財務集中管理體系建設的優化研究
——以Z市S集團為例

劉耀煜

（舟山商貿集團有限公司，浙江 舟山 316000）

一、Z市S集團財務集中管理現狀

（一）Z市S集團簡介

Z市S集團是市屬國有重點企業之一，注冊資本33800萬元，主要板塊為菜籃子工程板塊、農貿市場運營業務板塊、商貿流通業務板塊、投資管理業務板塊。集團下屬全資子公司13家、分公司4家、參股公司1家、委托管理公司3家。

（二）Z市S集團財務集中管理現狀

S集團主體由市場管理局轉制而來，雖然集團的財務管理模式在逐步向企業化轉變，但現階段還是偏向于基礎的會計核算模式。2020年底，Z市S集團按Z市國資委要求開始實施財務集中管理體系建設，歷時1年的建設期，現已建成初具雛形的財務集中管理模式，現階段實現了財務制度集中管理、會計核算集中管理、資金集中管理。

1.財務制度集中管理情況

S集團由集團財務部制定了統一的財務會計制度并出臺了具體規定和章程，就不同科目的核算內容等進行了明確，從而指導整個集團的財務會計工作。2018年以來，集團財務部先后制訂出臺《資金存放等財務事項規范管理辦法》《資金集中管理辦法》《固定資產管理辦法》《全面預算管理辦法》等制度，從而確保所有下屬公司的企業財務數據可比性，提高財務報告編制的便捷性。

2.會計核算集中管理情況

S集團結合集團實際，實行了不取消下屬公司獨立核算權限，采用統一會計核算平臺進行核算的模式。2021年，S集團以與銀行合作建設模式上線用友NCC系統，實現了集團本級及下屬子公司、分公司統一核算軟件，從而進一步加強了集團財務范圍內部協同，規范集中了基礎數據，解決了處理日常報表、合并報表及財務分析的編制難題，在不增加財務人力資源的同時提高財務工作效率，為集團管理決策提供及時的數據參考。

3.資金集中管理情況

S集團資金集中管理主要通過銀行賬戶統一管理、銀行授信統一管理、資金統一管理三項內容實現。

銀行賬戶統一管理：S集團各所屬企業銀行賬戶的開設須經集團統一審批同意后，方可在集團公開招標選定的合作銀行中進行開設（除融資等特殊情況外）。

銀行授信統一管理：S集團財務部根據各所屬企業申報匯總的資金需求計劃編制集團年度融資預算，統一申報集團銀行綜合授信，所屬企業根據融資預算和經營投資的實際需要，經集團批準后在集團授信總額度內申請銀行授信額度。

資金統一管理：一是設置資金池歸集閑置資金。S集團不改變所屬企業原有資金支付模式，在為各所屬企業保留自身銀行賬戶內日常營運資金額度的基礎上，通過資金集中管理平臺將閑置資金進行歸集并集中管理。如所屬企業臨時性出現營運資金短缺，可通過銀行財資平臺在線提出資金池臨時請款需求，經集團審批，集團可將歸集的資金池內資金下撥至所屬企業賬戶。二是對大額資金支付實施集中管控。S集團財務部按照企業規模及資金收支情況，在銀行財資管理平臺內按不同企業設置不同額度的審批權限，超過限額的大額資金支付，經所屬企業提出付款申請，經集團財務部審批后，方可支付資金，集團領導可實時查看資金管理使用情況。

二、Z市S集團財務集中管理存在的問題及成因分析

（一）Z市S集團財務集中管理存在的問題

1.會計集中核算業財融合程度不高

目前S集團本部和各子公司已建立起統一的用友NCC財務信息化管理平臺，實現了會計系統、會計科目、會計資料的統一，集團本級可以實時統計匯總各所屬企業財務信息，并實現自動生成合并報表等功能。但是現階段僅打通了資金管理系統與會計核算系統，可通過用友NCC系統中的現金管理模塊同步銀行財資管理系統中的銀行流水，根據銀行流水生成收支付款憑證，再自動生成默認科目的會計憑證的功能，但憑證對應科目需進行手工修改，業財融合程度有待進一步優化與完善，現階段可實現功能及流程如圖1所示。

圖1 Z市S集團會計核算和資金管理流程圖

此外，S集團會計核算系統的業財融合性不高，特別是對于菜籃子板塊中菜籃子公司幾十個門店核算和市場運營板塊各公司的近3000余處農貿市場攤位、營業房等資產租金收入核算，仍舊以傳統的人工核算為主，效率較低，尚未建立起從業務端到財務端的聯系。

2.信息系統建設不完全

（1）會計核算系統模塊不健全

S集團公司目前采用了NCC 核算系統和銀行財資管理系統，但是各個系統的功能較為單一，且系統之間缺乏緊密聯系?，F階段，該集團財務審批仍采用傳統的線下審批模式，各費用經審批后由各財務人員手工進行網銀支付，NCC系統通過現金管理模塊實時導入銀行流水生成對應會計憑證?，F有的NCC財務管理系統缺少了費用審批結算、預算管理等模塊，費用報銷、預算編制等仍然采用手工的方式，增加了會計人員的工作壓力。

（2）銀企直連系統穩定性不足

S集團通過銀行財資管理平臺為媒介搭建銀企直連系統，現階段在電信機房配置了兩臺前置機，每臺前置機有6個接口，能夠滿足12家銀行UKEY的配置。但從近一年的使用情況看，隨著合作銀行以及所屬公司業務量的增加，銀企直連的穩定仍有待優化，現階段會不可避免地出現銀企直連斷線導致財資系統銀行流水缺失、網銀付款失敗、網銀支付信息反饋滯后的情況。

3.資金集中管理不到位

S集團雖然已實現銀企直連功能，并通過銀行財資管理平臺打通其他6家銀行，可以僅通過1個U盾就能在銀行財資平臺實現網銀支付，避免了傳統網銀多頭支付的模式，但是賬戶資金的支付、各所屬企業網銀U盾保管仍由以各所屬公司財務人員為主體。各所屬公司雖然設有網銀支付和復核崗，但在日常資金支付過程中仍然會出現錄入人員自己復核網銀支付申請的情況，沒有真正做到不相容職務相分離，存在一定的資金管理風險。同時針對大額資金（一類企業50萬元，二類企業20萬元）支付，需履行下屬公司錄入—下屬公司初審—集團財務部審批的流程，流程較長，且無法實現實時審批，一定程度上會影響資金支付的效率。

4.財務人員統一管理不足

S集團現有專職財務人員43人，其中集團本級單設財務部，下屬企業中單設財務部（科）7家，其余公司內設辦公室（綜合科）。集團下屬公司財務部門人員招聘由各公司提出招聘需求，集團統一對外招聘，集團不統一管理、調配財務人員，各公司有相對自主的管理權。集團財務部不負責下屬企業財務人員的考核，下屬企業財務人員由企業自行考核。

（二）Z市S集團財務集中管理存在的問題分析

1.信息技術應用不充分

目前S集團財務人員主要的工作內容側重于核算為主，票據審核、支付結算、憑證錄入、報表編制等基礎性財務工作占據了財務人員的大部分精力，從而導致財務人員對企業的經營活動參與較少，不利于集團財務管理的轉型升級。此外，集團對于信息技術能夠給予財務管理的幫助認識不充分，雖然在信息系統的建設上投入了較多的成本，但側重于資金集中管理建設，對于核算系統的業財融合性關注不足。

2.資金管理重視不足

S集團沒有專門負責資金管理的人員，現階段已銀行資金管理系統，可以對公司的所有銀行賬戶進行實時、動態的監管，但著重關注資金池資金歸集撥付及大額資金的審批，并未集團整體的資金情況進行管理分析；對于子公司的支付管理，著眼于大額資金支付。由于缺少在線憑證審核功能，集團財務部對于此類審核也僅限于問詢資金用途，并不能從真實性、準確性上進行審核，導致資金管理工作存在盲區。

3.財務人員轉型及管理存在不足

S集團所屬財務人員側重傳統核算，對于管理職能的發揮不足，從財務人員轉型到企業管理人員的比率不高，晉升空間較為狹窄。在財務人員的招聘方面，由集團黨群人事部統一組織實施，但是人員的分配及需求由所屬企業提交，未采用財務人員委派制。財務人員的考核、工資發放都由所屬企業承擔，一定程度上降低了集團對于財務管理這個關鍵崗位的管控。對于偏遠小島的分公司存在財務管理招人難、招人困難的情況。

三、Z市S集團財務集中管理優化措施

（一）推動會計核算業財融合

根據集團實際，根據菜籃子模塊和市場運營板塊的特點，與用友軟件溝通開發購置經營資產管理模塊和菜籃子門店管理模塊，進一步加強集團重點板塊信息化建設，從而推動業財融合理念的深入實施，具體流程如圖2、圖3。

圖3 Z市S集團經營資產管理模塊業財融合流程圖

菜籃子門店模塊：根據入庫單自動生成存貨會計憑證，針對門店pos機銷售數據自動生成會計憑證，同時根據銷售數據自動結轉銷售成本，并相應減少存貨。通過模塊實現門店核算高效，改變原有手工根據入庫單、銷售單據手工生成憑證效率低易出錯的問題。

經營資產管理模塊：通過錄入房產、攤位的租賃合同信息，自動在對應期限生動生成收入的會計分錄，并默認對方科目為應收賬款，通過財資管理系統銀行流水備注房租信息，截取“房租”字段自動生成借方銀行存款，貸方應收賬款分錄，對于租金已收取的實現自動抵消應收賬款，對于現金收取的如市場攤位小額租金，自行手工錄入會計憑證，核銷應收賬款。同時設置租金收取預警機制，對超期限未收租金提示預警信息，從而更有效率地實現對于資產收入的管理效率與水平。

（二）完善信息系統建設

S集團應根據前一階段財務集中管理體系建設中存在的問題，選擇目前最需要的功能模塊，分階段完善信息系統的功能，對現有的用友NCC會計核算系統進行相應的優化和改進，購置新的模塊。通過在用友NCC系統中增加影像模塊，報賬人員可以通過影像系統在第一時間將原始憑證上傳至財務部進行審核，改變原有手工審核方式下因存在審批層級多直至審簽浪費大量時間、審批人員外出無法審核等缺點。此外，增加該模塊也有利于集團對于下屬企業大額資金審批，集團可以通過上傳影像實時查閱原始單據，增強對財務風險的把控。

（三）強化資金統籌管理

S集團現階段資金管理缺少專門的管理機制，為了進一步加強資金池集中管理資金的收益與集團整體的資金使用效率，應配備專門的資金管理專員，下屬各公司將下月支付金額匯總并上報到財務部資金管理員，財務部再制定集團整體的資金支付計劃。資金支付專員應該對每月的資金支付情況進行偏差分析，并將月度資金計劃的執行情況進行整理并上報公司領導，為管理層的經營決策提供數據支持，確保資金計劃與預算目標和公司戰略保持一致。同時針對各單位歸集的資金池內資金，做好資金的投資收益分配，根據資金使用計劃時間，合理選擇定期存款、結構性存款等方式，并做好各單位收益的結算分配工作，從而進一步盤活存量資金。

（四）強化財務人員統籌管理

針對S集團在財務人員管控方面存在的問題。一是建議探索建立財務人員委派機制，將下屬公司委派財務人員的考核納入集團財務部門，從而進一步加強對于下屬公司財務的監管。財務部門根據集團財務人員的整體能力、年齡、同一單位在崗時間等情況，經過篩選并進行輪崗，增強財務人員的綜合能力。二是制定科學合理的人才培訓和發展計劃。建立以業財融合為導向的人才培養理念，突出管理會計培養理念，著重培養既懂財務又懂業務的會計人員。一方面制定普遍性的員工發展項目，并結合績效評估考核等方式，進一步發現人才，促使優秀人才脫穎而出；另一方面要建立管理人才發展項目，提升人才的內控能力、領導力和全局視角，為集團公司高質量發展提供強大的后備力量。