基于企業生命周期理論的高職院校組織變革路徑研究

隗宏巖 譚靖

摘要：高職院校作為職業教育的重要組成部分，是服務社會的重要的教育形式，對社會經濟發展起到非常重要的促進作用，但是高職院校的組織形態多數參照本科院校的組織形式或者沿用原有體制，并不能適應新時代的發展。學校組織和企業組織一樣擁有相對完整的、規律性的生命周期，而變革成為了學校組織在面對復雜多變的外部環境時一種重要的生存方式。以莫里森的“第二曲線”為理論基礎，為學校組織提供發展的理論指導，探索出扁平化的“倒科層制”組織形式、重組基層教學單元以及平臺化組織建設設想的學校組織變革路徑，以期高職院校通過組織形態上的變革來協調各要素的發展目標和方向，實現學校組織可持續發展的愿景。

關鍵詞：生命周期 第二曲線 組織變革高職院校

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）05-185-03

一、學校組織的生命周期

企業生命周期理論最早是由伊查克·愛迪思提出，他將一個企業比作和生物一樣的生命體，認為企業的發展和生物的成長過程相似，所形成的軌跡都具有相對固定的生命周期。整個生命周期包括出生、成長、成熟、衰退。具體來說，企業成長過程分為四個階段，分別是初創階段，主要是指企業的創立初期，企業規模和市場占有率相對較小：成長階段，這一階段是企業迅速發展的階段，市場占有率或者銷售額等都呈現迅速增長的態勢：成熟階段，這一階段企業發展趨于穩定，難以有較大的擴張或者增長：老化階段，也是所謂的衰退期。企業生命周期解釋了企業由最初的孕育出生到后來的成長成熟，最終走向衰退是一個客觀規律：處于不同階段的企業呈現出不同的發展和成長特點：在針對每一個企業的生命周期的發展階段，都應有與之對應的管理方法。

企業組織和學校組織盡管在組織目標、產品服務和績效考核等方面有著明顯的不同，但是學校組織的發展也具有規律性的生命周期，同樣具有起始、發展、成熟、停滯和衰退等發展階段。按照伊查克·愛迪思的企業生命周期，將學校組織的生命周期劃分為四個成長階段[1]。每個階段都會出現不同的發展危機和管理問題，為了讓具有生命特征的學校組織長盛不衰，適應學校組織所處的內外環境，需要不斷選擇應對策略，進行變革，實現學校的可持續發展。對于初創階段的學校，著重對學校硬件設施和軟實力的建設，發展重點在于達到辦學質量的同時進行規模擴張。對于成長階段的學校，注重組織結構和規章制度的建立，發展建設重點主要圍繞如何實現學校正常運轉。對于成熟階段的學校，面臨著規模數量和內涵質量的雙重壓力，希望實現數量和質量兩手抓，因此，這個階段注重管理人員能力的提升、教師教學技術和能力的提升、制度的完善等。對于老化階段，即衰退階段，學校組織面對復雜多變的外部環境，組織內部缺乏創新和活力，面臨戰略危機，變革的重點關注在組織結構上的變革、人員的變革、技術和文化方面的重建[2]。

高職院校作為與經濟社會發展最為密切的學校組織，其組織形態主要參照本科院校的組織結構形式或者沿用原有體制，不能適應產教融合新形勢下的更高要求。自2022年5月1日起施行新修訂的職業教育法中，指出職業學校、職業培訓機構實施職業教育應當注重產教融合，實行校企合作，將“產教融合”一詞替代了曾經的“產教結合”，并進一步明確諸多舉措。“產教結合”側重產業和學校機械式的結合，企業的新技術不能及時融入學校的教育教學過程中，具有一定的滯后性，出現學校對人才的供給不能完全符合當前復雜形式下產業對人才的需求，學生畢業后也無法快速適應崗位需求。而“產教融合”強調企業與學校協同育人、協同創新、資源共享，構建人才培養共同體和學術創新共同體，實現共建共贏。由此可見，深化產教融合對高職院校提出了較高要求，隨著職業教育各項改革進入深水區，高職院校的組織形態成為了制約教育教學改革和發展的阻礙因素之一，部分院校中校企合作僅作為一個部門或者崗位存在，導致學校與外部企業合作交流受阻，學校內部資源的整合和配置不合理，從而影響與企業合作的深度和效度。為了適應市場環境和政策環境的變化，高職院校要積極進行組織變革，建立起人才培養供給側改革與產業需求側轉型相適應的組織形態，促進產教融合的發展，探尋學校實現可持續發展的路徑。

二、學校組織發展的“第二曲線”

對于具有生命特征的學校組織來說，如何避免衰退出現和實現可持續發展是學校管理者面臨的最迫切和重要的問題。美國未來學院院長揚·莫里森通過對諸多著名企業的案例研究，總結這些企業的成長和發展的規律，提出了企業發展的“第二曲線”理論。莫里森認為，企業組織發展的第一曲線呈現出了組織通過開展傳統業務形成的生命周期，呈現的是傳統、現實的一個發展狀態。第二曲線描繪的是當企業組織面對新技術、新環境時，進行徹底的變革后，作為一個全新的組織，走出的全新生命周期軌跡，呈現的是未來的狀態。莫里森認為，對于企業來說，把握好兩條曲線可以幫助企業考慮重大的變革，一定程度上避免出現每個企業在生命周期發展過程中必然出現的變化，也可以幫助企業在重大變革中擁有應對危機和困境的戰略手段。

盡管學校發展與企業發展有所不同，但是可以借鑒企業在管理上的方法。因此學校組織發展的“第二曲線”可以定義為：當學校組織處于辦學成功的穩定狀態或者遇到辦學困境時，學校管理者為了創造新的突破或者轉型，以期望實現一種新的戰略目標或者辦學目標，而選擇實施的發展策略[3]。這個定義的主體是學校的管理者，客體是學校組織。而“辦學成功”或“辦學困境”是學校組織在發展過程中所經歷的生命周期，也就是“第一曲線”。而第二曲線是學校未來可持續發展的希望，亦是通過實施新的發展策略而尋求的一個全新的學校發展周期。應該力求突破，尋求新的發展戰略目標，新的辦學模式。而這種新的戰略目標和辦學模式都應具有高職院校特色的，能更好地培養學生，更有效地服務社會。

高職院校作為職業教育的重要組成部分，有著為企業培養多樣化人才、服務經濟發展的重要任務。高職院校組織的內部環境中，學校管理者和教師的專業發展水平是主要的影響因素。所以，將第二曲線理論應用于高職院校發展中，得到如下兩點啟示：

第一，學校發展的第二曲線是學校為尋求新的發展的突破或者轉型，基于當前的生命周期軌跡中的發展狀態，而選擇的一種面向未來的學校發展戰略，它是為了促進學校長盛不衰、可持續發展而存在的。

第二，由于第二曲線是面向未來的發展戰略，存在諸多不確定的因素，只能通過決策者的系統縝密的思考和預判未來走向，所以成功與否大多取決于決策者的選擇，因此“關鍵人物”是第二曲線的重要一環。校長即是實現第一曲線轉換到第二曲線的“關鍵人物”，校長作為關鍵決策者應該具有明確的辦學思想和目標，有敏銳的戰略眼光，能夠清楚學校發展的狀態和定位，并且積極規劃發展前景，能將學校長遠的發展戰略與近期的目標相結合。

需要強調的是：一方面，將第二曲線理論靈活運用于學校組織的發展之中，不能生搬硬套，更不能拒絕具有科學性的管理理論。另一方面，對于高職院校來講，學校在尋求新的發展戰略目標和辦學模式時，在面對新的發展環境，最首要的工作是要尋求重構高職院校的組織形式和運行秩序，要通過組織形態上的變革來協調各要素的發展目標和方向，來完成學校的自我更新。

三、學校組織變革實踐路徑

1．扁平化的“倒科層制”組織形式。高職院校組織結構形式主要有三種，分別是直線職能式、事業部制和矩陣式。目前高職院校中相對成熟的組織形式是傳統的金字塔式的科層制，也是當前高職院校內部治理和學校管理的基礎，其繼承了科層制單向聯系、垂直管理的特點，充分發揮了行政的權威性。但是由于條塊分割的問題日益突出，高職院校基層的專業組織集中了大量教育資源和創新要素，同時是實現辦學職能的關鍵，二級學院和學校管理層繼續將眾多專業再進行組織，出現了不能及時合理地分配教育教學資源，不能及時獲得外部資源的現象。而目前在產教融合不斷發展的趨勢下，能夠迅速獲得充足的外部資源已成為高職院校發展的核心競爭力。

高職院校一方面要重構扁平化的組織結構，這樣有利于一線教師和學校管理層及時了解行業動態，根據行業變化及時迅速調整專業結構和課程體系[4]。同時有益于培養出更符合行業需求的生源，還可以激發一線教師在教學研究中的創新精神，隨著企業對復合型人才需求的不斷增多，積極發展跨專業的課程和應用型課程。扁平化的組織結構還可以打破二級學院行政化的管理模式，建立以課程開發為核心的制度體系。另一方面，高職院校要建構“倒科層制”的組織形式。隨著信息技術的高速迭代更新，產業發展面臨著的復雜多變的環境，市場呈現出專業化分工越來越細、顧客的需求復雜多變以及產品的生命周期大大縮短等特點，對高職院校的人才培養提出更高要求。高職院校為了培養出符合市場需求的人才，即將專業直接面向市場，就要將廣大的一線教師的力量凝聚起來。1在傳統科層制組織形式中，處于中層的人事、財務、后勤、教輔等職能部門起到的是管理、指導和統籌的作用，但這種等級規則恰恰是發展的阻礙。在產教融合過程中，職能部門的主要任務是為學校與企業的對接合作項目提供支持，作為橋墩的支撐和作為橋梁的溝通銜接作用，實現企業與學校的資源共享、責任共擔的目標。需要注意的是，要讓中層職能部門與一線教師真正成為利益和風險共同體，所以要建立機制，使中層職能部門進入到一線教師群體中，使其深刻體會復雜的行業環境壓力，甚至可以將職能部門的在專業或項目中的表現計入績效考核之中，促使其努力成為支持部門，而非權力部門。在組織結構的頂部，高職院校要邀請企業人員與學校內部的決策人員共同參與決策，通過戰略規劃、質量把控和績效考核等進行合理的資源調配，通過產教融合的不斷深入，在共生共治的基礎上，實現高職院校的辦學目標。

2．重組基層教學單元。資源配置的合理性是影響組織績效的關鍵，當外部產業資源涌入高職院校后，學校內部如何快速整合資源，然后重新配置資源以應對外部復雜多變的需求尤為重要。現有組織形式大多較為固化，缺乏靈活性，專業之間又缺乏充分的融合和溝通，使資源無法順暢流動起來，造成外部資源無法深入學校內部，或者進入后無法充分利用起來，因此要實現資源的充分流動。同時，從產業需求和企業角度看，很難將需求與高職院校專業劃分進行一一對應，而當前面臨的問題又是復雜多變的，學校內部專業組織彈性不足的問題日益突出。目前，很多高職院校已經在進行跨專業教學的嘗試，比如專業群建設、技術服務平臺等。

在高質量發展的趨勢下，高職院校充分考慮專業組織所面臨的紛繁復雜的問題，應創立機制重組學校的基層教學單元，打造以企業需求為導向的教學單元，打破“專業墻”“部門墻”的壁壘。在教學內容上考慮兼顧行業上下游領域和專業邊界領域，培養教師將理論知識專業化的能力，創造產學研相結合的培養機制。高職院校通過重組教學單元，打破傳統上二級學院以專業為基礎劃分教學資源的桎梏，有利于學校內部人財物等資源的整合和流動，同時塑造寬領域的師資隊伍，有助于專業的建設和發展。

3．平臺化組織構建。歷史上曾出現的以蒸汽機、電動機和計算機為先導技術的三次工業革命，相應的企業的組織模式也出現了動態演變，由手工工場到工廠制，再到直線結構，再到后來的事業部制，但是基于工業時代所形成的組織模式已經無法滿足互聯網時代下企業的發展。隨著市場競爭不斷加劇，對技術迭代更新的速度要求變高，用戶的需求日益多元化，平臺型組織逐漸成為企業組織變革實踐的重要方向。所謂平臺型組織，就是組織連接兩邊或多邊，包括人才、資源、市場機會等，并創造價值的組織[6]。從供給需求的角度來看，就是組織成為供給和需求共同存在和生長的平臺，打破了傳統科層制的設置，直接在人才、資源、市場機會之間建立聯系。當平臺型組織所能吸引的供給者越多，滿足消費者需求的能力就越強，在環境極度不確定的情況下也能快速實現資源配置。

高職院校作為一個可以使教育、產業、城市、區域等各要素相互連接的載體，其本身就可以成為連接人才、資源、市場機會的平臺，可以實現資源的流動。在互聯網時代下，企業通過實現市場零距離的目標，由企業為中心的大規模制造轉向以用戶為中心的大規模定制[7]。將高職院校變革成為一個可以盤活各種資源的平臺型組織，這將對學校自身的發展、社會服務能力、產業的發展以及區域經濟大有裨益。

參考文獻：

[1]韓保清.生命周期理論視野中的學校組織生命周期[J].教育理論與實踐，2011，31（16）：28-31

[2]駱增翼.基礎教育學校組織變革的幾個基本問題[J].基礎教育，2016，13（03）：19-30

[3]劉軍.學校發展的“第二曲線”理論研究[J].教育研究，2002（08）：73-77

[4]史道敏.產教融合背景下高職院校組織變革研究[J].現代營銷（創富信息版），2018（11）：101-102

[5]陳威如，徐瑋伶.平臺組織：迎接全員創新的時代[J].清華管理評論，2014（22）：46-54

[6]韓沐野.傳統科層制組織向平臺型組織轉型的演進路徑研究——以海爾平臺化變革為案例[J].中國人力資源開發，2017（03）：114-120

（作者單位：華北理工大學河北唐山 063210）

【作者簡介：隗宏巖，公共管理專業在讀碩士：通訊作者：譚靖。]