國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的對策研究

林小菊

（江西暢行高速公路服務(wù)區(qū)開發(fā)經(jīng)營有限公司撫州分公司，江西 撫州 344000）

社會經(jīng)濟發(fā)展和市場管理體制的改革背景下，大中型企業(yè)在投資計劃管理與資本管理等各項工作方面都面臨了重大變革，而日益劇烈的市場競爭也使公司意識到了風(fēng)險問題，并企圖利用全面財政管理優(yōu)化資本使用方法。于是公司將全面預(yù)算管理與資本集中管理工作融合，有效解決以往問題，并逐步建立健全的全面預(yù)算制度，強化監(jiān)督管理力量，優(yōu)化考核方法，以此增強公司的競爭能力。在中國改革開放日益加強的新形勢下，企業(yè)財務(wù)體制更多，尤其是企業(yè)普遍采用了全面預(yù)算管理模式，而且又對資本實行全面的集中分類監(jiān)督與管理，有效推動企業(yè)財務(wù)工作的順利開展，但由于部分企業(yè)對于全面預(yù)算管理未能深入了解，因此產(chǎn)生了某些矛盾和問題，使得全面預(yù)算管理各項工作無法高效展開，必須引起企業(yè)注意，尤其是要在增強二者融合性方面實現(xiàn)重大突破。

一、簡述企業(yè)全面預(yù)算管理及資金集中管理

公司全面計劃管理，是指公司把所有的資源都提前對經(jīng)營活動進行了科學(xué)合理的分解，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵導(dǎo)向，公司需要把宏觀發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化并貫徹到公司具體的經(jīng)營管理工作上，才能實現(xiàn)科學(xué)管理、掌控公司整個經(jīng)營活動的目標(biāo)目的[1]。

（一）資金集中管理

資本是公司正常運轉(zhuǎn)的基本保障，是公司成立與發(fā)展壯大的必要條件，也是實現(xiàn)公司價值增加的主要目的。資本管理主要是根據(jù)公司自身發(fā)展中的投融資，以及公司集團內(nèi)部自由活動中對資本的配置，由公司領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)整分配資本的管理活動。

（二）全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的重要價值

全面預(yù)算管理的資源整合功能比較強，可以有效促進中國公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著國有企業(yè)投融資管理規(guī)模逐漸增加，中國公司通過對資本進行潛心運營可以有效增加公司資本的利用率，使公司全面預(yù)算管理和資本潛心運營有效地整合起來。第一，可以使中國公司發(fā)展更加具有戰(zhàn)略性和前瞻性，此外對這種統(tǒng)一管理的模型加以優(yōu)化，還能夠使中國公司全面預(yù)算管理的工作得以更加高效進行；第二，通過將二者相結(jié)合還可以提高中國公司資源的運用效益，特別是預(yù)防和抑制公司資本利用風(fēng)險的產(chǎn)生，從而推動中國公司可持續(xù)發(fā)展；第三，能夠促使公司財務(wù)機制更為健全，使公司財務(wù)管理工作具備價值鏈的特征，不但將資本用在關(guān)鍵點上，而且使其發(fā)揮了自身的功能，為公司發(fā)展壯大提供保障與服務(wù)。

二、國企實行全面預(yù)算管理的意義

國家在實際運營管理過程中，引入和實施全成本管理模式，能夠有效保證國家所有資本的安全，特別是對國有資產(chǎn)管理工作有著非常關(guān)鍵的意義。國家的資產(chǎn)組合中，以經(jīng)營性國有資產(chǎn)掌握了絕大部分股份，明確規(guī)定了出資人職權(quán)，以確保國有資產(chǎn)利潤分配的合理化和科學(xué)化，便利了國家良好的履行職責(zé)，也促進了國家的發(fā)展。對國家內(nèi)部實行全面計劃管理制度，可以直接對國家的所有生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)形成重大影響，提高了國家內(nèi)各部門間的相互協(xié)調(diào)，通力合作以實現(xiàn)國家目標(biāo)，并為國家財務(wù)工作創(chuàng)造了便利，以保證國家財務(wù)工作的正常高效進行。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)具備著強大的資源整合功能，對推動國有企業(yè)發(fā)展策略目標(biāo)的實現(xiàn)，有著非常大的利用價值。同時，由于企業(yè)的投融資管理工作的規(guī)模越來越大，可以通過集中投資來提高企業(yè)的投資使用效率，而將兩者有機地結(jié)合起來，不但能夠增加企業(yè)投融資管理工作的戰(zhàn)略性與前瞻性，而且能夠?qū)ν顿Y管理工作進行統(tǒng)一管理與優(yōu)化完善，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理工作活動得以更加高效進行。將兩者進行有效的結(jié)合，還可以促進企業(yè)投資利用效益的最大化，尤其是可以有效預(yù)防和遏制企業(yè)投資違規(guī)和投資浪費嚴(yán)重的現(xiàn)狀，使企業(yè)發(fā)展重新進入了可持續(xù)健康發(fā)展的軌道。將二者有效融合，還可以形成企業(yè)較為完備的財務(wù)管理制度，尤其是還可以使企業(yè)財務(wù)工作更加具備價值鏈特征，使資本既可以用在刀尖上，也可以充分發(fā)揮資本的血肉功效，而且又可以為公司戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造更加有力的資金保障與咨詢服務(wù)。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合存在的問題

（一）重視程度相對薄弱

對全面預(yù)算管理工作而言，唯有進一步加強資本潛心運營，方可使之充分發(fā)揮應(yīng)有的管理功能，但是，當(dāng)前一些國企對兩者之間的整合還沒有引起足夠的關(guān)注，這就給政府的全面預(yù)算工作帶來了不利的后果[2]。一些國企的財政預(yù)算仍處于管理方式上的滯后，或者僅對傳統(tǒng)管理模式進行融合，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作實踐性較差，在一定程度上對資金運作產(chǎn)生約束，這表明國有企業(yè)對于全面預(yù)算管理工作創(chuàng)新程度不足，資金運用效率較低，此外還有部分企業(yè)雖然能夠?qū)Y金進行整合，也從管理機制上做出了設(shè)計，但是在具體的執(zhí)行流程中卻不能實現(xiàn)有針對性地融合，從而造成企業(yè)全面資金管理工作上缺少有效保障，企業(yè)資金管理淪為形式主義等，因此必須引起國有企業(yè)注意。

（二）資金集中管理理念缺乏完善性

大中型國有企業(yè)多是分級管理，多元化運營，有眾多組成單元，而且遍布于全國不同的經(jīng)濟區(qū)域。所以，財務(wù)管理為離散狀態(tài)。但由于這些成員單位深受公司內(nèi)部管理、授信等方式的約束與影響，使之更關(guān)注于業(yè)務(wù)指標(biāo)，而忽略了資金管理工作，也沒有意識到由總公司實施的資金集中管理的重要意義，在企業(yè)進行資金集中管理時處在被動的適應(yīng)地位，甚至沒有領(lǐng)導(dǎo)能力。成員單位也并未真正把資金管理工作納入公司發(fā)展戰(zhàn)略之中，在資金操作與管理上也沒有科學(xué)的引導(dǎo)。雖然資金管理工作實際上由各個部門共同協(xié)調(diào)完成，但不少成員單位卻認(rèn)為資金集中管理只能是財政部的職責(zé)，和其他政府部門不相干，甚至錯誤地以為企業(yè)融資的規(guī)劃政策只需要由財政部領(lǐng)導(dǎo)制定即可。

（三）預(yù)算執(zhí)行比較差

全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行需要企業(yè)內(nèi)部各個部門互相配合與協(xié)調(diào)，因此多數(shù)國有企業(yè)將預(yù)算管理工作的重心放到了管理層面，對于實施、實踐層面 關(guān)注度不足，缺少嚴(yán)格的管控，導(dǎo)致全面預(yù)算管理最終成效欠佳，甚至沒有發(fā)揮出計劃的管理功能。再加之公司內(nèi)部企業(yè)間缺少有效的溝通交換，未能深入了解與分析計劃執(zhí)行過程中存在的偏差問題，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題無法有效解決，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作浮于表面，空喊口號，缺少實效，難以發(fā)揮相應(yīng)作用。

（四）考核機制缺乏健全性

當(dāng)前許多國有企業(yè)建立了財務(wù)制度，但部分公司仍然存在預(yù)算制度，財務(wù)管理方式、考評準(zhǔn)則和現(xiàn)實需求均不適應(yīng)。另外，不少國企上級部門雖然對預(yù)算管理的認(rèn)識在逐步提高，但內(nèi)部考評工作還是停滯不前，停留在了業(yè)績考核和利潤考評方面上來，由此造成了下屬企業(yè)內(nèi)部沒有對預(yù)算管理工作的重視，而是過分注重于追求效益，從而導(dǎo)致成本管理機制不完善，也起不了有效管理的效果。

四、國企全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的具體措施

（一）科學(xué)進行預(yù)算編制，完善全面預(yù)算管理機制

現(xiàn)如今，中國仍然存在著大型國有企業(yè)預(yù)算機制發(fā)展滯后的現(xiàn)狀，且公司預(yù)算編制方式也過于形式化，不利于企業(yè)財務(wù)人員對投資潛心經(jīng)營。而這樣的管理機制也背離了公司投資控制對象。建議國有企業(yè)對投資集中管理，進行全面的控制，形成嚴(yán)格的監(jiān)督機制[3]，為此，以下幾點意見可供參考。

1.完善了按期提交的計劃審核制度和逐級審核制度。并要求國有企業(yè)下屬的二級單位按照上級單位的全面預(yù)算管理工作目標(biāo)，進行企業(yè)全年的財務(wù)預(yù)算編制，并堅持逐級匯報計劃和審核工作。企業(yè)單位應(yīng)當(dāng)把經(jīng)過審核的計劃內(nèi)容按時下傳給二級單位，經(jīng)過審核以后的計劃內(nèi)容還需要比較詳細(xì)，但可以以年度或月份為單元，分為年度預(yù)算和月份計劃。如果每月計劃內(nèi)容不能夠累計達(dá)到年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，兩級單位就必須根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理實際狀況，把各個月度的計劃方案提早一周匯報，由企業(yè)財政部門或第三方財務(wù)公司加以審核，這一流程中，還必須根據(jù)項目類別進行分級。例如，抵消同級交易。若是外部公司的資金結(jié)算項目和計劃，或者需要及時做好資金匯總管理工作，可以要求同屬公司的管理人員單列資金結(jié)算計劃。

2.建議公司財務(wù)管理部門運用計算機信息技術(shù)手段，通過預(yù)算管理系統(tǒng)，使之與財務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合，實行財務(wù)數(shù)據(jù)的實時變更。財政資本監(jiān)督管理平臺是財政部門的服務(wù)重要核心，并建議優(yōu)先完成資金預(yù)算結(jié)算，然后，計算機系統(tǒng)會將核算統(tǒng)計結(jié)果和全面計劃加以比較，從而實行優(yōu)化管理。通過應(yīng)用資本計劃管理形式，將實際支付情況適時變更，如果資金預(yù)算額度發(fā)生重大變化，根據(jù)全面計劃方案要求，支付管理系統(tǒng)還會將賬戶的透支額度詳細(xì)分類，在部分支付時如果超出了這一額度，超過的部分還將暫停支付。

（二）提高重視程度

國企的經(jīng)營戰(zhàn)略性很強，所以其自我發(fā)展能力高低關(guān)鍵，這就需要在公司的財務(wù)工作中，從整體上加強對全面預(yù)算的關(guān)注，并且還必須把公司資本潛心運營管理與之結(jié)合在一起，這對于今后的國企財政工作，尤其是對全面預(yù)算的發(fā)展具有重要意義。這也就意味著，國企要真正加強兩者的有機融合，不但要形成科學(xué)健全的管理體系，還必須從企業(yè)組織機構(gòu)、人力、經(jīng)營、制度等多個層面入手，共同努力，完善整體的財政監(jiān)控體系，促進兩者的協(xié)調(diào)，從而提高公司的資金使用效率，提高公司的經(jīng)營業(yè)績。所以，在我國的國企融資擔(dān)保中，必須按照國家的全面財政管理流程，并逐漸的規(guī)范和規(guī)范使用。此外，國家還應(yīng)當(dāng)設(shè)立具體的工作機制，以加強對全面預(yù)算管理和資本運用集中管理的高效銜接。

（三）完善評估體系

全面預(yù)算管理以及資金集中管理項目均需要開展有效的評價，唯有建立科學(xué)和健全的評價系統(tǒng)，才可以使二者的整合工作更加富有針對性和實效性，同時也可以化解當(dāng)時存在的各種矛盾和問題，從而推動全面預(yù)算管理工作實現(xiàn)重大突破。在具體的管理執(zhí)行過程中，對國有企業(yè)也需要建立科學(xué)和健全的監(jiān)控評價制度，尤其是必須在對資金集中管理過程中存在的問題進行系統(tǒng)的調(diào)查研究，并加以調(diào)整和改進，并且還必須在實施全面預(yù)算管理工作的過程中實施監(jiān)控評價，對發(fā)現(xiàn)問題及時進行處理。健全評價制度，即要高度重視充分發(fā)揮國有企業(yè)資本核算中心的功能，設(shè)置專業(yè)的部門，承擔(dān)國有企業(yè)全面的評價工作，尤其是要從資本利用效果開始開展評價，建立嚴(yán)格的評價過程、考評內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)和考評結(jié)合的運用等等，從而確保評價工作能夠有的放矢，避免走形式的現(xiàn)象。

（四）強化全方位預(yù)算考核

建議公司通過設(shè)立全面預(yù)算考核激勵機制，以提高管理人員對財務(wù)預(yù)算的實施能力，并調(diào)動其主觀能動性[4]。大型國企也可以完善全面財務(wù)預(yù)算管理機制，通過合理使用現(xiàn)有資金，以做到對資金的合理管理，并按照各個單位所制定的投資計劃目標(biāo)，獎勵目標(biāo)明顯的部分。針對管理水平低下，且投資計劃管理不嚴(yán)格的部門和下級公司應(yīng)予處罰，為實現(xiàn)國企全面財務(wù)預(yù)算管理機制的高效實施，建議公司通過完善對投資計劃的考核制度，并采用績效管理方法，從而使企業(yè)能夠更好地執(zhí)行和運用全面的財務(wù)管理，從而提高企業(yè)在預(yù)算中的工作熱情。在計劃的實施過程中，可以使用結(jié)余方案，以執(zhí)行比例和編制正確性為基本參照，運用參數(shù)化的方式來度量對國有大中小公司下屬公司和下屬公司的計劃執(zhí)行情況?？己嗽u價指標(biāo)體系要與企業(yè)的現(xiàn)實狀況相符，并要根據(jù)企業(yè)的實際工作特點來確定考核的目標(biāo)，實行目標(biāo)責(zé)任制，具體劃分責(zé)任，并定期檢查計劃實施成效。

國有企業(yè)在財政預(yù)算管理制度實施后，都要對實施成果做出績效評估，即對公司各部分和各人員的管理工作做出績效考核，所以需要形成一個完善的公司財務(wù)預(yù)算管理制度績效評估系統(tǒng)，能夠形成周評、月評、年終評等績效考核系統(tǒng)。而且各個單位雙方都能夠共同組織監(jiān)督考核，能夠從上到下甚至從下到上，縱向橫向的開展考評，并全面地監(jiān)測財務(wù)預(yù)算管理制度實施的成效。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)具有一定戰(zhàn)略性，在我國國企不斷改革與創(chuàng)新的推動下，國家企業(yè)財務(wù)處理進入了全新的發(fā)展軌跡，使得全面預(yù)算管理工作的制度日漸完善，但仍有部分國有企業(yè)管理者對于全面預(yù)算管理和資產(chǎn)集中管理有效融合的重要價值未能深入理解，導(dǎo)致推行全面預(yù)算管理的過程存在一定問題，制約其開展的持續(xù)性和有效性。因此在今后國有企業(yè)財務(wù)管理工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要深刻認(rèn)知二者互相融合的重要意義，又要不斷創(chuàng)新管理措施，大力推進二者的深入融合，最關(guān)鍵要在提升企業(yè)重視水平、改革創(chuàng)新結(jié)合方式、健全企業(yè)評價制度等諸多方面實現(xiàn)重大突破，并爭取使之走上創(chuàng)新的發(fā)展軌道，為國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造了條件。