物業企業財務共享中心體系建設研究

呂家

摘要：財務共享服務中心將企業集團各分支機構日常財務工作中同質和重復性的工作，通過優化和整合，集中起來進行流程化和標準化處理，達到規模效益，降低管理成本，加強財務管控，助推財務戰略轉型。物業公司涉及地域廣、城市多、項目分散，經營業務模式差異小，整體財務核算比較單一，對于大型物業企業，在追求精益管理的模式下，建立財務共享中心可以保障企業發展的前端風險可控，同時符合企業長期的戰略發展。本文對于物企共享中心的重要性、存在的問題、對企業的影響等進行了探討，并針對性地提出了建議。

關鍵詞：物業行業；財務共享中心；財務管理

物業管理的內容涉及到環境、安全、服務等，是房地產業必不可少的一個組成部分。從目前的物業行業來看，各大企業發展不平衡、涉及范圍廣，但是業務相對簡單、整體規范度偏低且市場競爭相對混亂、人員密集度較高但缺乏專業人才、內部制度不完善、權責不清晰等問題阻礙了企業的發展。物業企業各項管理成本不斷提升，但物業費調價相對較難，因此，對成本進行精益化管控、降本增效迫在眉睫，財務共享服務模式也就順勢產生。財務共享模式可以將簡單、重復的事情集中化處理，降低成本，統一標準，結合大數據深入分析業財融合提供的數據，將前端業務、過程風險、后端財務數據進行整合，為管理層提供精準的財務分析和未來規劃，明確企業發展戰略及目標。

一、物業企業財務共享中心的重要性

（一）降低經營成本，核算標準統一化

隨著項目的增加，物業企業在各地成立分子公司，配置財務負責人、核算、預算、資金等崗位，但是物業財務工作繁雜、重復性較高，傳統核算工作較多，若各地配置財務人員，會導致成本較高。集團若建立財務共享中心，可以將重復單一的工作集中化，減少人力成本，提高工作效率。在財務共享模式下，集團以及各分子公司采用統一的核算制度及流程，實現賬務處理統一化、標準化，消除分散核算存在的弊端，更有利于公司實現集中化管理。

（二）促進財務會計與管理會計的分離

財務共享中心的財務人員按照不相容職務相分離的原則分工處理各類業務：費報、票據、預算、應收、應付、資金、檔案管理等，而信息人員則負責改進業務流程、提供相關培訓、維護系統等工作。目前大多數集團公司的財務共享模式更類似于ERP模式，報銷采用線上流程，票據通過影像掃描，線上審核完畢后，通過快遞將相關原始單據寄到共享中心，由共享中心檔案組進行統一歸檔。財務共享中心主要負責財務核算的規范性、統一性、準確性和及時性，以及出具各類財務報表。共享中心的成立可以將總部和各分子公司的財務人員從繁瑣的會計基本業務中解放出來，把精力集中放在財務支撐、財務管控、財務引領等方面，從價值視角審視企業財務活動，多緯度分析經營數據，為企業的戰略制定和實施提供優質的決策依據，提高企業經營管理能力來應對市場的瞬息萬變，推動企業的有序發展。在財務管理中心和共享中心崗位分離后，財務會計不斷的走進業務、融入業務，對于傳統財務轉型為管理財務，能夠為企業帶來更多的價值，達到企業價值最大化。

（三）有效促進企業會計信息系統的建設

信息系統在財務共享服務中心和企業其他部門之間建立了橋梁。信息系統建設是經濟發展的必然趨勢，管理會計發展的重要組成部分是管理會計信息化。企業的共享服務中心可以利用先進的信息技術，實現網上銀行系統、辦公自動化系統、企業客戶和供應商互連系統和ERP系統對接，協調企業各部門內部的局限性，實現高效保質的服務，促進財務標準、流程信息平臺的統一，降低風險和成本，提高利潤。

二、當前物業企業財務管理存在的問題

（一）物業行業傳統財務模式管理的影響

物業公司屬于勞動密集型企業，人工成本巨大，依據常規物業賬務處理效率，每4-6個項目需配備一個財務會計。隨著集團企業規模化擴張，企業的管理層級日趨復雜、財務機構日趨臃腫、人員重復設置、成本急劇上升。目前大多數集團化公司組織架構為：集團下設區域，區域下設各項目，集團財務管理中心為職能專業崗位，各區域設財務部，包含財務負責人、財務經理、會計、出納等崗位，部分跨城市的項目還單獨設置了項目財務BP等崗位，導致成本較高。

（二）財務管控難以統一，潛在風險上升

集團各分子公司賬務由當地財務人員處理，基礎數據處理可能不及時，未按照統一標準和制度進行賬務處理，財務報表的出具可能受到區域管理者的干預，信息透明度和財務控制力較弱，存在財務數據不完整、不能真實反映公司的經營情況，從而增加企業運營及財務風險。比如，個別分子公司因年度績效考核壓力，可能存在提前確認收入或延期確認成本費用，從而導致財務報表相關數據不能真實的反應公司的經營情況。

（三）財務組織分散，財務轉型困難

物業企業的財務分布在不同的區域，各地財務自行分工，組織分散。傳統的企業財務管理部門簡單機械的審核單據、編制記賬憑證、銀行支付，出具報表、納稅申報，相關的記賬工作均在經營業務發生后進行記錄。但隨著企業集團規模的壯大，對財務人員的要求也越來越高，需要懂業務，參與業務，融入業務，能夠為業務進行培訓，提出建設性的意見。面臨如此現狀，這就需要傳統財務人員轉型，由記賬會計轉變為管理會計。

三、財務共享中心對物業企業財務管理的影響

（一）財務核算集中化，提高精細化管理

對于簡單重復度較高的記賬工作，推動集中管理是必然的趨勢。財務共享服務模式的推廣，可以將集團的核算流程標準化，提高核算質量和工作效率，集團能夠實時的掌握財務經營情況，集中開展管理工作、及時糾偏。同時，可以讓各項分工更加細致，費用審核、資金支付、總賬管理、應收管理、應付管理，優化配置公司資源，實行各板塊輪崗制，在提高財務人員的專業能力下還可以提供工作效率，實現精益化管理。

（二）提升財務核算準確性、及時性，不斷降低經營成本

財務共享模式下，簡化流程，權責分離，實現了核算集中化。信息技術的提高以及財務共享在很多集團化公司運營，在不斷探索與改善的情況下，技術已經得到了顯著的變化，使公司財務核算上更加的準確及時。在傳統的財務核算模式下，各個公司根據自身經營情況進行會計核算，集團總部無法詳細的進行監管，可能到導致部分城市公司出現舞弊行為。隨著業財一體化的推進，信息技術的不斷完善，各項數據有據可查，實現從結果到基礎數據的追溯，財務數據更加真實、透明，經營分析更加準確，能夠為決策者提供精準分析，做好決策支撐。同時，共享模式下的財務核算也提升了公司費用審批的及時和和準確性，通過線上流程的授權，所有的審核及支付全部在系統自動完成，防止人為操作的可能行，并且從時間上也推動了業務的發展，減少了的溝通成本。借助于網絡科技與信息技術手段，財務共享服務中心的選址具有更大的靈活性，可以向人工成本更低的二三線城市遷移，在財務共享中心服務內按照專業化進行分工，使某類員工僅負責一類事物，可以提供工作質量和效率，有效降低人工成本。

（三）強化公司風險防控力，增強企業決策力

公司財務核算流程統一集中，各項業務流程線上處理，財務數據有據可查，規范了財務核算的統一性、準確性，能夠實時的掌握公司的經營情況，動態的了解公司，加強了公司的風險預防能力，及時的發現并解決問題，并且能夠在第一時間發現風險漏洞及時采取措施化解風險。財務共享中心數據庫的建立，更是增強了數據分析功能，助力企業全面開展業務及經營分析工作，業務前端建立風險預警機制，動態分析公司經營情況及財務預測，后端為公司管理層提供有價值的參考信息，從而增強的決策力，助力公司長期的穩定發展。

（四）促進公司財務人員的轉型，培養專業化管理人員

財務共享服務中心的建立對公司財務人員未來的工作發展產生了很大影響。企業信息化水平的程度越高，要求員工能力越強。傳統基礎核算類重復性工作由全部由系統完成，基礎核算和財務管理分離，必將要求會計人員向管理型人員轉變，成為專業的管理型人才，未來的集團總部財務人員必將是強專業、精業務，懂戰略的綜合型復合管理人才。伴隨著集團化公司業務的紛繁復雜、多元化，財務共享中心的廣泛推廣，從財務管理上提升了公司精益化管理水平。

四、物業企業財務共享中心帶來的變革及效益

（一）財務從后端走向前端，全程參與，支撐業務發展

在人員培養方面，實現基礎核算向財務管理轉型，從前端業務開展進行參與，全程跟蹤、為企業管理者提供專業財務分析，包括項目損益、債權債務、現金流、風險評估等，培養業財融合的財務管理團隊，從數據結果反映業務前端的問題。

（二）信息化提升管理效率，線下審批調整為線上審核

在信息化建設方面，業務提交單據—影像掃描上傳—發票自動識別—OA流程審批—財務共享審核—費用憑證生成—資金系統應付憑證生成—銀企直連支付—報表出具這一完整的業務流，突破了財務與業務之間的壁壘，進一步提高溝通效率及時效性。

五、物業企業加強財務共享服務中心體系建設的建議

（一）明確財務共享服務的目標及未來發展規劃

財務共享中心的建立投入高、周期長、技術性強，在建設初期，應對財務人員進行宣貫及后續工作安排，根據財務人員對自己未來目標的定位進行專項培養。在工作過程中，調整公司組織架構，挖掘潛在的管理型及戰略型人才，為財務共享中心培養人才。同時公司管理層需要結合公司戰略發展定位，資金實力以及目標規劃總體考慮，避免企業的財務人員流失導致公司新增額外的成本，從而影響財務工作的正常開展。

（二）調整財務內部組織架構，及時推進業財融合

財務部門既是公司風險的把控者，也是運營的推動者，對于財務共享中心的建立起著至關重要的作用，因此，對于財務共享中心組織架構的設置，應科學有效。根據共享中心工作的劃分以及集團化公司財務轉型升級的變化，基本上將財務組織架構分為三大類型：一是共享型財務，負責財務基礎核算，主要包括費用單據審核、應付應收審核、總賬業務、資金付款、報表編制；二是業務型財務，負責經營風險，主要包括預算編制、稅務管理、風控管理；三是戰略型財務，主要負責企業全面預算管理、財務分析、績效評價、投資、融資業務、企業收并購等給公司高層提供決策支撐，以戰略發展為主的財務管理類事宜。不同的組織具備不同的能力，同時設置不同的權責流程，確保職責分離，崗位明確。財務共享中心的建立將規范財務制度、完善內部業務流程、提高財務管理工作效率，體現財務價值最大化，在共享服務建設與發展的階段，要關注新舊業務的平穩銜接。從公司長遠戰略發展來看，實現企業業財融合，可以提升企業經營價值與品

牌效應。

（三）重視財務共享服務人員的培養，鍛造復合型財務人員

共享服務模式下，財務的組織架構進行了相關調整，針對不同的組織架構，財務人員應具有不同的專業能力。比如，共享型財務應熟悉會計準則、熟練使用財務系統、具備較強的理論知識與操作技能，工作態度細致嚴謹；業務型財務應具備熟悉公司業務、對公司發展具有全局觀、掌握經營分析及考核框架的方法，同時具備發現問題、解決問題的能力；戰略型財務應具備市場預測分析、系統性思考能力、企業管理及資本運作能力。對于共享型財務、業務型財務、戰略型財務，公司應按照不同的培養模式，定期組織相關培訓，提升各類財務的專業知識，同時按照崗位2-3年進行輪崗培訓。內培外招是企業長期發展的重要人才發展方向，內部培養的員工，會更具有歸屬感、認同感、愿意長期留存在企業，而且內部員工更熟悉公司業務與未來發展方向，對于企業而言，可以降低離職率，減少人員變動帶來的隱形成本。

（四）加強網絡信息安全建設，強化風險管控意識

財務共享的正常運營離不開信息化的建設，企業應根據建設進度，對信息化進行升級優化，重點考慮設備機房、網絡服務器、公司環境、設備軟硬件等基礎設施。同時應將企業風控管理及績效考核納入財務共享管理，全面擬定財務風險管控機制，對相關業務及人員制定績效考核機制，確保前端數據的真實性、完整性、及時性。

（五）建立完善的財務共享服務人員的考評體系和晉升機制

作為企業內部獨立運行的組織機構，財務共享服務中心業務比較單一，重復性較高，為提升員工工作的積極性、能動性，企業應建立健全內部考核體系及晉升機制。建議KPI的考核以工作效率、準確性、及時性相關，以激勵為主；對于費用審核崗位，設置月度審核單據量、平均審核時長、準確性、服務評價等考核緯度，總體原則建議按照基本薪酬+浮動薪酬比例相結合的形式，按勞分配，不定期進行輪崗交換，提高共享財務人員的綜

合能力。

六、結束語

在當今大環境下，隨著信息技術的不斷發展，為了讓集團化的企業跟上科技發展的步伐，科學合理地運營信息化的手段，降本增效，提升企業經營價值，在提供優質服務的同時在成本上做到精益管理，財務共享服務作為新的財務管控模式順應而生。目前已經有較多的公司在探索財務共享模式，從業務到經營到分析，從會計核算到價值創造，共享服務模式的誕生，將把財務與業務更加地融入在一起，真正地實現業財融合，不斷地優化企業流程與制度，通過信息化提升運營效率，增強核心競爭力，實現企業的經營戰略目標。

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