淺談財務共享模式在國有企業的運用

劉鶯瑛

【摘? 要】隨著經濟全球化的不斷發展，我國各類企業的規模不斷擴大，企業財務管控的壓力和降低財務管理成本的需求越來越大，國有企業亟需探索如何實現從傳統會計模式到管理會計型財務管理模式的轉變。當前，財務共享這一現代化的管理模式，以一流的管理服務支撐企業的發展戰略與決策，賦能業務與經營，值得國有企業加以運用，以提升企業的綜合競爭力。論文通過探討WH集團對財務共享模式的運用情況，分析該模式對企業的積極意義，從而為國有企業運用財務共享模式提出一些建議，供國有企業參考。

【關鍵詞】財務共享；國有企業；經濟效益；財務管理

【中圖分類號】F275；F276.1【文獻標志碼】A【文章編號】1673-1069（2023）05-0194-03

1 引言

國有企業在我國的市場經濟中占據著重要地位，隨著信息化時代的到來，傳統的基礎性會計核算工作已不能滿足新時代的發展要求，國有企業的運營與發展面臨巨大沖擊。在競爭愈發激烈的今天，國有企業如何做大做強，更加高效地發展，提升企業的管理效率從而獲取更大的經濟效益是擺在國有企業面前的現實問題。為了在激烈的市場競爭中謀得一席之地，提高企業的經營管理水平，國有企業應積極探索新時期如何實現從基礎會計核算向管理會計轉型，并積極尋求適合企業的運營模式，從人員調整、業務整合、時間、資本、工作流程標準化等方面做出改進和優化。由于每個國有企業的發展情況不同及對財務共享服務的需求不同，現僅以WH集團為例，淺談非上市國有企業對財務共享模式的運用情況。

2 財務共享模式的含義及類型

2.1 財務共享模式的含義

財務共享是一種新型的企業管理模式，是指在財務領域基于統一的系統平臺、會計制度、核算方法和操作流程，對企業財務數據進行共享和管理。運用財務共享模式可以提升企業集團特定服務的專業化水平，有效促進集團內部管理變革，幫助企業集團降低成本、提升價值，從而進一步加大企業集團對各個部門、機構的管控力度。

2.2 財務共享模式的類型

財務共享模式按不同的標準可以進行不同的分類，按照企業財務共享服務采用的主要技術路線分類，可以分為傳統財務共享模式和新型財務共享模式。其中，傳統財務共享模式的核心是在人力成本較低的區域設置財務共享服務中心，會計人員通過專業化分工提高財務處理效率，該類型適合非跨國、跨地區的大型企業集團。按照財務共享服務中心的運作模式分類，可以分為基本模式、市場運營模式、高級市場模式和獨立運營模式。以基本模式為例，其是指財務共享中心只是企業內部的一個成本中心，僅為內部的分、子公司提供服務，不收取服務費用，而其他模式均采用付費模式來提供共享服務。

3 WH集團對財務共享模式的運用情況

WH集團是一家于2016年7月重組成立，下轄運營影視傳媒、演藝產業、文化設施三大主業板塊，并按照“文化+”的理念積極培育新興文化業態的國有企業。由于該企業由不同公司組建，隨著企業管理思想的不斷發展和信息技術水平的不斷提升，WH集團按照推進企業治理現代化建設的工作部署，結合集團財務管理的實際情況，根據集團人事有關規定及降本增效要求，實行集團財務中心管理制度。在獨立核算、分級控制的基礎上，實現財務集中管理模式，通過財務管理“標準化、規范化、集約化、共享化”等形式，合理控制管理成本。本文提出，可以從以下幾個方面進行財務共享中心的建設。

3.1 統一薪酬體系，實行合署辦公

為進一步建立健全會計信息質量治理架構和充分發揮財務管理效能，WH集團于2018年末設立財務中心，在人員管理上，全集團財務人員統一薪酬考核等人事關系和專業技能管理，在集團本部設立財務中心，作為資產財務部所屬管理機構。集團資產財務部與財務中心合并辦公，設置獨立的集團財務機構，各級子公司仍保留財務部門。集團資產財務部（財務中心）根據各二級公司業務情況及財務人員情況，擇優委派財務負責人，以集團財務名義委派至各下屬單位，財務負責人可以在兩家以上公司兼任負責人。資產財務部（財務中心）按財務流程及崗位職責配置財務人員，實行“分工不分家”，可以一人兼任兩家以上公司的財務崗位。在這一工作體系中，能夠實現財務人員、財務流程、財務數據的統一領導、統一管理、統一標準，打破原本一個單位配備一個財務負責人、一個會計、一個出納的冗余結構，有效降低人力成本。

3.2 打通互聯障礙，統一財務核算系統

在會計核算和報告上，全集團統一會計政策、財務制度、財務賬務體系、融資和財政專資管理，通過建立統一的數據核算系統及體系，統一核算期間、確認時點。具體包括，統一憑證附件材料標準、損益類科目計提確認標準；統一報表編制標準；規范往來款的催收催付標準；統一數據采集、分析、上報口徑的標準；統一預算編制、執行口徑標準；編制財務管理流程規范，將日常財務工作規范化。此外，集團財務共享服務中心通過統一的工作標準，如編制完備的集團公司預決算編制指南，建立一套以標準化業務流程為基礎的，可替代、可擴展的工作體系，做到業務流程的標準化和可擴展化，提高現有工作效率，形成集約合力。通過對財務管理工作的統一，提高集團公司生產經營部門獲取財務數據的質量，為財務分析和財務管理打下堅實的基礎[1]。

3.3 拓寬企業財務管理的綜合維度

在財務管理方面，在各企業負責人履行會計信息質量主體責任的基礎上，集團各二級及參照二級管理企業實行委派財務負責人制，橫向整體提高財務管理效益，保持財務工作的相對獨立性。在資金管理方面，WH集團以資金計劃管理為基礎，對成員單位的資金進行統一歸集、合理調度，統籌規劃資金往來和資產管理業務，優化配置資金資源，做到降本增效。資金集中管理以“全面集中、統籌管理，分戶核算、以收定支，資源共享、有償使用，服務至上、安全高效”為準則。這一模式將原本隸屬于不同公司的財務部門在垂直和水平領域串聯打通，統籌整合財務資源及資金資源，形成了新型的、統一的財務運作部門[2]。

4 WH集團運用財務共享模式的積極意義

從前文分析來看，目前WH集團的財務共享服務中心仍停留在完成財務會計工作、統一工作標準、提升數據可靠性階段，尚未開展貫穿供應、生產、銷售、采購等全流程以及全生命周期、全企業價值鏈協同的財務共享信息化建設，未能通過便捷、準確的電子數據自動化開展財務處理，無法實現票據的自動核對，未能實現從數據庫到數據倉庫，再到數據挖掘、數據分析、自動聯機分析的轉型。由于WH集團的業務大部分集中于同一個城市，企業發展規模較小，集團公司的各子公司業務具有差異化特征，考慮到企業所處的財務環境和要求的不同，財務流程在做到標準統一的同時，還兼顧了差異，從目前的實踐效果來看，WH集團運用了獨立財務中心的運作模式，是能夠滿足企業發展需求的，實施效果較為明顯，為集團公司帶來的積極意義主要體現在以下幾個方面。

4.1 有利于財務人員從專業型向復合型轉變

在傳統的財務核算體系下，財務人員主要從事簡單的基礎性核算工作，這類基礎性核算工作重復率高、低效、繁雜，創造的價值偏低。自建立財務共享體系以來，公司財務運作質量有了質的提升，極大地幫助財務人員擺脫傳統的、重復性的基本會計工作，借助對財務數據的分析，財務人員能夠擺脫基礎會計核算工作，為公司決策建言獻策，提供更多寶貴的意見和建議，進而幫助公司開展事前預測、事中控制和事后監督工作。財務人員將借此機會進入更高級別的財務管理角色，充分發揮主人翁作用，提高其對企業的歸屬感，從而更加全身心地投入工作當中。顯而易見，在提倡能者上庸者下的激勵作用下，員工自身能力得到了提升，同時，這有利于財務人員從專業型向復合型人才的轉變，獲得更多的機會參加公司的管理，充分發揮內部控制的作用。

4.2 有利于降低財務管理成本

在實行財務共享模式之前，集團公司旗下子公司眾多，但無論公司規模大小，各公司主體都需成立財務部門，為有效地做到不相容職務分離，還應同時配備相應的財務人員，這在很大程度上增加了公司的人力和管理成本，管理機構及上下層級冗余的劣勢尤為突出，極大地增加了財務管理費用。在財務共享服務中心建立之后，由于一人身兼多家子公司的財務負責人，或身兼多家子公司的財務工作，通過對共享部門的成立、組織結構的調整，提高了財務工作效率，從而達到降低企業運營成本及管理成本的目的。

4.3 有利于提高企業的競爭力

WH集團的財務共享中心利用標準化和規模效應的優勢，極大地提高了企業財務數據處理的效率，從而推動WH集團由傳統財務管理模式向現代化新型業財融合管理模式轉變。WH集團利用財務共享中心凝聚力強的特點，優質、高效地提供財務服務，財務管理緊跟企業發展戰略，有效地解決了財務管理與企業經營業務相脫節的弊端。通過將業務與財務相融合，整合財務資源，實現“1+1>2”的集中化優勢，為進一步的全面預算管理、績效考核等提供有力保障。通過資金集中管理，使得單位在投資理財、貸款融資方面取得更大的規模效益，如統一存款使得存款規模達到優惠門檻或者與銀行協定獲得存款優惠利率，從而提高利息收入等，借助規模效應的優勢提升了WH集團的綜合競爭力[3]。

4.4 有利于提高企業的經濟效益

企業建設財務共享體系的主要目的是實現企業價值最大化，保證企業戰略目標的實現。WH集團是由多家事業單位改制企業整合而成的國有企業，為了增強企業活力，針對機構冗余的客觀事實，通過建立財務共享中心，可以較好地對各項財務工作進行管理，將企業內部許多重復性工作進行集中處理，提高了工作效率，能夠有效地節約人力成本，并減少了對員工崗位的設置，降低了WH集團的辦公成本，提高了WH集團的經濟效益，促進集團公司戰略目標的實現[4]。

5 國有企業運用財務共享模式的建議

當前，隨著國有企業改革的不斷深化，越來越多的國有企業已經在不同程度上實現了財務共享，并積極思考財務共享模式應該如何進行優化，以更好地實現業財融合，服務企業高質量發展。結合WH集團財務共享模式的建設及應用情況，本文給出以下幾點建議，供其他國有企業或者準備推行財務共享模式的企業參考。

5.1 高度重視，強化組織保障

現階段，財務共享是國有企業財務管理發展的主要方向，由于財務管理涉及公司各個業務流程及各業務板塊，僅靠財務部門推動財務共享工作成效不高，必須引起國有企業主要負責人的重視，并取得有效的支持。在公司領導層面達成共識，由分管財務的公司領導牽頭，組織各業務部門、各業務板塊的主要負責人，組建企業財務共享中心建設工作領導小組，強化財務共享中心建設工作的組織保障，統一組織、分步推進企業財務共享中心建設工作。

5.2 充分認識，合理選擇財務共享模式

基于國有企業規模體量、管理基礎等方面的差異，在開展財務共享中心建設工作之前，應充分了解公司的各項業務性質、業務流程以及現有的會計核算、資金結算方式等，并根據企業的業務類型，統一核算規則，為財務共享中心建設夯實核算基礎。例如，對一些經常發生的費用科目直接明確6級核算科目，確保核算口徑的一致性，提高核算工作的質量和效率，這也有利于后續開展成本費用的數據分析。同時，在此基礎上，可結合企業發展需要，選擇基本模式、市場運營模式、高級市場模式和獨立運營模式等財務共享模式中的一種或多種，融合企業的經營模式，開發出符合企業自身需求的財務共享模式，深化業財融合，確保財務共享質量，促進企業實現高質量發展。

5.3 加強培訓，提高財務人員綜合能力

針對財務人員的培養是國有企業財務共享中心建設工作的重要一環，要切實做好財務人員的相關培訓工作，提高企業財務隊伍的綜合業務素質。第一，開展財務共享中心建設的宣貫培訓，讓財務人員充分了解財務共享中心建設的必要性和意義，減少現有財務人員的顧慮，引導財務人員進行自主轉型；第二，組織財務人員參加財務共享模式的業務培訓，把握財務共享模式的基礎運行方式，熟悉財務共享模式運行的工作要求，提高財務人員的業務素質，確保企業財務共享工作順利開展；第三，開展財務共享工作考核的相關培訓，讓財務人員明確地認識到財務共享工作中的考核目標及相關獎懲機制，既要激發財務人員參與財務共享工作的動力，也要讓財務人員認識到所面臨的工作壓力。

6 結語

當前，財務共享中心屬于一種現代化企業的財務管理體系，無論是國有企業還是民營企業，都應該清醒地認識到，必須結合企業自身實際情況，選擇適合自身發展的財務共享模式，以實現企業價值最大化為原則，從企業自身發展戰略出發，在成本與效益中尋求平衡點，將財務共享優勢最大化發揮，在實際使用時不能生搬硬套。例如，建立何種財務信息系統，且建設到何種程度，在啟用前應做好調研，制定完善的建設方案以及具體的實施計劃，財務核算及資金結算等工作必須滿足企業業務的實際需求，遵循為企業提質增效助力的原則，不僅要提高財務工作的合規化水平，還要深化業財融合，綜合權衡信息整合和輸出管理，優化業務流程，使與財務管理相關的各項工作都能順利落地實施，發揮財務共享服務促進企業高質量發展的作用。本文在國有企業財務共享中心建設方面提供了一些工作思路和經驗參考，以供學習和交流。

【參考文獻】

【1】田子楓.集團財務共享服務中心構建研究[J].質量與市場，2023（01）：67-69.

【2】樊艷麗.財務共享模式在企業集團財務管理中的應用策略[J].中國市場，2023（1）：136-138.

【3】楊巧英.國有大型企業財務共享中心構建的案例研究[J].會計師，2021（14）：55-57.

【4】王岑潔.財務共享模式在地方國有企業財務管理轉型中的應用[J].商場現代化，2022（8）：164-166.