阿里巨變

管藝雯　宋瑋　祝穎麗

阿里巴巴集團(tuán)的大規(guī)模改組計劃，是業(yè)務(wù)的需要，也是環(huán)境的需要。圖/視覺中國

3月28日，阿里創(chuàng)始人馬云被報道出現(xiàn)在杭州的次日下午，阿里巴巴集團(tuán)召開總裁會，宣布了大規(guī)模改組計劃——阿里將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，這些業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立融資甚至上市募股。

《財經(jīng)》了解到，這是一場由阿里巴巴董事局主席兼CEO（首席執(zhí)行官）張勇啟動的組織變革，馬云沒有出席總裁會。

調(diào)整后，阿里依然是一家上市公司，法律主體、財務(wù)主體沒有變化。新成立的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)大多延續(xù)已有的業(yè)務(wù)板塊。

但調(diào)整后，各業(yè)務(wù)集團(tuán)分別設(shè)立了CEO，并將成立單獨(dú)的董事會。這些業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO將不再直接對張勇匯報，而是對各自的董事會匯報。

一位阿里人士稱張勇花了幾年時間做準(zhǔn)備，這一次調(diào)整計劃始于2023年初，“阿里24年的發(fā)展歷史上前所未有，變化最大”。另一位阿里人士形容這次的調(diào)整是一場“巨變”，是翻天覆地的變化。

一位阿里前高管形容，這是化整為零，“對于一個求變的集團(tuán)而言是正確的策略”。但他同樣認(rèn)為，這么大的變陣應(yīng)該不是張勇能做決定的，“我估計要馬云協(xié)助才能拍板”。

上一財年，整個阿里集團(tuán)完成的成交額（GMV）為8.3萬億元。中國人網(wǎng)上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到2022年結(jié)束的時候，整個阿里集團(tuán)共有239740名員工，是騰訊集團(tuán)的兩倍多。

這家龐大的公司同時經(jīng)營著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計算等商業(yè)模式和團(tuán)隊基因完全不同的生意。

張勇接管整個阿里集團(tuán)后曾設(shè)置多種機(jī)制，試圖解決阿里“太大”帶來的問題。

但頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并不能擋住更具活力的競爭對手。根據(jù)《財經(jīng)》從分析師和相關(guān)公司內(nèi)部獲得的測算數(shù)據(jù)，拼多多和抖音電商2022年的GMV之和近4.5萬億元，相當(dāng)于阿里國內(nèi)電商業(yè)務(wù)的一半以上。

而文娛、外賣、酒旅等業(yè)務(wù)也沒能在整個阿里集團(tuán)的庇護(hù)下挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先的對手。同時環(huán)境也發(fā)生了變化，餓了么、盒馬等業(yè)務(wù)已經(jīng)不能使用淘寶龐大的用戶數(shù)據(jù)。

此次調(diào)整，有可能解決阿里的組織問題，讓阿里各業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO承擔(dān)更多責(zé)任。

面對拼多多、抖音這樣執(zhí)行力更強(qiáng)的年輕公司，阿里各業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)同樣面對巨大的挑戰(zhàn)。但在多位阿里人士看來，“相比‘合’在一起，‘分’是一個更好的選擇”。

阿里在2021年底設(shè)立了四大業(yè)務(wù)板塊，并分別確定了各自的分管大總裁，當(dāng)時這四人在內(nèi)部被阿里員工稱為“0.5層組織”，如果0層是CEO張勇，1層是事業(yè)群，那么分管大總裁就是位于其中的“0.5層”。

而這次調(diào)整后，《財經(jīng)》了解到，張勇在內(nèi)部稱，“0.5層將要變成真正的0層組織。”

這意味著作為阿里集團(tuán)董事局主席兼CEO的張勇將不再管理阿里的一切，每個業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO需要對各自的經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)，不再向張勇匯報，而是向各自的董事會匯報。

按照“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，阿里將分為三層——1個阿里巴巴的上市公司主體、6個業(yè)務(wù)集團(tuán)以及幾家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。

調(diào)整的背景是：在外部競爭上，它的對手環(huán)伺，而阿里各方面的增速都在放緩甚至減少；在內(nèi)部，阿里已經(jīng)成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同，過去很多年，在阿里的大體系之下，多數(shù)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，靠著淘寶和天貓賺來的錢長大，如今當(dāng)這些業(yè)務(wù)徹底獨(dú)立，它們必須學(xué)會自力更生。

六個業(yè)務(wù)集團(tuán)分別是云智能集團(tuán)、淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)、本地生活集團(tuán)、菜鳥集團(tuán)、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)、大文娛集團(tuán)，它們覆蓋的具體業(yè)務(wù)包括：

云智能集團(tuán)，由阿里巴巴集團(tuán)董事長兼CEO張勇兼任CEO。主要業(yè)務(wù)包括：阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院等，營收占比8%（數(shù)據(jù)來自2022年第四自然季財報）。

淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)，戴珊（花名：蘇荃）任CEO。主要業(yè)務(wù)包括國內(nèi)電商業(yè)務(wù)大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國內(nèi)貿(mào)易（CBU）等，營收占比69%。

本地生活集團(tuán)，俞永福擔(dān)任CEO。主營業(yè)務(wù)包括高德、飛豬、餓了么，營收占比5%。

菜鳥集團(tuán)，萬霖?fù)?dān)任CEO。營收占比7%。

國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，蔣凡任CEO。主要業(yè)務(wù)包括東南亞電商平臺Lazada、幫助商家在海外賣貨的全球速賣通（AliExpress）、國際貿(mào)易（ICBU）等，營收占比8%。

大文娛集團(tuán)，樊路遠(yuǎn)（花名：木華黎）任CEO。營收占比3%。

除去這六個集團(tuán)，阿里集團(tuán)還有多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司，包括盒馬、平頭哥、阿里健康、大潤發(fā)、銀泰、瓴羊等。其中盒馬已經(jīng)在籌備獨(dú)立上市。

不是每個集團(tuán)都一定能離開阿里獨(dú)立生存。比如阿里集團(tuán)財報將天貓的88VIP列為大文娛業(yè)務(wù)付費(fèi)用戶增長的主要動力之一。在集團(tuán)支持下，該業(yè)務(wù)去年四季度的收入依然在下滑6%、虧損10億元。

《財經(jīng)》了解到，在獨(dú)立的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司各自的董事會中，張勇可能會加入到部分董事會中，但目前這些集團(tuán)和公司的董事會人選暫未確定。

張勇在過去幾年已經(jīng)退出滴滴、微博等被阿里投資的公司的董事會。他也不在列大潤發(fā)和阿里健康的董事會——它們都是阿里控股的獨(dú)立上市公司。

阿里健康董事會名單（不包括獨(dú)立董事）：

朱順炎，董事會主席、執(zhí)行董事。阿里健康CEO。

屠燕武，執(zhí)行董事。阿里健康CFO（首席財務(wù)官）。

沈滌凡，執(zhí)行董事。阿里健康COO（首席運(yùn)營官）。

李發(fā)光，非執(zhí)行董事。阿里集團(tuán)資深財務(wù)總監(jiān)。

大潤發(fā)董事會名單（不包括獨(dú)立董事）：

黃明端，董事會主席、非執(zhí)行董事；原大潤發(fā)CEO。

林小海，執(zhí)行董事。大潤發(fā)CEO。

韓鎏，非執(zhí)行董事。阿里集團(tuán)同城零售副總裁。

劉鵬，非執(zhí)行董事。阿里集團(tuán)副總裁，B2C零售事業(yè)群總裁。

目前尚不清楚，在未來成立的阿里各業(yè)務(wù)的董事會里，張勇是否會有任職。

和張勇一樣，不再負(fù)責(zé)阿里一切的還有這家公司的中后臺職能部門。

2015年張勇設(shè)立“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系來支撐阿里多種多樣的業(yè)務(wù)，希望提高前臺業(yè)務(wù)的效率。六年后，張勇在內(nèi)部直言阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，中臺要變薄。

現(xiàn)在，阿里的中后臺職能部門將全面做輕做薄，這些職能部門將按照具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)入對應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)和獨(dú)立業(yè)務(wù)公司，而涉及它們共同需要的中后臺職能，這些職能部門將以專業(yè)服務(wù)公司的模式來提供服務(wù)。

張勇3月28日在公司內(nèi)部向員工們表示，過去阿里的很多核心能力都是基于中臺戰(zhàn)略，但今天，組織需要加速、決策需要加速、市場響應(yīng)需要加速，為了讓業(yè)務(wù)跑得更快，“過去的生產(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換，大家的心態(tài)要有所變化，真正為自己的業(yè)務(wù)而戰(zhàn)”。

2015年5月，馬云將阿里集團(tuán)CEO一職交給張勇，四年后他又卸任董事局主席一職。此后，張勇親力親為，不只是管理阿里主業(yè)，他曾每月飛去東南亞開兩天會，指揮Lazada的具體業(yè)務(wù)；也曾每周聽取盒馬匯報，關(guān)心只有幾十家門店的社區(qū)團(tuán)購試驗業(yè)務(wù)盒馬鄰里有何進(jìn)展；他還曾直接去餓了么上海總部開會，在餓了么，曾經(jīng)專門有一間張勇的辦公室。

馬云曾說，阿里就算做到102歲，也不應(yīng)該超過5萬員工。他卸任CEO時，阿里只有不到4萬人，只有三大核心業(yè)務(wù)（B2B、淘寶、菜鳥）。

之后八年，阿里的員工人數(shù)翻了6倍，年收入翻了11倍。此間，阿里先后收購了優(yōu)酷、高鑫零售（大潤發(fā)）、餓了么等業(yè)務(wù)，變得大而復(fù)雜。而大本身就是一個問題。

張勇很多年都是中國互聯(lián)網(wǎng)最繁忙的CEO，很長時間內(nèi)，一度有30多人向他直接匯報。

“像阿里這種又大、競爭對手林立、創(chuàng)始人又不在一線的公司，確實面臨著一個非常大的治理難題。”一位阿里管理層稱。

張勇試圖探索更有效的治理方法。2015年開始，他的探索主題是“大中臺、小前臺”，出發(fā)點(diǎn)是解決公司大而低效的問題。他說，“希望不是重復(fù)造低級別的輪子，而是更高效地、造出更多不同的輪子來。”

在“大中臺、小前臺”的基礎(chǔ)上，2017年-2019年，張勇引入委員會這一組織以加強(qiáng)治理。在這三年，阿里越來越走向“一個阿里”。到2019年，阿里又設(shè)立了一個13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會，以阿里CEO張勇為首、螞蟻集團(tuán)董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設(shè)五委四辦，五委四辦橫穿、縱穿整個阿里和螞蟻集團(tuán)。

該委員會在當(dāng)時一度被視為阿里在業(yè)務(wù)層面的組織最高機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計，目的是統(tǒng)一阿里和螞蟻的戰(zhàn)略，實現(xiàn)“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對敵”。盡管螞蟻早在2011年已經(jīng)和阿里拆分。

但委員會本質(zhì)是一種跨部門跨事業(yè)群的協(xié)作溝通單位，并沒有對權(quán)責(zé)清晰劃分。在多位阿里員工的感知里，這一聲勢浩大的發(fā)展執(zhí)行委員會并沒有實際發(fā)生作用。依然是“逍遙子和他的總裁辦”在做業(yè)務(wù)決策。

隨著阿里和螞蟻逐步切割，2020年起，13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會已停止運(yùn)作。

在此前后，張勇在內(nèi)部就“大一統(tǒng)”導(dǎo)致的低效和組織僵化進(jìn)行密集反思，隨之而來的是將中臺變薄。2021年7月，阿里的“百年阿里合伙人面對面”現(xiàn)場，張勇稱，中臺太厚的話，前臺很難獨(dú)立發(fā)展、快速跑起來。

2021年起，阿里進(jìn)入了新階段——“多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制”開始推行。張勇在內(nèi)部多個場合表示，讓各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自己算好賬。他在去年初的CTO（首席技術(shù)官）線管理大會稱，“把大鍋飯的鍋?zhàn)冃。咳艘豢阱仯迩宄ｅ伬锞瓦@點(diǎn)米，就這點(diǎn)水，就煮出來這點(diǎn)飯。”

他認(rèn)為推行經(jīng)營責(zé)任制的作用是讓業(yè)務(wù)在經(jīng)營和資源上更好閉環(huán)，本質(zhì)是“讓參與業(yè)務(wù)的各方能更好取舍”。

變革是業(yè)務(wù)需要，也是環(huán)境需要。同年，阿里因不正當(dāng)競爭被處罰182億元。張勇公開表示，“我更堅定了應(yīng)該全方位改革——改革我們的業(yè)務(wù)，改革我們的組織，改革我們的機(jī)制。”

此后，張勇試圖持續(xù)放權(quán)，2021年12月，張勇在他和近20位事業(yè)群總裁之間，增加了4個分管大總裁——戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，由他們分別負(fù)責(zé)阿里的四大業(yè)務(wù)板塊（中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)）。

這一全新的組織結(jié)構(gòu)確實發(fā)揮出了作用，讓各業(yè)務(wù)板塊的權(quán)力、責(zé)任更明確。同時，各個大總裁對經(jīng)營全局負(fù)責(zé)，因地制宜獨(dú)立制定不同的業(yè)務(wù)策略，應(yīng)對競爭。

但這還算不上是真正意義上的分權(quán)。比如，總預(yù)算怎么花，總裁們可以自己定。但總預(yù)算是多少，還是要集團(tuán)批。一位阿里的高管說，很多重大業(yè)務(wù)決策還是由張勇決定，“CEO拍板，總裁會更多是傳達(dá)、同步”。

用張勇自己的話說，“分管大總裁，是代表我和集團(tuán)在授權(quán)范圍內(nèi)分管一部分業(yè)務(wù)。”

從2015年至今，對于阿里這樣一家擁有復(fù)雜業(yè)務(wù)的集團(tuán)如何有效治理，作為CEO的張勇一直在探索解決方案，他的確解決了一部分問題，但又沒有解決真正的問題。

“阿里過去沒有真正的分，也沒有真正的合。”上述阿里人士稱。

阿里集團(tuán)有合伙人制度，允許創(chuàng)始團(tuán)隊任命公司董事會多數(shù)席位的權(quán)力，進(jìn)而也可以決定公司高管的任命。馬云與蔡崇信，是29名阿里合伙人中唯二的永久合伙人。

但馬云在把阿里交棒給張勇之后，他在具體業(yè)務(wù)層面，是“真正放手”。

現(xiàn)在也到了張勇作為管理者，在業(yè)務(wù)上真正放手的時刻。