服務化轉型背景下本土制造企業商業模式微創新研究

[摘要]商業模式微創新在本土制造企業服務化轉型和獲得持久競爭優勢中發揮著重要作用。采用探索性單案例研究方法，基于服務化轉型背景，探討本土制造企業如何微創新商業模式。研究發現：商業模式微創新經歷了從按需定制的注入產品服務到交付即用的嵌入方案服務進而到即需即應的融入平臺服務的創新邏輯演進；微創新過程中制造企業分別使用邊界跨越策略來不斷推出新型商業模式，采用邊界保護策略來運用各類商業模式；商業模式微創新是由規則型戰略節奏所引發，依靠組織身份的局限變換和組織慣例的擴展更新來實現。這些發現進一步深化了制造企業商業模式的動態性研究，并對本土制造企業成功實現服務化轉型有一定的啟示。

[關鍵詞]本土制造企業；服務化轉型；商業模式創新；微創新

一、 引言

服務化已成為世界制造業發展的重點，也是推動中國制造業轉型的關鍵[1]。工業和信息化部等十五部門于2020年7月聯合發布《關于進一步促進服務型制造發展的指導意見》，提出加快培育發展服務型制造新業態、新模式1；《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》更是強調制造業要發展服務型制造新模式2。在國家的大力支持與引導下，越來越多的本土制造企業轉向服務型制造，設計和構建出各具特色的商業模式。

可是，沒有一種商業模式能夠永遠成功，如何創新商業模式以更好地適應內外部環境變化，已成為本土制造企業必須面對的現實問題[2]。誠然，在商業模式創新領域，顛覆成為最引人注目的特質，但是并非每個企業在成長過程中都能夠連續創新出突破既有認知的偉大商業模式。更多時候，很多企業的創新都是對于已有商業模式的微調，包括那些曾經創新出令人矚目的商業模式的企業[3-4]。本土制造企業正處于服務化轉型的加快推進與持續探索之中，商業模式微創新應該是更為一般和普遍的形態[5]。然而，現有研究對于制造企業的商業模式創新程度差異缺乏足夠關注，對于服務化轉型背景下商業模式微創新缺乏深入探討。綜上，本研究聚焦于本土制造企業如何持續微創新商業模式，包括3個方面的研究問題：第一，本土制造企業的微創新邏輯如何發展？第二，本土制造企業采用了哪些微創新策略？第三，本土制造企業如何形成和實現商業模式微創新？

二、 文獻回顧與理論基礎

1. 商業模式

伴隨著20世紀90年代的“Dot-com”熱潮，商業活動的方式日新月異，商業模式成了顛覆的代名詞而被廣泛使用，引發商界和學界的持續關注[6]。以價值邏輯主線，圍繞要素條目，學者們分別從直接列出要素的單層次、列出結構和要素的多層次等方面進行建構，如Osterwalder等[7]提出的九要素模型、Zott等[8]提出的主題與內容的雙層結構六要素模型。盡管對于商業模式要素的構成仍存在不同認識，但是研究者都認同它的核心是價值，主要涉及四方面內容：為用戶提供什么樣的價值，即價值定位；如何把價值創造出來，即價值創造；如何將價值遞交給用戶，即價值傳遞；如何從用戶處獲得收益，即價值獲取[9]。

由于技術發展、市場競爭、市場需求、企業的資源和能力等內外部環境不斷變化，一種商業模式無法一直獲得成功，商業模式處于持續變化之中[10]。正因如此，研究領域也開始由靜態的商業模式內涵、構成要素轉向動態的商業模式創新。對該領域，學者們分別從發展、創新、演化、重塑、適應、更新、轉換、變化等方面展開研究。這些研究總體上可以分為兩類：第一，如何以一種模式替代另一種模式；第二，如何在一種模式基礎上不斷發展。因此，商業模式創新具有雙元性，既可以是漸進式的微創新，也可以是突破式的顛覆創新[11]。微創新是改進，是對于現有商業模式結構或構成要素的輕微調整，表現為連續不斷的小變化；顛覆創新是再造，是對于現有模式的重構，表現為新型商業模式對既有商業模式的一次性終結。

2. 服務化轉型下的制造企業商業模式創新

不斷加劇的全球競爭、不斷縮短的產品創新周期、不斷變化的客戶需求，使得制造企業不得不從傳統的生產型制造轉向服務型制造，而其中的商業模式創新也備受關注[12]。對于服務化的理解存在服務主導和產品主導兩種邏輯，所以在商業模式創新中也存在兩種傾向：一種觀點突出服務價值，另一種觀點以產品價值為核心[13]。總體而言，制造企業在商業模式創新中更關注如何為用戶提供更多更好的服務。其中，服務價值既可能是基于產品及其衍生品的價值，也可能基于服務自身。兩者既可能相互補充，也可能相互增強[14]。

目前對于服務化轉型下的制造企業商業模式創新研究中，一方面，學者們探索了創新方向，如Kindstroem[15]從產品視角提出了產品服務提供、產品服務過程、產品服務定位和產品服務范式等四類創新；Liu等[13]則提出商業模式創新要實現顧客的價值共創和價值確定，從而最大化創造服務價值。另一方面，還有學者從流程視角出發研究了如何創新，例如，江積海等[16]提出了由價值共創主體、價值共創客體、價值共創行為、價值共創情境依次傳導的商業模式創新循環模型；Prendeville等[17]認為創新經歷了發現價值、傳遞價值和獲取價值的要素作用過程。而且，服務化轉型下商業模式創新還需要制造企業在企業組織架構、內部治理機制、利用外部資源、顧客對于創新的支持與配合等多方面發生改變或做相應的調整[18]。

3. 文獻述評與分析框架

現有研究對服務化轉型下制造企業的商業模式創新做了有益的探索，但仍存在以下局限：首先，研究層次不夠清晰。現有研究都是以商業模式創新為名，卻未清晰地區別創新程度，畢竟不同程度的創新在創新方向選擇、運用方式等方面存在較大差異。其次，研究內容不夠全面。現有研究多就如何創新而探索創新，對于創新所涉及的商業邏輯、策略以及背后的深層次原因挖掘不夠。因此，本文基于已有文獻，從商業模式類型出發，深入分析商業模式構成要素的變化，歸納背后的創新邏輯；分析不同商業模式產生背后的創新策略選擇；基于創新邏輯與創新策略，進一步分析創新的形成機制，進而形成系統的分析框架（圖1）。

三、 研究方法

1. 方法選擇

本文基于以下原因采用探索性案例研究方法：第一，案例研究適用于從分析組織日常運營、成長過程、經營決策等方面來構建理論，在商業模式領域被廣泛使用[19]。第二，由于本研究試圖解答本土制造企業如何微創新商業模式，這是一個關于“怎么樣”的問題，它具有復雜性和探索性。采用單一案例研究則能更加深入地進行案例調研和分析，能夠更加清晰地展現問題的本質，為建構關系理論模型奠定基礎[20]。并且，該問題研究情境具有動態性，而案例研究可以較好呈現研究對象隨時間變化的過程[21]。

2. 案例選擇

案例企業合肥合鍛智能制造股份有限公司（后文簡稱“合鍛”）成立于1951年，是一家從事壓力機設備生產的高端裝備制造企業。公司是國家級企業技術中心、國家知識產權優勢企業，擁有國家重點實驗室、國家級企業技術中心、國家地方聯合工程研究中心、博士后科研工作站等研究機構。2003年公司進行改制重組，隨后進入發展快車道。2014年在上海證券交易所上市，2018年收購德國知名壓力機制造商勞費爾公司（Lauffer）。“合鍛”的產品領域涉及汽車、家電、軍工、航空航天、石化、新材料應用等領域，先后為核電、神舟飛船、高鐵、天宮運載火箭等國家重大項目提供高端裝備。

本文選擇“合鍛”作為案例研究對象，主要基于以下原因：第一，“合鍛”所處的金屬成形機床裝備行業是制造業的工作母機，在國家工業發展中發揮重要的基礎作用。該公司是國內金屬成形機床行業中壓力機領域的代表企業，主持制定、修訂國家標準和行業標準33項，承擔國家科技重大專項課題、國家重大科學儀器設備開發專項、國家重點新產品計劃等各類國家重點科技計劃。第二，基于服務化轉型， “合鍛”不斷創新商業模式，取得良好效果。該公司在國內市場占有率處于前列，在國際市場上具有一定影響力，是日產汽車（Nissan Motor）、蒂森克虜伯（Thyssenkrupp）、比亞迪汽車、長城汽車等眾多國內外知名工業企業的供應商。第三，案例企業持續微創新商業模式已十多年，各方面數據較為完善，便于獲取資料。

3. 數據收集與分析

2016年以來，研究團隊對“合鍛”案例進行了持續跟蹤，數據收集采用多來源、多類型的方式，具體以深度訪談為主，同時結合內外部資料。在深度訪談中，圍繞企業發展過程中商業模式、鍛壓裝備市場、鍛壓技術等方面的發展變化歷程及重大事件，進行了3輪訪談，訪談對象包括“合鍛”的高層管理者、中層管理者、技術負責人和基層員工，以及行業內其他相關企業、主管部門等相關人士。每次訪談持續時間從90分鐘至2個小時不等，所有的訪談都錄音存檔。在內部資料方面，通過上市公司年報、董事會工作報告、內部發行的各種宣傳資料及關于公司經營活動的相關報道進行收集。外部資料主要來源于中國期刊全文數據庫、重要報紙全文數據庫、行業統計報告、行業協會刊物等檢索“合鍛”和鍛壓裝備產業相關的文獻。

本文的數據分析與數據收集同步。在進行訪談之前，作者從文獻中找出了與制造企業、服務化轉型、商業模式相關的主題。根據先前設定的主題，采用一階與二階的結構化數據分析方法進行處理。第一，理清“合鍛”公司的商業模式微創新過程、背景，尤其是從關鍵時間點、關鍵事件、重大決策等方面確定創新過程中涌現的商業模式創新邏輯。第二，識別企業如何在不同情境下選擇創新方式、如何運用不同的商業模式。第三，從總體上分析商業模式的創新機制，重點從企業戰略、資源能力與商業模式間作用關系方面進行分析。數據分析的過程是在實證數據、相關文獻和研究結論之間不斷迭代往復，直到達到理論飽和為止[22]。

四、 本土制造企業商業模式微創新分析框架

商業模式微創新是在創新邏輯驅動下進行的商業活動，究竟涌現出哪些邏輯是研究商業模式微創新的起點。進一步可以發現，商業模式微創新邏輯產生是因為本土制造企業選擇相應的商業模式微創新策略。并且，本土制造企業商業模式微創新邏輯與策略的形成與實現背后反映了不同的創新機制。因此，本文構建創新邏輯—創新策略—創新機制的制造企業商業模式微創新分析框架。

1. 商業模式微創新邏輯

通過對“合鍛”商業模式創新歷程的系統分析可以看出，它的微創新過程可以分為單機開發階段、成套開發階段和智能開發階段（圖2），3個階段中先后涌現了注入產品服務、嵌入方案服務和融入平臺服務的微創新邏輯。

（1）單機開發階段：注入產品服務（2003—2011年）

在服務化轉型初期，制造企業開始重視服務，通過在產品中不斷注入個性化服務來創新商業模式。該階段“合鍛”商業模式的價值定位于滿足用戶個性化產品功能要求，也就是按需定制（表1）。該階段中，中國汽車產業的迅速發展為壓力機裝備制造行業帶來廣闊的市場。但是汽車企業之間競爭激烈，用戶十分關注鍛壓產品在汽車外形、汽車內飾等成形方面所具有的獨特性能，對于服務的需求則聚焦于能否為其生產的最終產品帶來差異化特質。因此，“合鍛”必須圍繞每個客戶的偏好提供精準合適的設計生產服務，定制出滿足特殊需求的首臺產品。

圍繞價值定位，“合鍛”讓用戶參與產品設計，共同完成價值創造。通過與汽車市場用戶合作，先后開發出單動薄板拉伸系列、雙動薄板拉伸系列、快速薄板深拉伸系列等多類型液壓機。同時，“合鍛”還不斷拓展業務領域，與航空航天、能源、建材、輕工、家電等行業企業進行合作，滿足他們在各自領域的特殊設備成形需求。該階段中價值傳遞的重點在品牌建設，讓客戶了解其具備優質產品服務提供能力。“合鍛”旗下的華德品牌獲得中國馳名商標稱號，大型封頭液壓機獲得國家重點新產品稱號，YH25、YH73等多個系列產品獲得安徽省高新技術產品稱號。在價值獲取方面，產品銷售收入是主要來源，產品的技術性能和區隔程度決定了收益的高低。

（2）成套開發階段：嵌入方案服務（2012—2015年）

隨著服務理念的深入，制造企業開始由基礎的產品功能服務轉向更加復雜的產品使用服務，也就是根據客戶需求把服務嵌入于整個產品體系之中（表2）。在成套開發階段中，“合鍛”將商業模式的價值定位于滿足拿來直接使用的需求，也就是交付即用。價值定位的核心是提供完整功能系統，包括工藝設計、全套設備研發生產、整體系統安裝調試等服務。由于傳統單機依然需要用戶進行相應的整體布局、銜接其他廠商設備等相關工作來最終實現壓機的有效運轉，這種方式既無法確保機器效率，也增加使用成本。而根據實際情況，直接提供完整功能系統則能更好服務客戶使用需求。

該階段中，在價值創造上，企業既要推動內部各部門之間緊密合作，還要有效協調各類外部相關企業，進而構建滿足用戶使用需求的總體功能系統。“合鍛”依托鍛壓機技術優勢，加強熱沖壓、粉末成型、拉伸成型、內高壓成型等多領域的工藝研究，2012年率先在軌道交通領域形成能滿足多種需求的總承包運營能力，而后又逐步拓展至汽車零部件成形、金屬成形、石化管件、航空航天、船舶、輕工家電等領域。價值傳遞的重點在于如何讓客戶認可“合鍛”能夠提供交付即用的完整系統，即對于“合鍛”提供系統服務的認同。一方面積極開拓新客戶，“合鍛”通過裝備展會、新產品發布會、行業技術交流會等各類展會，積極推介和宣傳大型成套設備項目方案。另一方面，積極挖掘已有客戶的潛在需求。加強客戶回訪機制，通過與老客戶深入溝通，進一步挖掘服務需求，擴大銷售。在價值獲取方面，成套解決方案的銷售收入是重要來源，項目中作業內容的多少和實施難度決定了收益的高低。

（3）智能開發階段：融入平臺服務（2016年至今）

隨著技術的發展，制造企業的服務范圍也開始轉向融入用戶的生產經營管理之中的全方位服務。該階段中“合鍛”將商業模式的價值定位于滿足產品全生命周期的用戶需求，也就是即需即應（表3）。價值定位的核心是針對用戶生產經營需要提供針對性、系統性、及時性服務。隨著工業物聯網技術、智能傳感技術等新興技術的不斷發展，對于壓力機設備的服務不再是售前、售中、售后的階段劃分，而是全方位對接客戶各種支持服務需求。

該階段中，在價值創造上，圍繞自動化與智能化集成、數字化控制系統、遠程運維服務、輔助配套設備等方面，“合鍛”2016年啟動大型高端數控液壓機技術改造項目來提升產品制造的智能化水平，還與合肥工業大學、浙江大學等高校構建緊密的研發協作，并建立了后端的遠程支持平臺，提供具有自動化、柔性化和智能化的一攬子產品與服務，構建了與用戶之間實時連接能力。價值傳遞方面聚焦于讓用戶認可“合鍛”從自動化跨越到智能化的轉變，也就是提供智能服務。首先，“合鍛”將公司名變更為“合肥合鍛智能制造股份有限公司”，英文名也改為“Hefei Metalforming Intelligent Manufacturing Co Ltd”。同時，充分運用各類行業專業展覽會進行展示，邀請客戶走進“合鍛”智能運維服務中心，推廣傳播公司已擁有的智能技術新產品和所具備的智能化技術能力。在價值獲取上，“合鍛”不僅獲得鍛壓產品和解決方案收入，還獲得實時運維服務收入以及產品智能化改造、軟硬件升級等產品更新的服務收入。

2. 商業模式微創新策略

通過對“合鍛”的商業模式創新過程的分析，本文發現在持續微創新過程中，制造企業的微創新策略包括邊界跨越策略和邊界保護策略（表4）。

（1）邊界跨越策略

在微創新過程中，制造企業在既有商業模式上進一步聚合新的服務價值，從而擴大服務提供的內容和范圍，實現服務邊界的不斷跨越，本文將其定義為邊界跨越策略。從單機開發階段到成套開發階段，“合鍛”的商業模式是在基于客戶的生產制造需求，在提供性能優越的單機產品的基礎上，進一步跨越至定向設計、其他配套硬件產品提供、全套生產裝備的安裝與調試等服務，形成了針對特定制造產品需求的完整功能系統的價值定位，實現了由“鍛壓裝備+設計維護服務”的注入產品服務延伸至“鍛壓裝備+產品服務+使用服務”的嵌入方案服務。在智能開發階段，“合鍛”在滿足特定直接使用需求的基礎上，其新的商業模式又進一步聚合了實時監控、遠程支持等全方位和全過程的服務，跨越至“鍛壓裝備+產品服務+使用服務+支持服務”的融入平臺服務，不斷提升服務效率、降低使用成本。

邊界跨越策略的實質是持續跨越原有業務邊界，該策略通過不斷迭代制造企業的商業模式價值定位，使得價值創造和價值傳遞的內容和任務發生改變，從而改進價值獲取的來源，最終實現在既有商業模式基礎上的微創新。該創新策略強調對于企業資源和能力的持續挖掘，對于既有商業邏輯的細致提升，可以降低運轉新商業模式所帶來的經營風險，增加服務化所帶來的正向經濟效應，減少企業進入新服務業務領域的障礙，有利于制造企業避免陷入增加服務卻讓企業績效發生下降的服務化陷阱，穩步實現服務化轉型背景下的商業模式創新。

（2）邊界保護策略

在微創新過程中，制造企業以新型商業模式為主導，已有商業模式為輔助，呈現多種商業模式同時使用情景，從而有效保護了企業各類業務邊界，本文將其定義為邊界保護策略。該策略通過將新商業模式與已有商業模式同時使用，而不是用新商業模式取代已有商業模式，從而使得不同商業模式所針對的服務邊界得以受到保護。但是，不同發展階段中各類商業模式的地位存在差異，新型模式一直占據主導地位。“合鍛”以鍛壓設備的研究與生產能力為運行基礎，形成以融入平臺服務為主導，嵌入方案服務為跟隨，注入產品服務為補充的商業模式共存形態。

與此同時，在服務型制造發展過程中，制造企業處于不斷探索之中，邊界保護策略可以形成商業模式之間的協同效應，擴大企業的競爭優勢。但是，在使用中必然會面臨不同模式之間的資源沖突問題，解決的關鍵在于加強對于模式的統一歸口管理，讓資源的選擇在同一部門內進行調配，最大限度降低相互間競爭和優化資源配置。“合鍛”分別成立液壓機事業部、機壓機事業部和外貿事業部，使得不同類型的商業模式在各自部門內運營。

3. 商業模式微創新機制

通過對“合鍛”商業模式微創新過程的分析，本研究發現在商業模式微創新過程中有兩類機制發揮作用：誘發微創新行為的驅動機制和促使微創新完成的實現機制。

（1）驅動機制

根據內外部環境變化，企業會節律性地調整戰略節奏，而作為貫徹戰略的重要工具，商業模式創新也隨之發生[23]。不同戰略節奏的選擇對商業模式創新程度的選擇產生影響。從變化強度來看，戰略節奏總體上可以分為規則型和突變型兩種節奏，前者呈現出穩步前進的節奏，后者呈現出跨步前進的節奏。通過分析“合鍛”發展歷程可以發現，它采用規則型戰略節奏，即戰略的變換跟隨行業發展趨勢和用戶服務需求而變化，這種戰略節奏決定了選擇的微創新商業模式（表5）。

在產品開發階段，用戶關注于鍛壓設備能發揮何種作用，行業聚焦于鍛壓產品功能，于是“合鍛”將商業模式的重點放在定制化的服務需求上。在成套開發階段，用戶關注最終能夠制造出何種產品，行業聚焦于整體功能，于是“合鍛”將商業模式的重點放在綜合化的使用需求上。在智能開發階段，用戶對于服務要求更高，行業開始聚焦數字化、信息化與智能化的融合，于是“合鍛”將商業模式的重點放在智能化的全方位需求。

規則型戰略節奏要求企業在商業模式創新上選擇穩扎穩打、穩步前進，所以“合鍛”采用邊界跨越策略，充分挖掘既有商業模式全部價值。同時，由于市場需求具有異質性特征，仍然存在一部分用戶需求保持不變的情況，而規則型戰略節奏強調深耕市場，必然要繼續維護這部分市場群體，所以采用邊界保護策略使得原有模式得到繼續沿用。

（2）實現機制

通過對案例的分析發現，制造企業主要通過組織身份變換和組織慣例更新來實現商業模式微創新。其中，組織身份變換是實現商業模式創新的前提，支撐了創新方向與創新程度選擇[24]（表6）；組織慣例更新是實現商業模式創新的微觀基礎，支撐了創新的貫徹和落實[25]（表6）。

第一，組織身份局限變換。制造企業商業模式微創新中企業組織身份呈現局限變換特征，即組織身份的標簽保持不變，但是不同階段的組織身份含義發生微改變來支撐著價值定位與價值傳遞的微創新。“合鍛”一直保持著優秀的成形裝備制造企業的組織身份標簽特征，但是標簽的意義卻不斷發生變化。在注入產品服務商業模式中，組織身份的意義在于一流成形加工設備提供商，“合鍛”的價值定位突出一切皆能的產品使用價值，價值傳遞的核心在于差異化的產品設計與品質。在嵌入方案服務商業模式中，組織身份的意義在于一流成形加工方案提供商，“合鍛”的價值定位突出一體化的便利使用價值，價值傳遞的核心在于完整功能系統。在融入平臺服務商業模式中，組織身份的意義在于一流成形智能加工服務提供商，“合鍛”的價值定位突出一切即服務的使用價值，價值傳遞的核心在于即時服務系統。

第二，組織慣例擴展更新。制造企業商業模式微創新中組織慣例呈現擴展更新特征，即逐步增加與已有組織慣例相互支持、相互強化的新慣例來支撐價值創造與價值獲取的微創新。“合鍛”一直保持著鍛壓核心技術的組織慣例，也不斷增加新的慣例，并以此增加價值獲取的來源。在注入產品服務的商業模式中，“合鍛”不斷提升價值創造的能力，增加價值獲取的能力。在嵌入方案服務的商業模式中，“合鍛”一方面繼續提升在壓力機產品技術方面的價值創造能力，同時還在輔助設備與工藝、自動化集成技術等領域形成新慣例，價值獲取也由有形產品收入的慣例轉向產品與服務相結合的新慣例。在融入平臺服務的商業模式中，“合鍛”不僅繼續在設備研發方面不斷鞏固已有慣例，還進一步形成了合作研發的新慣例，價值獲取也在產品與服務相結合慣例基礎上增加了服務收入來源多樣化的新慣例。

五、 結論與啟示

圍繞“本土制造企業如何微創新商業模式”這一核心問題，本文最終得出以下結論：制造企業商業模式微創新經歷了由注入產品服務、嵌入方案服務和融入平臺服務的邏輯演化，創新過程中采用了邊界跨越策略和邊界保護策略，持續創新的形成是由跟隨服務化需求變化和適應行業發展趨勢的規則型戰略節奏所主導，組織身份的局限變換和組織慣例的擴展更新共同完成（圖3）。

本文的理論貢獻包括3個方面：第一，區分創新程度，從微創新視角探索制造企業商業模式創新，打開了微創新背后的驅動機制，推動了商業模式創新雙元性研究；第二，深入刻畫了服務化轉型情境下制造企業商業模式創新邏輯變化，識別了不同邏輯下的商業模式要素特征，有助于深入制造企業服務化轉型下的商業模式創新研究。第三，系統探索了制造企業商業模式微創新，澄清了商業模式微創新策略，解釋了商業模式微創新實現機制，將微創新研究領域由技術創新、產品創新進一步延伸至商業模式創新領域。

本研究的結論對于服務化轉型下制造企業持續創新商業模式具有以下實踐啟示：第一，制造企業持續創新商業模式不僅可以采用突破現有認知的顛覆創新，還可以采用不斷改進現有模式的微創新，采用何種創新程度由企業戰略節奏所決定，受到市場需求、行業競爭、企業資源能力等因素影響。一般來說，微創新適用于選擇穩扎穩打的規則性戰略節奏的制造企業。由于資源有限，這些企業大多在行業中處于追隨者的地位，習慣于緊緊跟隨市場需求、競爭對手，既不會超前創新，也不會過于滯后。同時，它們喜好穩健而非顛覆，在商業模式創新中習慣于漸進式完善，而不愿大膽嘗試全方位變革。第二，在商業模式持續微創新中既要考慮組織身份變換方向，也要考慮制造企業組織慣例更新程度。組織身份標簽應保持不變，標簽下的含義可以不斷發生改變；組織慣例的更新應在已有組織慣例強化的基礎上，不斷增加新的慣例，形成相互之間有效銜接。第三，創新過程中可以同時運用多種商業模式，不要過分強調模式之間的更迭，是否被替代應根據市場需求和競爭態勢靈活處置。但在同時使用中，制造企業既要增強不同模式之間的疊加效應，還要注意不同商業模式之間的區隔，避免陷入商業模式沖突陷阱。

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基金項目：安徽省哲學社會科學規劃項目“面向服務化轉型的中國制造企業商業模式創新研究”（項目編號：AHSKF2019D016）。

作者簡介：武光（1978-），男，博士，中共安徽省委黨校（安徽行政學院）工商管理教研部副教授，研究方向為戰略管理與商業模式創新。

（收稿日期：2022-09-23 ?責任編輯：殷 俊）