制造業企業資金管理存在的問題及對策研究

陳群燕

摘要：財務管理處于企業管理核心的地位，同時也是進行企業管理的基礎，資金管理是進行財務管理的關鍵環節。現代企業不斷進步、發展，資金表現形式也開始呈現多樣化、復雜化特征，制造業的資金管理表現出較高的難度，多數企業出現經營風險甚至發展至破產清算，盈利目標未達到等，多數由資金鏈斷裂導致。鑒于此，本文從制造業企業資金管理特征出發，結合資金管理實踐對存在問題進行深入探討，并提出解決對策，以期為制造業資金管理提供借鑒和參考。

關鍵詞：資金管理；制造業企業；問題；對策建議

制造業企業的資金管理涉及資金來源規劃控制及對資金的使用、分配進行統籌規劃，明晰企業整體資金流動情況，全面掌握企業的發展動態及優勢、不足等，在充分與市場實際環境相結合的前提下，輔助企業進行資金統籌，并高效合理地利用資金。幫助企業縮減運營成本的同時，實現生產效率的提升，為強化技術、創新能力、夯實基礎，提高制造業企業的綜合實力，保證企業高速發展，進一步推動市場的良性競爭。當前，我國的制造業企業，其資金管理仍處于完善發展的階段，其中蘊含不少不足之處，對資金管理造成一定負面影響，因此，需在確定主要問題的基礎上，分析其形成因素，并提出科學的解決建議，來改善相關問題，推動我國的制造業企業實現結構的優化。

一、制造企業資金管理概述

（一）制造業企業資金管理含義

資金管理是所有企業財務管理的核心環節，是籌資、投資及運營等關鍵環節的基礎。作為制造業企業，其資金管理應著重在增、減、存三方面展開[1]。“增”為幫助企業進行融資，以提供企業發展的動力及生存基礎；“減”則指導制造業企業進行相關投資決策，達到對企業發展空間的延伸，不斷提升其盈利水平；“存”是對制造業企業存量的管理，以維持企業短、中、長期需求平衡?？傊圃鞓I企業實施資金管理應從自身實際出發對企業資金進行規劃、統籌。

（二）制造業企業資金特點

資金作為企業發展的重要支撐，不僅能夠幫助企業獲得更高的經濟效益，同時也可提高企業的市場地位。相較于其他企業，制造業企業依靠資金獲得維持本企業生產需要的相關生產資料，經制造后銷售并獲取經濟效益。因此，如何完成原始資金成本支出向收入的轉化，是制造業企業進行資金管理永恒不變的主題。制造業企業資金特征如下：

1.使用范圍廣

制造業企業主要的資金支出為采購、生產、銷售等若干環節，與此同時，制造業企業的資金還以材料、半成品、應收賬款及預付賬款等形式廣泛存在于企業之中。

2.周轉周期長

制造業企業所生產產品的生產周期極具穩定性，在這一過程中，制造業企業必須將絕大部分資金投入到產品的生產過程中，為保證資金的快速回收，必須保證企業具有充足的流動資金。但在上述過程中，企業需承擔較大的風險，如資金的使用周期延長，則可能降低企業資金周轉速度。

3.不穩定性較高

制造業企業的主營業務為產品生產和銷售，企業生產及銷售的導向極易受外部市場影響，導致生產投入的資金難以有效發揮，無法獲取最大經濟收益，并導致企業內部的因素也相應發生變化。因此，制造業企業應時刻關注外部環境因素，及時規避風險。

二、制造業企業資金管理存在的問題

（一）缺乏正確的資金管理意識

制造業企業多注重能夠為企業帶來產值、營收的產銷環節，卻未對資金周轉的速度引起足夠的重視，導致應收賬款、庫存的不斷增加[2]。各部門管理人員形成刻板印象，認為資金管理主要責任部門為財務部門，銷售部門則主要關注完成目標銷售額，造成應收賬款過高、客戶賬期過長；服務生產、運營主要是采購部門負責，由于相關部門未對需求進行評估、管控，造成了大量的無序請購，造成較高的呆滯庫存；生產部門為了提高產量，也造成了較多生產資源的閑置及浪費；公司管理層為了擴大市場，未結合公司資金資源實際情況而盲目進行投資活動，也占用了大部分資金，是企業產生較大資金風險。

（二）制造業企業對資金管理有效性有待提高

1.缺少資金管理價值意識

多數企業未從根本意識到資金管理對企業生存、發展的重要價值、促進作用，導致企業缺乏對資金的管理。這種價值取舍可表現在企業管理的如下方面[3]：未就經濟市場進行全面調節，未發現資金管理對企業的價值；沒有做好資金管理計劃，管理資金缺乏預見性，出現資金流動問題直接導致企業現金流變長、降低了資金使用效率；競爭呈現白熱化趨勢，企業疲于存活問題，未對資金管理足夠重視。

2.資金管理方式傳統單一

對于制造業企業而言，全球經濟一體化時代的到來同樣也是兼具機遇與挑戰的，企業規模不斷擴大，業務范圍拓展至全世界，制造業企業的組織形式也在不斷變化中。在這種背景下，部分企業對資金管理的方式仍停留在傳統的統收統支方式，對風險控制能力偏低，提高了壞賬風險，傳統的資金管理方式已與當前企業組織形式及發展不相適應，導致集中、授權管理中出現不平衡，阻礙企業的發展。

3.資金管理制度待完善

資金管理制度優化、完善是企業開展資金管理的前提和準則，更是企業通過資金深化內部調整的依據。在制造業企業中資金管理制度的不完善一方面表現為缺乏相應管理制度，另外一方面，在執行相關制度時無法徹底。如企業缺少資金管理制度、執行情況欠佳，則必然出現資金管理的一系列懈怠行為、后果。

（三）制造業企業缺乏對資金的有效監督

1.業務部門多具有自我保護意識，監督難執行

在制造業企業中，業務部分可直接產生利潤，處于核心地位，在資金管理制度執行及監督執行過程中，存在較重的自我保護意識，甚至產生對抗心理，直接導致難以監督難以深入至制造業企業各個流程、風險點，監督難以執行到位。

2.監督流于形式化、表象化

我國多數制造業企業制定了相關監督管理制度、流程，同時也設有監督職能及崗位，但實際執行中，多種監督形式難以產生較大影響力，造成這一現象的原因可能為：監督單位、人員進行資金管理意識相對較淡??；監督通常較滯后，只在事后產生效力，上述因素導致了制造業企業監督過于形式化，增加了資金管理的風險。

3.不重視監督部門

多數制造業企業雖在內部設立了審計部門，但其目的多為完善組織的治理形式，而未建立相關部門與高層管理者直接對話的通道，內部審計部門與其他業務部門平級現象比比皆是，導致監督的無效性，其監督作用難以完全發揮。

（四）內部資金管理控制、考核的缺失

多數制造業企業因無相應的審查及監督機制與之進行配套，造成了資金管理的內部控制無效這一現象，盡管部分企業制定了資金使用、審批的流程，也形同虛設；由于企業的資金管理缺乏來自內部的約束，使得規劃難以具備合理性，造成企業出現資金內部控制的缺失，對企業高效使用資金造成嚴重阻礙，也增加了企業資金管理的風險[4]。盡管絕大多數企業具備明確的資金管理制度，但在執行的過程中，缺乏對具體執行情況有效、持續的監督，也未設置相應的賞罰制度，造成該制度未對各部門員工發揮應有的作用，往往造成多種形式的資金浪費情況。因缺乏考核機制，導致資金管理制度難以發揮原本的作用，甚至等同無效，增加了企業運營風險，也為職業腐敗提供了滋生土壤。

（五）信息化管理滯后

制造業企業為人員密集型企業，市場競爭更加透明，其盈利水平直接決定了企業內部的運行成本[5]。在企業發展經營過程中，總是將資源優先分配給能夠直接創造價值的產銷業務鏈，進行資金管理則需要完全依賴人工作業，由于資金管理缺乏信息化支撐，導致在資金管理過程中信息化管理的滯后性，造成企業多數情況下資金管理的無效性；出現資金利用率低下、融資成本高且難度大等問題，更造成企業難以進行可持續發展、難以進行改造升級等阻礙企業發展的難題。

三、完善制造業企業資金管理的對策

（一）增強企業資金管理的意識

資金是企業進行所有運營活動的前提和基礎，系統的資金管理需要管理層、各部門密切配合進行規劃、執行。高層管理、財務主管領導應起領導作用，提高企業對資金管理的重視程度，強化資金管理意識，并將資金管理作為企業相關職能部門管理企業的有效手段。只有各級企業管理者的資金管理都增強了，才能將資金價值最大化。同時，還可組織資金管理相關人員前往優秀企業參觀學習，接受專業培訓，充分意識到資金管理理念對企業效益的影響，激發相關人員主動求變，推動企業資金管理實施的高效性、科學性。

（二）健全本企業資金管理若干制度

1.明確資金管理制度重要地位

如制造業企業進行資金管理時無計劃、無預算，無疑將影響企業的正常運行，導致資金成本的增加。因此，制造業企業想要獲得長久、穩定的發展，首先應摒棄傳統的作坊式資金管理手段，構建與本企業運營匹配度較高的資金管理制度，并用該制度指導企業的各項資金管理活動。

2.從資金管理制度層面明確不同性質資金管理方式

制造業企業應從資金管理制度上對籌資性、經營性及投資性質等相關資金進行區別管理。如：企業投資性資金的使用，需要所有企業的管理層共同商議、共同決策；在合理需求范圍內，也可授權財務負責人對籌資性資金的流入情況進行掌控；企業的經營性資金正常流出時，可對業務分管領導進行授權。在企業經濟活動中，完善的制度不僅使管理者管理時有制度可循，也可在企業開展業務的過程中總結經驗，使該制度更加完善。對資金的管理不應局限于傳統意義的資金，還應對應收賬款、商業票據等其他形式的資金制定專項制度。且管理制度要考慮企業實際運營狀況，結合相關法律法規，不斷完善、更新企業的資金管理制度，并用該制度指導企業的日常運營，促進企業的可持

續發展。

3.構建、完善企業內部資金管理控制機制

制造業企業采購、生產及銷售過程涉及多種形式資金流動，必須以科學的內部控制流程、監管體系為依托開展各項監管。資金管理與企業預算全面掛鉤，銷售部門對應收賬款負責，產生非合同約定收款應進行權責審批；采購部門應承擔合理、必要的采購、款項支付；生產部門按需請購、按耗領用；財務部門全面負責資金控制、監督，并按流程嚴格審批。

4.構建完善的資金管理相關考核制度

在現有的資金管理制度體系下，建立、健全產、供、銷各個環節聯系緊密的資金管理考核機制。生產部門以銷量定產量，制定領用標準則須以生產耗用為基礎，形成量化指標，并將該指標作為獎懲依據；采購部門以產量制定采購數量，按需采購、采購成本優化等情況進行獎懲；銷售部門按照合同規定發貨、收款，對產品呆滯、逾期賬款等進行考核；強化資金管理的同時，參考不同指標形成考核機制，賞罰分明，督促、激勵各部門進步的同時，促進企業戰略目標的實現。

（三）加強資金的監管

1.提高管理層對現金流重視程度

管理層應有意識提高資金周轉速度，可通過對應收賬款管理實現，可針對后期應收賬款回款及時性制定獎勵機制；強化對存貨的管理，在材料采購環節，按照生產需求分批次進行采購，避免庫存積壓占用資金；同時定期對存貨進行評估，及時處理滯銷貨物，加快資金回籠。管理層應有意識降低資金的使用成本，加強應付賬款管理的同時合理使用應付票據，以此減少現金支付的壓力。企業還可結合自身信貸信用、資金情況使用票據，使用成本較低的銀行，建立應收、應付票據臺賬，合理調配資金。

2.完善日常資金管理制度、預算管理體系

制造業企業通過深入調研并結合業務部門實際需求、公司管理需要對公司的戰略目標進行調整，并制定具有可操作性的資金管理內部制度。在日常運營過程中暴露制度的待完善之處，并對其進行調整，使之與企業實際、管理目標匹配。根據企業實際，設立層層參與的預算體系，保障各部門資金使用，并培養員工資金使用的預算意識，能站在公司管理的層面對資金使用做出規劃。建立資金預算后續執行管控機制：展開預算執行管控、事后分析工作，日常預算執行需要進行數據分析，發現差異并逐個分析，調整預算編制方法、流程。并將其納入獎懲范圍，將本企業實際的資金管理流動情況與原本計劃進行對比，完善考核機制，明確各崗位職

責歸屬。

（四）改善考核體系

具備了管理意識、管理制度，還需對結果進行考核。在多數企業的考核機制中，往往只重視對利潤指標的考核，致使管理人員為實現短期利潤而忽略對現金流的管理，企業無法脫離現金流談利潤，提升了意識，具備了執行動力，就要積極對執行結果進行考核。因此，企業應將現金流與考核指標密切掛鉤，建立激勵機制，從而實現有效的約束管理。

（五）著重實現資金管理信的息化建設

企業的長足發展必須進行信息化的制度管理，企業應建立、健全與本企業運營相匹配的資金管理系統，可借助ERP系統[6]連接產銷業務端、財務端，授權不同管理層級對相應業務流程進行管理，借助ERP系統可有效規避市場風險，并完成對市場走勢的預測，并依靠其風控機制提高對資金的管理效率，確保資金管理規范且高效地運行。在實現資金管理信息化這一過程中，本企業要結合自身發展實際情況進行硬件投入，確保各業務部門數據傳輸、功效的效率；同時引進資金管理人才，特別是與資金管理關系密切的財務金融類人才。

四、結束語

現階段，我國制造業企業想要獲得長足發展，必須與當前現代化企業發展的潮流相符，在注重企業規模不斷擴大、產品盈利能力不斷增強的同時，注重企業管理，構建并完善能夠使本企業實現可持續發展的長效管理機制，特別是自我管理方向，應動態調整、合理管控資金計劃、預算及收支，并使用信息化的手段實現對企業環境的控制，同時配合完善的資金管理制度及相關考核制度，確保制造業企業資金得到高效、科學運行，幫助企業穩步發展。

參考文獻：

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