房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)信息化改革的“創(chuàng)新視角”

呂弘揚

財務(wù)管理信息化指的是在特定的環(huán)境下，出現(xiàn)的全新的財務(wù)管理方式。通過財務(wù)管理信息化實踐，能夠助力實現(xiàn)物流、資金流、信息流的同步，是財務(wù)管理集成化和規(guī)范化的體現(xiàn)。同時，借助財務(wù)管理信息化這一渠道，能夠推進財務(wù)組織彈性化，促進財務(wù)資源供應(yīng)鏈化，因此，其在實際操作的過程中得到了眾多企業(yè)的青睞，并且在財務(wù)管理的過程中發(fā)揮了重要作用。在財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)中，均需借助信息技術(shù)整合信息資源，尤其是在金稅四期上線后，對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化提出了新要求。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理信息化改革不僅是其內(nèi)部管理水平提升的需求，同時也是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。

本文從房地產(chǎn)行業(yè)的視角出發(fā)，探究在財務(wù)管理信息化改革中存在的問題，并且針對問題提出了切實可行的建設(shè)性舉措，旨在為企業(yè)財務(wù)管理信息化改革的順利開展提供新思路。

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化改革的必要性

有利于財務(wù)管理體系升級

近年來，國家針對房地產(chǎn)企業(yè)實施了“限購、限貸、限價”舉措，尤其是在2020年“三道紅線”實施后，對企業(yè)資金監(jiān)督和融資規(guī)范的要求愈加嚴(yán)苛。在這種情況下，企業(yè)就需要提升內(nèi)部管理能力，并且適應(yīng)外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施了財務(wù)管理信息化改革后，在內(nèi)部形成了信息、業(yè)務(wù)、管理模式之間的三項循環(huán)，并且將財務(wù)管理的內(nèi)容上升到了戰(zhàn)略高度，逐步在企業(yè)內(nèi)部形成了戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)全面融合的新局面，這對財務(wù)管理體系升級有著巨大的推動作用。

有利于提升資金使用效率

隨著對信息化系統(tǒng)應(yīng)用的逐步深入，財務(wù)管理信息化流程日漸成熟，所使用的信息化系統(tǒng)也逐漸向數(shù)智化模式轉(zhuǎn)變。在財務(wù)管理信息化改革過程中，對資金收入支出的監(jiān)管力度得以提升。此外，通過橫向縱向的數(shù)據(jù)信息對比，還能夠分析出過去在資金使用中存在的問題，掌控當(dāng)下的資金鏈結(jié)構(gòu)，預(yù)測未來企業(yè)各環(huán)節(jié)的資金需求，這對于提升企業(yè)資金使用效率有著積極意義。

房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理信息化改革中存在的問題

平臺協(xié)同能力不足

現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化主要是依托計算機、互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)平臺開展的，上述內(nèi)容組成了財務(wù)管理信息化資源、數(shù)據(jù)平臺、服務(wù)與日常的各項財務(wù)管理工作。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理信息化環(huán)境下，信息化平臺的基本職能是負責(zé)財務(wù)核算和監(jiān)督，信息系統(tǒng)的功能模塊尚未得到深度開發(fā)，共享能力較弱。此外，由于財務(wù)與其他部門的溝通交流存在滯后性，甚至存在信息孤島等現(xiàn)象，以至于會出現(xiàn)賬面數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不匹配的現(xiàn)象，不僅無法對業(yè)務(wù)開展進行前端控制，而且在對各項數(shù)據(jù)分析的過程中也無法及時提供精準(zhǔn)的決策支持，這對財務(wù)管理信息化發(fā)展的推進較為不利。

區(qū)塊鏈技術(shù)、云計算、數(shù)智化等多種信息技術(shù)的發(fā)展對房地產(chǎn)財務(wù)管理信息化提出了新要求，尤其是在金稅四期被運用后，更是需要房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中提升數(shù)據(jù)掌控能力、發(fā)揮數(shù)據(jù)信息價值，做好財務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)之間的融合工作，形成一體化的信息化財務(wù)管理模式。在這種情況下，房地產(chǎn)財務(wù)管理信息化改革勢在必行。但是，當(dāng)前部分企業(yè)在實際改革過程中，由于定位在財務(wù)核算職能向管理職能轉(zhuǎn)化方面，因此財務(wù)管理信息化工作的重點還是以事前預(yù)測決策、事中監(jiān)督控制、事后分析評估為主。在這種情況下，財務(wù)管理信息化的作用僅僅是體現(xiàn)在實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成化、計算便捷化、存儲電子化等方面，不僅難以從企業(yè)供應(yīng)鏈的角度降低成本、提升資金使用效率，也很難通過財務(wù)管理信息化改革的方式提升企業(yè)綜合競爭能力。因此，要將改革上升到戰(zhàn)略層次，從業(yè)、財、稅協(xié)同管理的角度出發(fā)，優(yōu)化信息化平臺的改革目標(biāo)，實現(xiàn)改革價值的最大化。

基礎(chǔ)性工作有待完善

良好的基礎(chǔ)性工作是房地產(chǎn)企業(yè)進行財務(wù)管理信息化改革的前提。但是，房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀與實現(xiàn)財務(wù)管理信息化改革的目標(biāo)還存在距離。

首先，房地產(chǎn)企業(yè)一般規(guī)模較大，通常由一個總公司和多個子公司組成，并且下屬項目公司往往存在合聯(lián)營經(jīng)營的情況。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)定方面存在多組織、多元化、跨地域等財務(wù)管理短板，再加上財務(wù)管理信息化職能定位模糊、職責(zé)不清，甚至部分子公司本身就擁有決策權(quán)，會導(dǎo)致財務(wù)管控難度進一步加大。基于此，企業(yè)在進行財務(wù)管理信息化改革的過程中，無論是在信息獲取能力，還是在財務(wù)監(jiān)督能力方面都會受到制約，財務(wù)管理的目標(biāo)也難以達成，這成為了財務(wù)管理信息化改革中的一大痛點。其次，財務(wù)管理信息化人才較為匱乏。人才是決定財務(wù)管理信息化改革成敗的關(guān)鍵，也是信息化改革的重要推手。然而，很多房地產(chǎn)企業(yè)都忽視了對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，再加上財務(wù)管理信息化改革需要建立在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上，需要對財務(wù)管理信息化的內(nèi)容、流程進行重新梳理和完善，這就對相關(guān)人員提出了新挑戰(zhàn)。此外，財務(wù)管理信息化制度有待完善。在財務(wù)管理信息化應(yīng)用過程中，雖然制定了相關(guān)制度，但由于企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容發(fā)生了變化，然而制度并未得到修改完善，導(dǎo)致在信息化改革中，很難通過制度手段約束相關(guān)工作，也導(dǎo)致財務(wù)管理工作隨意性較強。這不僅影響了財務(wù)管理信息化的工作效率，更影響了工作質(zhì)量。

優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化改革的舉措

提升平臺協(xié)同能力

由于房地產(chǎn)企業(yè)的項目產(chǎn)品多為不動產(chǎn)，財務(wù)處理過程相對復(fù)雜，因此，企業(yè)在改革過程中要結(jié)合實際，從全局出發(fā)，拓寬財務(wù)管理信息化的應(yīng)用領(lǐng)域，延展財務(wù)管理職能，從而夯實改革基礎(chǔ)。

首先要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定智能化、移動化、平臺化、電子化的財務(wù)管理信息化改革方案，確保上述方案能覆蓋到企業(yè)財務(wù)管理信息化的各個環(huán)節(jié)，實施全過程信息化改革，以全方位的角度優(yōu)化信息化操作流程，從而降低成本、提高資金使用效率。以財務(wù)管理信息化改革為契機，構(gòu)建上下游產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)信息庫，從而實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息價值的最大化。其次，要以當(dāng)前的財務(wù)管理信息化平臺為基礎(chǔ)，構(gòu)建業(yè)、財、稅三位一體的財務(wù)管理平臺，并在平臺中設(shè)置電子報賬管理、費用管控、資金管控、全面預(yù)算管控、風(fēng)險內(nèi)控、電子財務(wù)檔案、智能財稅、票據(jù)管理、供應(yīng)鏈協(xié)同、營銷費用控制等模塊，深度挖掘上述功能模塊的作用和功能。例如：在全面預(yù)算管控過程中，通過深度挖掘財務(wù)管理信息化平臺的功能，致力于實現(xiàn)全面預(yù)算編制管理、全面預(yù)算執(zhí)行和反饋管理，在企業(yè)內(nèi)部切實構(gòu)建出全面預(yù)算閉環(huán)式管理模式。這對于房地產(chǎn)企業(yè)合理利用資源，優(yōu)化資金布局至關(guān)重要。同時，企業(yè)在優(yōu)化財務(wù)管理信息化平臺功能的過程中，還應(yīng)立足于財務(wù)管理信息化改革目標(biāo)，在系統(tǒng)中實現(xiàn)PC端財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、稅務(wù)數(shù)據(jù)的全面共享，強化三者的融合能力，做到能夠隨時掌控財務(wù)管理核心數(shù)據(jù)，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)特性，設(shè)定個性化的改革管理模式，帶動企業(yè)核心能力的提升。

夯實改革基礎(chǔ)性工作

房地產(chǎn)企業(yè)競爭日漸激烈，業(yè)務(wù)板塊多元化、地域分布分散化、競爭趨勢白熱化成為企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。因此，在進行財務(wù)管理信息化改革的過程中，企業(yè)管理者需要做好各項基礎(chǔ)性工作，才能更好地應(yīng)對風(fēng)險，為企業(yè)提質(zhì)增效提供可能。

其一，要借助財務(wù)管理信息化平臺，在企業(yè)經(jīng)營過程中選擇適合自身的財務(wù)管控模式。例如：房地產(chǎn)企業(yè)可以積極實施財務(wù)集中控制制度，根據(jù)財務(wù)集中控制的特點，設(shè)置財務(wù)管理信息化組織結(jié)構(gòu)。積極實施“第一責(zé)任人”制度，細化崗位職能，強化資金的集中監(jiān)督和控制，逐步在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建多層次、多元化的財務(wù)管理模式，為財務(wù)管理信息化改革提供良好支撐。其二，要構(gòu)建復(fù)合型財務(wù)管理信息化人才隊伍。一方面，企業(yè)要在改革的過程中對當(dāng)前的財務(wù)人員進行篩選，并定期開展培訓(xùn)。通過培訓(xùn)明確財務(wù)管理信息化的改革方向、實施細則、改革目標(biāo)等，在提升人員專業(yè)技能的同時，為信息化改革夯實人才基礎(chǔ)。另一方面，在進行人才招聘的過程中可另辟蹊徑。例如：在人才引進的過程中，企業(yè)可以采取“訂單式”的人才培養(yǎng)模式，將企業(yè)需求和“訂單式”人才學(xué)習(xí)內(nèi)容相結(jié)合，在互聯(lián)互惠的基礎(chǔ)上，按照房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理信息化流程實踐教學(xué)，保證招聘的人才能夠在最短的時間上手財務(wù)管理信息化相關(guān)工作。其三，要加快制度改革步伐。房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理信息化改革的過程中需要在制度層面上下功夫，在制度改革的過程中緊盯主責(zé)主業(yè)，強化戰(zhàn)略引領(lǐng)和制度體系融合，創(chuàng)新制度實施流程，延伸制度在供應(yīng)鏈、市場鏈、數(shù)據(jù)鏈和價值鏈中的應(yīng)用范圍；優(yōu)化制度管理模式，在保證財務(wù)管理信息化改革制度靈活性的同時，將制度管理的“柔性”特征充分地發(fā)揮出來。

綜上所述，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理信息化改革過程中還存在諸多問題，但在未來的發(fā)展過程中，企業(yè)只要能夠從自身現(xiàn)狀出發(fā)，就能不斷取長補短，彌補改革中存在的不足，最終實現(xiàn)良性循環(huán)。

作者單位：寧波環(huán)球置業(yè)有限公司