向市場競爭要高質量發展未來

劉青山

“紅色基因是中國建筑這支隊伍與生俱來的，這也就決定了我們能做到始終聽黨話跟黨走，黨中央提倡什么我們就堅決做什么。”

“中國建筑是在市場的反復錘煉中走上發展壯大之路的。”

“任何一個行業只要市場還在，企業就有發展空間。”

“如果我們沒有數字化的核心技術，在產業轉型中就容易掉隊，未來當建筑行業物聯網形成后，只能成為‘網上的一個因素，這與行業頭部企業的地位不匹配。”

中國建筑自成立以來，與眾多的的兄弟央企、地方國企、民營企業、外資企業，在完全競爭的市場領域比拼、合作、發展。最終，為什么是中國建筑拔得頭籌，成為全球最大的投資建設集團？

日前，《國資報告》獨家采訪了中國建筑黨組書記、董事長鄭學選，聽他解讀中國建筑的成功之道，探析中國建筑的未來之路。

《國資報告》：新世紀以來，特別是黨的十八大以來，中國建筑發展非常穩健。在您看來，最重要的體會和經驗是什么？

鄭學選：中國建筑一路走來，向著做強做優做大的目標前行，保持穩健發展的原因很多。最重要的就是我們趕上了國家經濟的大發展，特別是城鎮化的快速發展和交通基礎設施建設的爆發式增長帶來的難得機遇。就企業自身來說，得益于我們的紅色基因、市場化意識、國際化視野。

紅色基因是我們最厚重的底色。中國建筑這支隊伍的形成于新中國成立初期，“一五”期間，我們跟隨國家指令轉戰大江南北，承建了前蘇聯援建的156個項目中的大部分。所以說，紅色基因是我們這支隊伍與生俱來的。這也就決定了我們能做到始終聽黨話跟黨走，黨中央提倡什么我們就堅決做什么。在改革開放初期，我們沖到最前沿，創造了“深圳速度”；進入新時代，我們堅定投身黨和國家事業發展，實施雄安第一標，完成28個冬奧場館建設和運維任務；在疫情的關鍵時刻逆行出征，以最快速度高質量打造了“火神山”“雷神山”醫院，不講條件承接了各地政府900多個抗疫項目……在這個過程中，我們改革創新、敢闖敢拼，鍛煉了隊伍、塑造了品牌，展現了“忠誠擔當 使命必達”的中國建筑精神，贏得了政府和社會各界的認可和尊重，大家對我們承擔的建設任務覺得放心。這是政治優勢轉化為發展優勢的過程，體現了紅色基因的強大力量。

市場化是我們最鮮明的特征。在計劃經濟時代，建筑施工是服務行業，國家幾乎不做任何投資，企業跟著指令性計劃發展。改革開放初期，我國建筑業最早走入市場化，我們由國家建工局改革組建為自負盈虧的國有企業，再也不能像計劃經濟條件下那樣“任務由上級分配，開支向上級申領”，只能自己“找飯吃”。我們組建的時候，沒有資金、沒有資源，帶著劃轉進來的10億元項目折算資產，就這樣闖進了市場風浪學游泳，在市場中找項目、選拔干部、建設隊伍。市場化錘煉了我們的核心競爭力，讓中國建筑走上了發展壯大之路。中國建筑過去的輝煌得益于市場化，未來的發展仍然離不開市場化。

國際視野是我們的最獨特的優勢。上世紀50年代，我們按照國家部署，走出國門實施對外經濟援助；70年代末，以市場主體的身份主動進入國際市場。實事求是說，雖然海外業務給我們帶來的收入、利潤比例并不高，但幾十年來堅守海外市場，學習到了先進的管理經驗、商業化理念、市場化意識。當很多人還不知道海外是怎么回事的時候，我們就練就了企業的世界眼光，極大促進了中國建筑的發展。所以，推進國際化發展至今仍然是我們堅定不移的戰略。

《國資報告》：有人說，央企發展全靠各種稀缺資源支持。從毫無準備闖市場，到如今成為世界同行頭部企業。中國建筑這幾十年的發展，最大的資源是什么？

鄭學選：對于這個話題，我們在組建30周年的時候就總結過，40周年再一次進行了總結。我們始終認為，最大的資源就是人才，我們擁有著一支熱愛事業、熱愛團隊，經過市場風浪洗禮的人才隊伍。在企業最困難的時候，這支隊伍沒有散。黨的十八大以來，通過加強黨的領導黨的建設，這支隊伍更有“根”和“魂”。

現在中國建筑有37萬人，幾乎沒有工人，要么是管理人員，要么是科技人員，而且絕大多數都是從學生直接培養成長起來的。這些年來，我們社招比例很低，每年的校招超過3萬人，他們到企業也有很多適應不了，會被淘汰，而且比例不低，畢竟這個行業很艱苦，但最終留下的都成長得很快。

對于這個寶貴資源，更重要的是要用好。一方面，我們的干部選拔，始終要讓市場檢驗、拿業績說話；另一方面，我們注重物質與精神的雙重激勵。這兩點凝聚起了強大的戰斗力，所以我們這支隊伍在急難險重面前始終能夠沖得上、打得贏。

《國資報告》：現在中國建筑已經成為行業的標桿企業之一，很多人都關心中國建筑的下一步應該怎么走。在這方面您有哪些思考？

鄭學選：現在中國建筑已經成為全球最大的投資建設集團。我們認為之所以能走到今天，靠的是高質量發展，未來依然要堅定不移地走高質量發展之路。

一是要聚焦主責主業發揮優勢。中國建筑組建后，也曾嘗試過向建筑和地產以外的領域發展，但成功的案例不多。在充分吸取歷史經驗教訓之后，我們堅定了把主責主業做深做透的信念。當前，各大工程局做得已經很好，我們支持他們沿著主責主業繼續發展壯大。地產是我們的重要業務板塊，中海地產是主力軍。目前，雖然房地產形勢嚴峻，但與同行企業相比，中海地產依然是利潤總額最高的企業，競爭優勢依然顯著。任何一個行業只要市場還在，有本事的企業就能實現發展。

二是要搶占行業中的新賽道。企業要實現長遠發展，必須在發展賽道上掌握主動權，爭做產業鏈“鏈長”和核心技術的“策源地”。武漢火神山、雷神山醫院建設期間，我們就無意中當了一次“鏈長”。當時“英雄帖”發出之后，我們也沒想到現場會來那么多企業，那么多工人，那么多物資，這就說明中國建筑是具有號召力和組織力的。在激烈的市場中，僅有號召力和組織力是不夠的，如果沒有核心技術力量，就無法推動高質量發展，難以跟上建筑行業的轉型。未來，不管如何轉型，數字化和“雙碳”都是建筑行業繞不過去的兩大領域。

僅就數字化來說，相關資料顯示，當前建筑行業的數字化水平比農業的還差很多，這就意味著發展空間很大，為此我們組建了中建數科、中建科創。數字化時代的建筑行業會是怎樣，現在我們還沒有完全想清楚。但如果我們現在不去投入研究，沒有數字化的核心技術，在產業轉型中就容易掉隊，未來當建筑行業物聯網形成后，只能成為“網”上的一個因素，這與行業頭部企業的地位不匹配。

再一個就是國際化的路再難我們也要堅持走下去。當前，企業必須主動融入和服務構建新發展格局，才能實現高質量發展。去年，盡管疫情形勢十分嚴峻、全球經濟低迷，我們還是堅持超前謀劃新時期海外業務發展，召開了第十五次海外工作會，制定了以“一個方位、六個目標、五個路徑”為內涵的海外高質量發展戰略，推動新一輪海外大發展揚帆起航。

《國資報告》：近期大家對國有控股上市企業股價都很關心，特別是長期以來各建筑央企股價處在破凈狀態。您如何看待這一問題？

鄭學選：中國建筑的股價表現，跟我們的業務結構有關，以前地產好的時候，我們受自身基建業務占比較少的影響；現在基建業務發展起來了，我們又受到地產行業下行的影響。我們總結出，必須跟資本市場講清楚中國建筑是什么，要分專業板塊講，比如房建是怎樣干的，基礎設施是怎么發展來的。

雖然股價表現不理想，但是這些年來，我們分紅工作一直做得不錯，基本在20%以上。2022年雖然利潤下滑，但分紅比2021年還高了一點，這充分說明我們具有為投資者創造價值的實力，這個實力沒有在股價上得到很好的表現。

近期，證監會提出將建立具有中國特色的估值體系，將推動國有上市公司估值回歸，建筑央企股價破凈問題有望得到較好地解決。

《國資報告》：您也提到，“黑天鵝”“灰犀牛”說來就來。中國建筑如何提升自身的風險防范水平？

鄭學選：目前我們在施項目有1萬多個，但是風險基本可控，主要是因為我們具有一整套項目管控體系。

從上世紀80年代學習魯布革經驗開始，到后來跟日本大成建設集團聯合成立合資公司，我們在不斷向先進學習的過程中，建立健全了精細化管理體系。長期發展中，我們以高校畢業生為絕對主力的高素質干部員工隊伍，又讓我們這一套精細化管理體系在實踐中得到了很好地執行和完善。隨著項目數量快速增長，我們在精細化管理中突出“法人管項目”這個機制。現在我們有大批的項目經理畢業才五六年，按理說他們的個人經驗是不足以支撐這么大體量項目管理的，但他們為什么能夠游刃有余地完成一線管理工作？是因為背后有法人管項目這一整套體系的支撐，他所在的四級企業也好，三級企業也好，會給他提供強大的技術支撐、合約支撐、資源支撐和供應商支撐，甚至施工組織計劃都是上級企業幫他一起制定的，項目經理只需要完成好施工計劃的執行工作即可。這一整套管控體系，可以保證項目的風險基本鎖定。

我們分析，當前在公司的投資、金融和海外業務中，風險系數相對大一些。在投資業務方面，目前除了中海集團以外，我們所有的投資業務都要來總部“三堂會審”：第一是投委會的預備會，第二是投委會，第三是總經理辦公會。重大項目投資還要黨組會前置討論，然后董事會決策。經過這樣一套流程，能保證投資項目不出大的問題。中海集團有自己一整套評估體系，執行得比總部還嚴。在金融業務方面，國資委對這一塊要求非常嚴，我們金融業務主要是做技術性、事務性的工作，不太涉及戰略決策，所以這一塊的風險是可控的。在海外業務方面，政治、經濟、安全風險相對較大，但是目前海外業務占公司比重不高，所以這個風險總體也可控。