，給予一定比例的提成，具體比例還要結合企業的實際承受能力來確定。當然也可以設置幾個檔次的目標值，每超過一個檔次給予超過當前檔次的獎勵。

（2）安全環保考核懲罰。當前，隨著我國經濟的快速發展，各級政府對安全生產和環境保護工作的重視程度不斷提升，企業也在不斷加強安全生產和環境保護工作的管理力度，因此可以考慮將安全、環保工作中違規事項列入負面清單，當問題發生時，結合違規程度，扣除相應金額的獎金或相應分值的績效考核得分。

3?開展組織績效考核工作的關鍵要素

從優秀企業的發展歷程來看，在企業發展過程中的不同階段，對考核的側重點往往不同，評價組織績效考核體系優劣的主要標準是其適用性，優秀的組織績效考核體系能夠更有效地激發員工工作熱情，激活企業經營機制。結合近幾年開展組織績效考核工作的實際經驗，筆者認為在該項工作的開展過程中有如下關鍵要素需要重點關注。

（1）領導者的高度重視。在企業開展組織績效考核工作的過程中，無論是方案的制定、考核的實施，還是結果的應用，都離不開高層領導者的支持和批準［2］。

（2）系統化的高效推進。從頂層設計開始就應統籌考慮，在方案制定的過程中要反復論證、推演，充分考慮各種可能發生的情況，同時結合各項數據進行測算，以確保方案的合理性。

（3）全流程的有效溝通。有效的溝通能使各級領導者更加明確集團的價值導向，并推動各組織形成符合價值導向的管理文化，從而為組織績效考核工作的長期貫徹落實奠定堅實的基礎。

（4）動態化的持續改善。根據企業生命周期理論，企業發展分為初創期、成長期、成熟期和穩定期四個階段［3］，不同的發展階段，企業的戰略側重各有不同，那么隨著企業的動態發展，考核方式也應該隨之動態的調整，并且在調整的過程中不斷進化，以更好地滿足企業長期高質量發展的客觀需要。

4?結語

隨著市場化競爭的日益加劇，組織績效考核在企業管理過程中的作用日益凸顯，企業應該結合宏觀環境、自身的戰略規劃和發展現狀等內外部因素，建立科學且切實可行的組織績效考核體系，針對各級組織制定精細化、差異化的考核辦法，不斷優化激勵機制，將企業與員工打造為利益共同體，不斷增強員工的向心力和企業的凝聚力，持續激發組織活力和員工動力，形成企業內部的同心合力，以推動企業持續高質量發展。

參考文獻：

［1］成江萍.單位員工績效考核的優化措施［J］.管理觀察，2019（10）：38-40.

［2］蔡蓉.淺析新會計制度下的績效考核問題［J］.全國流通經濟，2017（12）：91-92

［3］孫穎.公司組織績效考核管理淺談［J］.內蒙古科技與經濟，2017（11）：40-42.

［作者簡介］李偉（1986—），男，黑龍江鶴崗人，碩士研究生，中級經濟師，研究方向：工商管理。